Eduardo Archanco's Blog, page 8

La astuta integración vertical hacia adelante de Google con Project Fi

La semana pasada vimos un nuevo capítulo de la integración vertical hacia adelante de Google, un intento por controlar más aspectos de su cadena de valor. Esta vez, la compañía del buscador ha hecho un movimiento que le acerca más al usuario. Al mismo tiempo, le da más poder y capacidad de maniobra.

Es significativo para el negocio de Google por varios motivos, pero también por el impacto que podría tener en otros players importantes del mercado.

Empecemos por el principio, como las buenas historias.

Qué es Google Project Fi

Project Fi es el operador móvil virtual (OMV) que Google siempre ha querido tener. Se trata de un paso en dirección a la integración vertical hacia adelante de Google pues le sitúa en el papel de una teleoperadora. De esta forma, estaría proporcionando el servicio necesario para utilizar smartphones con su sistema operativo.

Voz y datos a una tarifa básica de 20 dólares al mes con llamadas nacionales ilimitadas, SMS nacionales e internacionales ilimitados y llamadas internacionales a precios reducidos.

A esta tarifa básica hay que añadirle 10 dólares al mes por cada giga de datos que quiera utilizar el usuario. La buena noticia es que si no se gastan estos datos, Google te devuelve el dinero. También será posible utilizar esta misma tarifa en otros países, pero a una velocidad reducida.

Otra ventaja que ofrecen es la posibilidad de utilizar estas tarifas desde cualquier dispositivo compatible con Hangouts. Aunque parece una buena oferta, si echamos cuentas no son precios muy competitivos fuera de EEUU.

Y es que Google Fi tiene otras limitaciones importantes:

Está sólo disponible para usuarios del nuevo Nexus 6. Un terminal con un potencial reducido debido a que es nuevo, su precio es elevado y tiene unas dimensiones enormes.
Es necesario una tarjeta SIM especial, para acceder a ella hay que inscribirse en el programa. Es de esperar que se comercializarán muy pocas unidades.
Sólo es compatible con redes de T-Mobile y Sprint, dos operadoras con un alcance limitado en EEUU pero que combinadas pueden conseguir una buena cobertura.

Project Fi utiliza las redes de ambas compañías además de las redes WiFi públicas para proporcionar este novedoso servicio.

Visto así, parece que se trata de un paso pequeño en la integración vertical hacia adelante de Google. Pero es uno muy importante.

Dónde encaja la integración vertical hacia adelante de Google

Durante los inicios de Android, Google sólo contaba con su sistema operativo móvil como suyo dentro de la cadena de valor. Dependía del fabricante de smartphones además de la operadora de telefonía móvil de turno para llegar hasta el usuario.

Por el camino se perdía gran parte de la experiencia que proporcionaba el “Android puro”, ya que estos dos players modificaban los terminales a placer con capas de personalización y apps propias. El resultado era que un mismo terminal tenía apps duplicadas y triplicadas de serie y nada más encenderse por primera vez.

La integración vertical hacia adelante de Google dio un primer paso con el programa Nexus. Se trata de los terminales puros producidos por un único fabricante elegido a dedo cada generación. Estos modelos mostraban al usuario cómo era el Android puro a la vez que servía de guía e inspiración al resto de fabricantes.

Llegó un punto en el que la integración vertical de Google decidió que sería buena idea tener un fabricante propio. De ahí que comprase Motorola. Aunque apenas unos trimestres después tuvo que abandonar la idea de integrarse con esta compañía.

Google aprendió por las malas lo difícil que es el negocio de sus socios fabricantes.

De ahí que haya optado por un camino mucho más adecuado. Era inevitable que la integración vertical hacia adelante de Google decidiera convertirse en operador móvil.

Resulta muy esclarecedor comparar la integración vertical hacia adelante de Google con la que Apple ha tenido tradicionalmente. Desde el comienzo de la andadura del iPhone, Apple dictó los términos a las operadoras: nada de modificar el SO, nada de añadir apps o servicios de serie, ni logos de la operadora en el terminal.

Google ha tenido que dar un rodeo con su respuesta modular para conseguir un nivel de integración vertical similar al de Apple. Eso sí, ahora parece estar por delante de la manzana mordida en esta integración gracias a Project Fi.

Comoditización del negocio de telefonía

Las operadoras no sólo son “tuberías tontas”, meros proveedores de datos para el teléfono, sino que incluso su infraestructura más codiciada -la red de telefonía-, ha pasado a ser un actor secundario fácilmente intercambiable dentro de un paquete de servicios.

Así es como interpreta Ángel Jiménez en su columna de El Mundo las consecuencias de la integración vertical hacia adelante de Google.

No es ningún secreto que Google es una máquina comoditizadora que arrolla todo negocio que se pone a su alcance. Un ejemplo sangrante es la comoditización de Android, la cual se ha llevado por delante al negocio de muchos de sus socios fabricantes.

Lo que resulta extraño es que Google haya conseguido convencer a dos teleoperadoras para subir al patíbulo. Probablemente haya utilizado los mismos argumentos que veíamos con el Nexus 6:

Es un proyecto pequeño que no va a ningún sitio.
Apenas va a tener repercusión pues las ventas serán muy reducidas.
Controlarán el proceso de inscripción en el servicio.
Los precios no son muy competitivos.

Google habrá calmado el nerviosismo de sus nuevos socios al tratarse de un experimento minúsculo. Pero cargado de significado. Las operadoras en este esquema no son más que las “tuberías tontas” que mencionaba Jiménez en su artículo. Simples transmisores de paquetes de datos de un lado a otro y que no aportan nada en la cadena de valor.

¿Qué se llevan las operadoras a cambio de la soga al cuello? ¿Un trozo del pastel de los anuncios de Android? ¿Datos del uso de los terminales? Tal vez sea el único camino que le queda a las operadoras de telefonía, sobre todo si tenemos en cuenta que hay multitud de compañías haciendo unbundling de su negocio:

Whatsapp y demás servicios de mensajería han sustituido al SMS.
El surgimiento de FaceTime audio, Skype, Hangouts e incluso Whatsapp como alternativas a las llamadas tradicionales.

Las cadenas de valor siempre tienden a acortarse. La integración vertical hacia adelante de Google no es más que un nuevo intento por tomar un atajo hacia el usuario, saltándose a aquellos que la compañía de Mountain View percibe que no aportan nada.

Puede que la estrategia de Facebook esté arrinconando a Google en el móvil, pero viendo Project Fi al buscador le quedan muchos ases en la manga.

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La caída del modelo de negocio de Samsung en 6 gráficas

Sería imposible hablar del modelo de negocio de Samsung y no mencionar la historia de Corea. Desde antes de que comenzase la Segunda Guerra Mundial, Corea fue un país sometido al Imperio de Japón. La derrota del Imperio del Sol Naciente y el inicio de la Guerra Fría partieron el país en dos: al norte quedó el país bajo influencia Soviética y China, al sur se fundó la versión occidental de las dos Coreas.

El estado coreano bautiza a Samsung

Como consecuencia de la ocupación, la guerra y la inestabilidad de los sucesivos gobiernos, Corea del Sur (the good Korea como la llaman en Lost) era un país atrasado en lo industrial y que basaba su economía en la agricultura. Los gobiernos autoritarios del país se encontraron con este panorama y decidieron ponerle remedio.

Crearon los chaebol, un modelo de empresa basado en un conglomerado corporativo con presencia en varias industrias y sectores de un mismo país.

El término chaebol significa “negocio de familia” pero también se usa para referirse a un monopolio. La creación de estas entidades se fomentó directamente desde el estado con leyes, un régimen de impuestos especiales, crédito estatal y el dirigismo del estado coreano.

Samsung no es el único chaebol (LG es otro muy conocido) pero sí el más grande y famoso. Se calcula que el negocio de este conglomerado es el responsable de un 20% del PIB del país asiático.

Esta influencia en la economía de Corea le ha acarreado numerosas acusaciones de sobornos, tráfico de influencias y denuncias por pacto de precios con otros competidores (en la UE fue condenada dos veces por ello: fijación de precios en las pantallas de TV de tubo y otra vez por fijar precios de memorias DRAM).

Tiene presencia en multitud de sectores económicos de lo más diversos, desde seguros y material militar hasta electrodomésticos y electrónica de consumo. Además, Samsung es el segundo mayor fabricante de barcos del mundo. Por tanto, los teléfonos, tablets, ordenadores y televisiones no son lo único que fabrican.

La influencia de la cultura coreana

De la misma forma que no se puede comprender la naturaleza de esta compañía sin entender la historia del país, la cultura coreana es muy importante en el modelo de negocio de Samsung.

Para ellos, el éxito de su negocio es una cuestión de respeto. El respeto tiene una importancia en los países asiáticos que es superior a la de los países europeos y anglosajones. Tuve la suerte de charlar con un empleado de una compañía coreana en España y me contó lo siguiente:

No es una forma de respeto como la entendemos tú y yo. Para ellos, el negocio es una extensión de su país, de su cultura y de su persona. No puedes entender uno sin el otro. El modelo de negocio de Samsung es hacer de todo, pero no sólo ganar dinero sino también cobrar víctimas en el proceso. Cuando entran en un mercado, se fijan en un líder y van a por él con todo. ¿La competencia vende ordenadores a empresas? Yo te regalo además estas 4 televisiones por la compra de 20 PCs. Cualquier cosa con tal de colgar de la pared la cabeza de la compañía de turno. Para ello están dispuestos a perder dinero en el proceso.

Puede ser difícil de comprender (¿cómo van a ganar dinero regalando cosas?), pero el modelo de negocio de Samsung consiste en anegarlo todo con sus productos. Un ejemplo de esto es el mercado de smartphones, donde durante los primeros años de Android consiguieron desplazar a otros fabricantes como LG, Sony o HTC aliados tradicionales de Microsoft en la era de Windows Mobile.

La marea coreana

Centrándonos en el sector de electrónica, el modelo de negocio de Samsung es vender de todo sea en el mercado que sea. Es una maquinaria que está produciendo de forma constante productos de electrónica de consumo. Necesita estar en movimiento y dar salida a los productos porque sino pierde dinero.

Una televisión en una caja que todavía esté en el almacén es un peso muerto. Mejor venderla al precio que sea que tenerla acumulando polvo. Las cajas en los almacenes no te hacen ganar dinero, te hacen perderlo: ocupan espacio y necesitan trasladarse a otros sitios para poder venderlas. Necesitan dar salida a su inventario de forma inmediata.

Esta es la razón por la que cuando compras un televisor suyo, te regalen una tablet; cuando compras un smartphone te regalan otra tablet; compras 20 torres de ordenador, te regalan otros tantos monitores.

Además, el modelo de negocio de Samsung es asegurarse de que tienen toda la oferta que un cliente (corporativo o de consumo) jamás pueda desear. Fíjate en los modelos de smartphones, tienen  smartphones de todos los tamaños y colores imaginables. Los tienen con 8 y con 4 núcleos, con 1Gb, 2Gb y 3Gb de RAM. Con pantallas desde las 3,5 pulgadas hasta telefonazos con 6,6 pulgadas.

Al ser un conglomerado, tiene a su disposición casi todos los componentes necesarios para la fabricación de sus smartphones y tablets. Memoria RAM, procesadores, pantallas, todo queda en casa. Gracias a esto y a su tamaño, el modelo de negocio de Samsung disfruta de unas economías de escala que son la envidia de medio mundo.

No en vano, la compañía coreana ha sido responsable de la fabricación de numerosas piezas y componentes de su archienemigo californiano: Apple. Lo cierto es que el modelo de negocio de Samsung es el único en el mundo con la tecnología punta y las economías de escala suficientes para satisfacer las decenas de millones de productos que vende Apple todos los meses.

Así es la evolución del modelo de negocio de Samsung

A continuación nos vamos a centrar en uno de los brazos más importantes de este chaebol: Samsung Electronics. Todas las gráficas mostradas en este artículo utilizan billones de wons coreanos (kwons) como unidad, siendo su tipo de cambio actual de unos 1.080 wons por cada dólar. Su año fiscal coincide con el año natural.

La gráfica superior nos muestra la evolución de los ingresos desde el Q1 de 2008 hasta el Q4 de 2014. Es notable el espectacular crecimiento del modelo de negocio de Samsung durante los años 2009 y 2013. Años en los que la compañía reconoció el cambio de paradigma que supuso el iPhone y supo aprovecharlo en su beneficio.

Durante el mismo periodo de tiempo, los beneficios fueron los siguientes:

Si representamos beneficios e ingresos en la misma gráfica, obtendríamos el siguiente resultado:

No hace falta fijarse con demasiado detenimiento para encontrar varios puntos destacables de la trayectoria de Samsung y su modelo de negocio:

El crecimiento de los primeros años se produce de manera escalonada cada año, siendo el pico el trimestre correspondiente a la Navidad (Q4).
Samsung siempre ha tenido productos de todos los puntos de precio posibles, algo que beneficia en gran medida sus economías de escala y a “mantener el motor en marcha”. Cuesta más volverlo a encender que tenerlo en funcionamiento.
Pero también necesita vender grandes cantidades de modelos premium, pues es ahí donde se encuentran los márgenes en el mercado de smartphones.
Por eso, la primera oleada de beneficios, entre 2009 y 2011, se debe a los primeros terminales de la gama Galaxy S. La segunda se produce entre 2012 y 2013 y tiene mucho que ver con el lanzamiento de la gama Note. En combinación con la S, ambas gamas son el top of the line de Samsung en términos de precio.

Por último, es inevitable fijarse en el desplome de los ingresos y de los beneficios durante los cuatro trimestres de 2014. ¿Qué le ha pasado al modelo de negocio de Samsung? Veámoslo con detalle.

El fin de la excepción de Samsung: la caída de la división de mobile

Para muchos, Samsung ha sido el verdadero protagonista del mercado de smartphones. Sin embargo, este crecimiento ha demostrado ser artificial y muy sensible a otras fuerzas del mercado. Por eso podemos decir que el increíble éxito del modelo de negocio de Samsung era una excepción que amenazaba con corregirse.

En la siguiente gráfica encontramos al culpable de la caída de los ingresos y beneficios de Samsung Electronics:

Como puede apreciarse, el grueso de beneficios de explotación de la división Mobile de Samsung comienza a despuntar en el Q1 de 2012, llegando a su pico en el Q3 2013. Casi dos años que llevaron a afirmar a muchos analistas que su estrategia basada en cuota de mercado era acertada.

La visión más general de las divisiones de Samsung Electronics la representa la gráfica superior. Sus divisiones actuales son:

Semiconductor, responsable del diseño y fabricación de chips ARM para smartphones y tablets. Interesante ver cómo se nota el crecimiento de pedidos de Apple para los iPhone 6 durante los Q2, Q3 y Q4 de 2014.
Display se encarga de las pantallas con tecnología coreana.
Mobile tiene una clara influencia y peso en las cuentas del negocio de Samsung. Aquí también puede apreciarse el pinchazo de los últimos trimestres.
Consumer electronics aglutina las televisiones de la compañía junto con electrodomésticos y aire acondicionado.

En El Espectador Digital escribí sobre las amenazas a la estrategia del modelo de negocio de Samsung justo por las fechas en las que parecía imparable. Las tres fuerzas incontrolables que mencioné aquel entonces han acabado materializándose:

Comoditización del smartphone por culpa de Android.
La aparición de jugadores regionales, como Xiaomi.
La disrupción clásica contra Samsung.

Samsung no ha sabido capitalizar la ventaja que tenía sobre sus inmediatos competidores. Economías de escala, integración vertical exhaustiva, acuerdos con operadoras, capacidad de distribución mundial, marca. Todas ellas potenciaron la diferenciación del modelo de negocio de Samsung y todas ellas están en entredicho actualmente.

Tras convencerse a sí mismos de que Apple jamás fabricaría un smartphone de mayor diagonal, Xiaomi comenzó a acosarle por debajo.

Por tanto, tenemos a Apple arrebatándole ventas en la gama alta de las grandes diagonales con los nuevos iPhone 6 y a Xiaomi quitándole clientes en la gama baja. El primero desgasta la gama premium que alimenta sus beneficios, el segundo perjudica sus economías de escala, volviéndolas en su contra vía costes fijos.

Xiaomi y Apple asaltan la fortaleza de China

Xiaomi es visto por muchos como el principal culpable de la decadencia del modelo de negocio de Samsung. Este gráfico demuestra cómo la presencia de los coreanos en el gigante asiático se ha resentido enormemente.

Aunque su pico coincide con el auge de Xiaomi, no hay que olvidar que Apple firmó un acuerdo con China Mobile en enero de 2014, la teleoperadora más importante del mundo por volumen de clientes (más de 760 millones). Entre ambos y por las razones expuestas arriba, están quitándole el oxígeno a Samsung.

Una nueva estrategia para Samsung

Este 2015 va a ser crítico para el modelo de negocio de Samsung. Hace unas semanas, el chaebol coreano mostró su estrategia para este año junto con los nuevos modelos de Galaxy S6 y Edge.

Un enfoque muy ambicioso que pone gran énfasis en la diferenciación de sus productos frente a un mercado comoditizado. Android es un sistema operativo commodity, donde los fabricantes utilizan componentes commodity y los servicios también commodity están proporcionados por la propia Google. Ante esta situación es imposible diferenciarse si no apuestas a lo grande por alternativas propias.

Ahí es donde entran en juego la maestría en componentes como la RAM o la memoria flash de Samsung, además de la presentación de su plataforma de pagos móviles Samsung Pay y el acuerdo con Microsoft para instalar algunas de sus aplicaciones de serie en sus teléfonos.

El modelo de negocio de Samsung busca distanciarse todo lo posible de Google y el agujero negro de Android. Aunque las reservas indican que sus nuevos terminales se venderán con generosidad durante este 2015, Samsung no va a volver a ser el que era.

La excepción ha llegado a su fin.

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Por qué la estrategia móvil de Facebook acabará con Google

Hace tiempo que llevo observando cómo los problemas comienzan a amontonarse alrededor de Google. Uno de los grandes causantes es la estrategia móvil de Facebook y el impacto que está teniendo en la compañía del buscador.

Llevo años escuchando que los anuncios en el móvil son el futuro del sector. Hace 4 que terminé mi master en digital business y en aquel entonces los profesionales de la industria ya nos lo avisaron. Pero nadie tenía ni idea de cómo tenían que ser.

Con el paso del tiempo me he dado cuenta de que los anuncios en un móvil funcionan de manera radicalmente diferente a como lo hacen en un PC o una tablet. Cualquier usuario que haya prestado atención habrá notado lo mismo.

Las diferencias entre dispositivos son evidentes y tienen que ver con su tamaño, conectividad a la red o el uso que le damos en cada momento:

Un PC se utiliza en casa o la oficina con una red wifi siempre conectada. Se coloca encima de una mesa o en el regazo, por lo que se dedicará a usos prolongados delante de la pantalla. Al ser ésta más grande, los anuncios no se interponen demasiado entre el usuario y el contenido.
Lo que la estrategia móvil de Facebook ha hecho es explotar las diferencias con una pantalla de 4 o 5 pulgadas. El smartphone está siempre conectado, siempre en nuestro bolsillo dispuesto a satisfacer nuestras necesidades de comunicación. Lo utilizamos en intervalos cortos de tiempo y no somos tan permisivos con los anuncios.

En general, las webs móviles siguen una estrategia contraproducente. Colocar un banner fijo en una parte de la pantalla impide ver el contenido en todo su esplendor y acaba hartando al usuario.

Seamos claros: a nadie le gusta el formato actual de los anuncios. La mayoría no son intrusivos, pero basta con que un puñado lo sean para que se empañe a los que lo hacen bien o, al menos, no lo hacen rematadamente mal.

El problema de Google

A principios de año vimos cómo era el modelo de negocio de Google. Si echamos un vistazo a los ingresos de los últimos 5 años y su crecimiento año a año, obtendríamos esta gráfica:

Aunque Google sigue generando un buen negocio, el ritmo al que crece ya no es el mismo que los primeros años. Algo que es normal, puesto que siempre es más complicado cuando la base de la que partes es mayor. No es igual de sencillo crecer un negocio de 100 a 150 millones de dólares que de 10.000 a 15.000.

Pero aún más ilustrativa es esta otra gráfica:

Muestra la evolución del CPC (coste por click) medio de Google de los últimos años. Es una métrica que mide cuánto están dispuestos a pagar los anunciantes por cada persona que hace click en sus anuncios.

Supongamos que somos una marca que quiere anunciarse. Estas son las cosas que tendríamos en cuenta:

Tamaño de la audiencia alcanzada.
Cualificación de esa audiencia. ¿Son mis clientes, comprarán mis productos o interactuarán conmigo?
El CPC de otras plataformas de anuncios.

En general, un anunciante estará dispuesto a pagar un CPC superior siempre y cuando le salga rentable o cumpla unos objetivos de marca concretos.

El problema de Google es que su modelo de negocio depende de una parte ahora problemática (antaño muy rentable) de las búsquedas en internet: las que hacemos en un ordenador. Ahí, los usuarios toleran mejor la publicidad y los CPC son muy altos. Pero en cuanto la Era Post PC se ha establecido, las cosas han empezado a torcerse.

Cuando estamos con el smartphone, no estamos tan dispuestos a ver un anuncio o un pequeño video porque apenas tenemos unos segundos. Somos impacientes. No queremos perder el tiempo de la misma manera que en el ordenador de escritorio.

Y como el día sólo tiene 24 horas, la atención del usuario es un juego de suma cero. Si ahora pasamos más tiempo mirando el móvil, estamos menos haciendo otras cosas. Los hábitos del usuario han cambiado para desgracia de Google.

¿Qué tiene esto que ver con la estrategia móvil de Facebook? Veámoslo con detalle.

El cofre del tesoro de Facebook

Facebook ha demostrado tener una estrategia móvil mucho más efectiva que Google. Tienen grandes planes para Messenger, su nueva plataforma móvil: pagos móviles, sistema de atención al cliente y la integración con desarrolladores.

Mientras tanto, la compañía del buscador tradicionalmente ha dependido de una tecnología que se está quedando rápidamente obsoleta: las cookies. Líneas de código que se adhieren a los navegadores de los usuarios para identificar patrones de comportamiento que permita situarles en un segmento demográfico.

Es decir, si un usuario navega por páginas de ropa deportiva de mujer y lee blogs de running para mujeres de 30 años, es lógico asumir que se trata de una mujer de esa edad interesada en el deporte. Pero eso es una asunción, no tiene por qué ser real.

Es más, puede que ese ordenador sea compartido por varios usuarios, por ejemplo en una misma familia.

A pesar de estas limitaciones evidentes, las cookies han permitido florecer a la industria publicitaria online. Pero en el móvil no funcionan las cookies o no de la misma manera.

Ahí es donde entra en juego la estrategia móvil de Facebook. Esta red social no necesita adivinar quién está detrás de la pantalla o del teclado. Porque ya lo sabe. Sabe exactamente quién es y cuáles son sus intereses. Todo el modelo de negocio de Facebook gira en torno a este punto.

Nosotros le hemos proporcionado esa información de manera voluntaria. Con cada “Me gusta”, post o actualización de estado. Durante años.

Ese es su cofre del tesoro y la estrategia móvil de Facebook está dispuesta a exprimirlo al máximo.

Estrategia móvil de Facebook: el verdadero heredero de la Era Post PC

Con todos estos datos, era de esperar una estrategia móvil de Facebook que los explotase y los pusiera en valor. Business Insider ha desvelado una patente que la compañía solicitó hace unos años. En esta patente se describe un nuevo tipo de sistema de ad-exchange (un mercado de anuncios):

Si este exchange se materializa podría ser algo muy grande para la industria publicitaria online y la industria de publicaciones digitales: los datos de Facebook son líderes en solitario. Sabe quién eres, dónde has estado y qué te gusta porque se lo has dicho tú mismo — no está adivinando quién eres por tus hábitos en la red. La patente sugiere que este tipo de targeting podría funcionar con facilidad tanto en PC como en el móvil. Y al servir anuncios y contenido al mismo tiempo, tiene el poder de funcionar como un exchange híbrido entre anuncios y anuncios nativos tanto para los anunciantes como para las publicaciones online.

Lo que quiere decir es que Facebook estaría matando dos pájaros de un tiro, solucionando todos los problemas de los anuncios móviles y el de las publicaciones digitales, que están viendo cómo sus ingresos publicitarios caen año a año.

Los banners y otros anuncios más invasivos están dando paso a los anuncios nativos, aquellos que se integran con el contenido o con el timeline del usuario. Facebook promociona instalaciones de apps en nuestros dispositivos cuando visitamos el timeline de su app y ahí parece haber dado en el clavo.

Se están forrando con ese tipo de publicidad totalmente diseñada para cada usuario, haciendo que el CPC sea mucho más elevado en mobile de lo que debería ser. Los resultados de la estrategia móvil de Facebook son más de 2.500 millones:

Durante los últimos dos años, Facebook ha limitado el número de anuncios mostrados en PC en la parte derecha de su plataforma, donde la gente apenas prestaba atención. En vez de compensarlo colocando más anuncios en el feed de noticias de los usuarios — que son mucho más caros para los anunciantes y que sólo se muestran en el móvil — Facebook también cortó parcialmente estos anuncios en el feed. A pesar de esta jugada, Facebook ha sido capaz de hacer crecer sus ingresos medios por usuario.

Menos anuncios pero más caros, al contrario de lo que le ocurre a Google.

¿Y Android? No me hagas reír

Cuando se habla de la estrategia móvil de Facebook es inevitable que salga Android en la conversación. Google tiene más de 1.000 dispositivos con Android ahí fuera, pero no parece servir de mucho. Ya hemos dicho que los anuncios tradicionales en un móvil no funcionan de la misma manera y aquí tenemos la prueba:

La idea siempre ha sido que regalar Android a los fabricantes haría que la gente navegase más por la web, lo cual revertiría en más búsquedas móviles y clicks en anuncios de la red de Google. Pero de acuerdo con un nuevo informe de Goldman Sachs, los usuarios de Android no hacen click en muchos anuncios de Google.

Del informe podemos extraer los siguientes datos y conclusiones:

De los 66.000 millones de dólares en ingresos en 2014, sólo 11.800 provienen del móvil, apenas un 18%.
De esos 11.800 millones, 8.900 vienen de búsquedas en el iPhone de Apple, un 75% del total.
Los otros 3.900 millones provienen de Android, un 5,9% del total de ingresos ese mismo año.

Es decir, que Android apenas es una gota de agua en el océano de ingresos de Google.

La estrategia móvil de Facebook ya le supone más de 2/3 de sus ingresos provenientes del mobile. Tiene un plan de crecimiento ambicioso y realista. Visto esto, ¿quién es el verdadero heredero de la Era Post PC?

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Por qué me voy a comprar un Apple Watch de acero

Llevo varios meses dándole vueltas a la cabeza sobre si lanzarme de cabeza y hacerme con un smartwatch y al final he llegado a una conclusión. Hoy me gustaría explicar por qué me voy a comprar un Apple Watch de acero y cuáles son las razones que me han conducido a esta decisión.

Debo reconocer que la presentación del Apple Watch me dejó una sensación extraña, mezcla de entusiasmo por ver las implicaciones de la entrada de Apple en una nueva categoría y de decepción por ser una jugada que se esperaba. Pero sin duda generó la suficiente curiosidad como para querer saber algo más acerca de este nuevo dispositivo.

Una sola vez en la vida

La razón que más peso ha tenido a la hora de querer comprarme un Apple Watch es la siguiente: uno tiene pocas veces en la vida la oportunidad de probar un producto desde el principio de su carrera en el mercado.

Hemos hablado varias veces sobre el Apple Watch en este blog, entre ellos el modelo de negocio del Apple Watch y la disrupción que provocaría en Swatch. Por lo que vivirlo en primera persona será algo muy, muy interesante.

De todas las últimas grandes olas en la tecnología de consumo (curiosamente protagonizadas por Apple), esta va a ser la primera en la que pueda participar desde el minuto 1:

El iPod fue presentado en 2001, momento en el que yo todavía iba al colegio y no tenía ningún tipo de interés por la música ni la electrónica.
El iPhone vio la luz en 2007, coincidiendo con mi tercer año de universidad y mi estancia de Erasmus en Lisboa. Ahí empecé a tener cierto interés por la electrónica, pero no iba más allá del ser un usuario.
Con el iPad en 2010 las cosas ya eran distintas en mi vida. Trabajaba en una gran empresa y empezaba a incrementarse mi interés por los aparatos electrónicos, videoconsolas, portátiles y las compañías que los creaban.

Un año antes volví a tener un producto de Apple tras más de quince años desde el último: un Performa 460. Fue un iPod nano que Accenture regaló a todos sus empleados durante las navidades de 2008-2009. La verdad es que en este sentido siempre se han portado muy bien.

Aún quedarían unos años hasta que empezase a ver las presentaciones de las compañías tecnológicas en directo, pero sí que seguí el lanzamiento del iPad en Applesfera desde mi trabajo. En cuanto vi esta tableta, supe que quería una.

Que sería algo grande y que sería genial poder ser una de las primeras personas en probarlo.

Sin embargo, me dejé llevar por las críticas iniciales y las carencias que tenía el dispositivo de la manzana mordida. Acabé pasando de su compra y me arrepentí, al menos hasta que un año después me hice con un iPad 2.

La espera mereció la pena, pero nunca olvidaré haber perdido el tren de la primera generación. Pero también existe un lado de coleccionista en estas cosas:

Un amigo mío vivía por las fechas del lanzamiento del iPad original en Nueva York y acabó comprándoselo cuando volvió a España. Creo que aún lo conserva como una de sus preciadas posesiones y de vez en cuando me lo recuerda con sorna.
Hace años cuando tenía un iPhone 4, vi en una tienda en una ciudad en la que estaba de paso un iPhone original. Este modelo no lo llegaron a vender en España directamente, por lo que era algo raro verlo a la venta de segunda mano. Estaba en perfectas condiciones y a un precio bastante bajo: unos 150 euros. Dejé pasar la oportunidad y siempre lo he lamentado. Entre todos los iPhones que hemos tenido en mi familia, este es el único que nos faltaría para completar la “colección”.

Puede parecer que no hay un razonamiento lógico que soporte la decisión de comprar un Apple Watch de acero, pero lo cierto es que cuando algo te gusta uno no racionaliza la compra. Te gusta y si quieres, lo compras. Punto.

A nadie hay que explicarle por qué se gasta 2.000 euros en unas entradas a una final de Champions o 150 en un concierto de los Rolling Stones. O mejor aún, un bolso de 600 euros. Cada uno de estos ejemplos tienen alternativas mucho más baratas: ver el partido por la tele sin agobios, escuchar el disco en casa tranquilamente o hacerte con una réplica china del bolso en cuestión.

Pero todo el mundo sabe que no es lo mismo.

Android Wear y otros wearables

A partir de aquí viene una parte más lógica de mi proceso de decisión. Como apasionado de la tecnología, me encanta probar dispositivos nuevos siempre que mi presupuesto me lo permite. Tuve la suerte de que el año pasado me regalaron una Fitbit Flex por mi cumpleaños.

La utilicé a diario durante más de seis meses e incluso hice una reseña en Applesfera. Pero llegó un día de verano en el que me la quité porque me molestaba y la guardé en un cajón. Ahí se quedó desde entonces.

Esta experiencia me dejó claro que a los wearables les faltaba algo. No eran un producto completo.

El mismo año pasado hizo su entrada Android Wear con productos tan interesantes como el Moto 360. Aunque aún creo que Android Wear será un fracaso, siempre quise probarlo para tener una opinión propia. Sin embargo, Google todavía no permite su funcionamiento con un iPhone, algo que considero un error. Cambiar de smartphone no es una opción para mí por razones que no vienen al caso.

Por lo tanto, si estoy interesado en probar un smartwatch avanzado, no los horrores presentados por Samsung, no tengo ninguna alternativa. Sólo me queda el Apple Watch.

Por qué comprar un Apple Watch de acero y no la versión Sport

Existen tres colecciones de relojes de Apple:

Apple Watch Sport es la más asequible y comienza desde los 349 dólares.
Apple Watch de acero es la siguiente y su precio es desde los 549 dólares.
Apple Watch Edition es el de oro y aunque me gustase, los 10.000 dólares de su modelo básico me quedan un poco lejos.

Podría elegir para esta primera generación la colección Sport por ser la más barata. Pero desde que se presentó el Apple Watch de acero y lo vi con la correa milanesa, tuve que descartar la opción Sport.

A pesar de esto, tengo pensado comprar el Apple Watch de acero con la correa de goma, principalmente porque en Whistler tengo una bici que voy a empezar a utilizar varias veces por semana. Nunca he hecho ejercicio de manera regular pero aquí estoy descubriendo un montón de sitios y paseos espectaculares. Será genial volver a cuantificar la actividad y ejercicio diarios.

En resumen, elegiré una caja de acero con una correa inicial de goma pero sin renunciar a la posibilidad de poner una de acero en el futuro.

Otro detalle es el hecho de que el Apple Watch se comercializará en un número limitado de países inicialmente. Y da la casualidad de que Canadá está entre ellos, uno de los países que seguramente reciba Apple Pay a lo largo de este año (otra razón más por la que comprarlo).

No sé si será un éxito aunque creo que es muy probable que Apple acierte de nuevo, al igual que hizo con el iPod, iPhone y iPad. Pero por todas las reviews que han salido (la de Techpinions es mi favorita, donde curiosamente mencionan la posibilidad de utilizar el primer eslabón de esta categoría nueva como una de las grandes razones a favor del Apple Watch) puedo decir que es un capítulo tecnológico que se prevé interesante.

Si el Apple Watch acaba siendo lo que hace falta para arrancar este nuevo mercado, esta vez estaré ahí viviéndolo en primera persona.

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De cero a cien: así es el modelo de negocio de bq made in Spain

En un mundo dominado por las grandes multinacionales de electrónica de consumo, de vez en cuando se dan las características necesarias para que surjan pequeñas compañías regionales. Es el caso del modelo de negocio de bq, una empresa tecnológica con sede en Las Rozas, Madrid.

Su caso es especialmente interesante por lo que nos dice del mercado de smartphones global y por las razones de su acelerado éxito.

El comienzo de esta historia se encuentra en un producto tecnológico tan simple como universal: el USB. En esta época, empresas de todos los tamaños solían pedir USBs personalizados para repartir tanto entre clientes como sus propios empleados.

Era el año 2005 y el modelo de negocio de bq aprovechó el tirón de este mercado para ir creciendo año a año.

Luego dieron el salto a los lectores de libros electrónicos en 2009 y las cosas empezaron a ponerse serias. La evolución lógica pasó por los tablets y finalmente el smartphone marca de la casa.

Pero, ¿qué es lo que hace que esta compañía haya pasado de la nada a facturar más de 100 millones de euros durante los últimos cinco años?

Innovando en el modelo de negocio de bq

Grandes fabricantes como Apple o Samsung a veces no se centran en porciones del mercado determinadas porque no les interesa o porque no pueden servirla. Es por eso que bq ha tomado algunos puntos del modelo de negocio de Xiaomi en China.

Se trata de terminales buenos a un precio muy atractivo, siendo de las mejores combinaciones calidad-precio de la actualidad. Como consecuencia, pueden ofrecer terminales asequibles y libres de operador, es decir, vendidos directamente al cliente final sin que una operadora de telefonía tipo Movistar los subvencione.

Esto les permite jugar otras bazas con mayor libertad:

Establecer una relación directa con el cliente desde el momento de la compra.
Sin intermediarios que aporten poco valor.
Crear una atención al cliente personalizada como forma de aumentar el atractivo de sus productos. La rapidez en la solución de problemas es una de sus características más atractivas.
Proporcionan un servicio adicional de seguro contra robos y accidentes con una duración anual y bajo suscripción que suele contratarse en el momento de la compra.

Esa proximidad en el modelo de negocio de bq es lo que les permite dar un trato más personal que las grandes compañías. Es frecuente que un usuario con un terminal mucho más caro se encuentre en una batalla entre operadora-fabricante cuando surge un problema de fabricación.

bq aprovecha este fallo para posicionarse como una compañía que da mayor seguridad cuando surgen estos problemas.

También se han fijado en la estrategia de Xiaomi a la hora de reducir costes al máximo. Nada de publicidad a lo grande, tan solo el boca a oreja entre usuarios satisfechos por la marca.

Por todo esto, el modelo de negocio de bq ha tenido un éxito fulgurante en España. En 2013 vendieron alrededor de 400.000 unidades de Aquaris y aunque no hay cifras oficiales, se cree que el año pasado alcanzaron el millón de ventas y los 100 millones de euros de facturación.

Puede que esto no sean más que peanuts para compañías con un modelo de negocio como el de Apple o Samsung. Pero demuestra que son capaces de crecer y hacer negocio en un mercado tan competitivo como el del smartphone.

El apalancamiento en el ecosistema Shenzhen

Otras veces hemos hablado de Shenzhen, el ecosistema tecnológico chino que está fomentando la aparición de compañías tanto locales como extranjeras.

En el caso del modelo de negocio de bq, esta región de China ha jugado un papel importantísimo:

Shenzhen es una gran población 45 kilómetros al norte de Hong Kong y una parte muy importante de la zona industrial de China. Lo que hace que esta área sea tan interesante es que se ha convertido en una especie de depósito de partes tecnológicas que provee componentes que pueden usarse para crear cualquier cosa, desde smartphones, tablets y PC a cualquier otro dispositivo electrónico, los cuales pueden venderse después como productos de marca blanca.

La mayor ventaja de Shenzhen es la escala. Infinidad de marcas emplean su capacidad de producción, favoreciendo unas condiciones de precio que sólo pueden permitirse grandes como Samsung o Apple.

Aunque bq empezó diseñando sólo una parte de sus smartphones y dejaba el resto en manos de los fabricantes de Shenzhen, gracias a su crecimiento han podido reclamar el diseño completo de sus productos. Por eso ahora pueden afirmar eso de “Diseñado en España, fabricado en China” à la Apple.

Hay mucha gente que ve esto como algo negativo, pero es la forma natural en la que una empresa se desarrolla. Uno no puede comenzar desde el primer minuto haciéndolo todo, sino que sigue una evolución.

Fabricar estos productos por completo en España no es rentable porque la estructura de costes es mucho mayor. La mano de obra es carísima cuando la comparas con la china. Personalmente y si tuviera que elegir entre ambas, prefiero que mi país se quede con la parte de mayor valor añadido (el diseño) mientras que externaliza las que son intensivas en capital (fabricación) pero de menor valor.

Es muy fácil decir que bq debería hacerlo todo en casa, pero no es realista. Afirmarlo es ignorar cómo funciona la economía. Confundimos el juego económico como si sólo jugásemos una vez, pero lo hacemos constantemente. Cambia y evoluciona cada año y en el mercado tecnológico lo hace cada pocos meses.

Sin Shenzhen, el modelo de negocio de bq no sería viable. Los precios serían más altos y la gente no compraría sus terminales. Punto.

Luchando contra la comoditización de Android

Ya sabéis la opinión que tengo sobre la comoditización del smartphone provocada por Android. Puede que la guerra de precios sea beneficiosa a corto plazo para el usuario, pero al final las empresas cierran por la falta de diferenciación. Sin márgenes, una compañía no puede sobrevivir.

En este sentido, el modelo de negocio de bq podría haber optado por una solución fácil. Seguir vendiendo por internet terminales clónicos sin preocuparse por aportar algo diferente al mercado.

La conclusión inevitable hubiera sido que el resto de fabricantes commodity le hubieran aplastado a través de los precios. Pero bq optó por aprovecharse de la región en la que operaba y la cercanía con el cliente que surgía de forma natural.

Por eso es tan importante innovar en el modelo de negocio. Puede que a simple vista no se pueda hacer algo diferente a lo ya existente. A toro pasado, resulta que la atención al cliente era una asignatura pendiente de todos los fabricantes lo suficientemente atractiva como para abrir un mercado.

Me hace gracia cuando oigo eso de que un mercado está saturado. Me recuerda mucho al típico “está todo inventado”. No es así. Nunca es así. Y el modelo de negocio de bq es un ejemplo de ello.

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La estrategia de Facebook pone a Google contra las cuerdas

La semana pasada, Mark Zuckerberg inauguró una de esas conferencias que pasarán a la historia para su compañía. Durante esta keynote desveló la estrategia de Facebook y, chico, debo decir que es apasionante.

Fue hace cuatro años cuando leí el libro El efecto Facebook y desde entonces reconozco que siento debilidad por esta red social como negocio. En ese libro se desgrana el origen de la startup así como su posicionamiento de cara al futuro de internet.

Un futuro que comienza a desplegarse poco a poco ante nuestros ojos y que aspira a sustituir todo lo que hizo de Google el gigante que es hoy en día. Una versión mejorada de la web, pero dentro de Facebook. A fin de cuentas, esta red social se ha convertido ya en lo que millones de personas en países en desarrollo conocen por “internet”.

Este es uno de esos momentos en los que me alegro de estar viviendo esta época llena de innovación y tecnología aplicada a la vida de las personas corrientes.

Una familia de apps bajo Facebook

Durante la presentación de la semana pasada, pudimos ver la “familia” que compone la estrategia de Facebook:

Facebook Groups: 700 millones de usuarios medios mensuales (MAU).
WhatsApp: otros 700 millones de MAU.
Facebook como red social: 1.400 millones de MAU.
Messenger: 600 millones de MAU.
Instagram: 300 millones de MAU.

Una demostración del músculo de la compañía en términos del alcance de su audiencia mensual. Hay que tener en cuenta que se trata de uno de los cuatro tipos de modelos de negocio tecnológicos, en este caso, basado en la publicidad y por eso es tan importante el tamaño de su audiencia. De aquí se derivará su capacidad para generar beneficios.

Sin embargo, estas métricas esconden una trampa. En apps de mensajería como WhatsApp o Messenger, el MAU no es tan relevante. Que un usuario entre en tu plataforma de mensajería una vez al mes no implica que esté muy comprometido con ella. Pero Facebook lo estaría contando igualmente en esta métrica.

Sería más correcto utilizar una medida diaria o incluso por horas, para saber con mayor precisión qué significan esos números.

Con estas apps queda clara la estrategia de Facebook sobre el unbundling: cada una de ellas estuvo una vez integrada dentro de la app principal. Ahora se encuentran fuera de ella (de ahí el unbundling) y son apps independientes.

Esta estrategia es muy arriesgada ya que puedes perder a usuarios por el camino. También se corre el riesgo de que la app principal recoja demasiadas funcionalidades, sea confusa y los usuarios la abandonen.

Facebook sopesó las ventajas e inconvenientes y optó por la división. Como consecuencia, ahora tiene una libertad mucho mayor para maniobrar. Este movimiento lo hizo hace unos años y ahora se ha revelado como fundamental para lo que veremos a continuación.

¿Cuál es la estrategia de Facebook?

La estrategia de Facebook fue repetida varias veces por Zuckerberg y queda perfectamente reflejada en esta imagen (similar a una diapositiva expuesta en la keynote).

El objetivo de Facebook siempre ha sido conectar personas. Tal como muestra la imagen superior, lo que ha variado a lo largo del tiempo es la manera de conseguir esa conexión:

En los comienzos de la red social, la forma en que se producía el contacto era mediante texto. Un usuario actualizaba su estado de Facebook para que sus amigos pudieran verlo en sus tablones virtuales y poco más.
Desde 2009 y con la mejora de las cámaras de los smartphones liderados por el iPhone, las fotos comenzaron a inundar los timeline de los usuarios. Esto es relevante porque hizo que el usuario se involucrase más. Las fotos enganchan, tienen más engagement y hace que la gente recurra con mayor frecuencia a esta red social, algo fundamental en la estrategia de Facebook.
En la actualidad y gracias a las mejoras tecnológicas de los smartphones y de redes de datos de las operadoras (más gigas por menos dinero), se pueden compartir vídeos de alta calidad y larga duración. Facebook además ha activado el autoplay de los vídeos, reproduciéndose sin sonido aunque el usuario no lo haya solicitado.
El año pasado Facebook compraba Oculus, la startup que había desarrollado unas gafas de realidad virtual muy conseguidas. Zuckerberg y su compañía están convencidos de que tanto la realidad virtual como la aumentada serán parte del timeline de su red social. ¿Puede haber algo más inmersivo que sobrevolar las calles de una ciudad italiana sin tener que pisarla? Una funcionalidad que no estaría disponible hasta dentro de bastantes años.

Estos cuatro elementos son formas de enriquecer las relaciones entre personas de distintas maneras. Hay que destacar que cada etapa requiere de una conexión de datos más potente que en la anterior, por lo que se produce una diferencia fundamental en la estrategia de Facebook para países desarrollados y en desarrollo.

En Kenia, Facebook se ha aliado con una operadora local para ofrecer navegación gratuita cuando se utilice su app. Es decir, fomentan el consumo de datos dentro de su app para capturar a los siguientes mil millones de usuarios. Son poco rentables, pero deben ir sembrando para poder recoger dentro de 10 o 20 años.

Pero el grueso de la estrategia de Facebook de la presentación se centraba en explotar a la base de usuarios localizados en países desarrollados, los más rentables.

Messenger como plataforma

Gran parte de la keynote de la semana pasada giró en torno a Messenger como plataforma de desarrollo. En concreto, hay tres puntos que hay que destacar:

Messenger como plataforma de pago: unos días antes de la keynote, Facebook desveló que los usuarios serían capaces de enviarse dinero entre ellos sin ningún tipo de comisión. La razón está en que si quieres entrar en el mercado de pagos móviles, necesitas contar con los datos bancarios y las tarjetas de crédito de tus usuarios. Aquí competiría con Apple, quien tiene una auténtica colección de más de 800 millones de cuentas de iTunes y con Android Pay de Google, con muchas menos cuentas. Facebook necesita que la gente se adhiera al servicio con rapidez, por eso no cobra comisiones. Luego veremos en el futuro qué sucede.
Compras online: en relación directa con lo anterior, la estrategia de Facebook ha encontrado varios aliados a los que ofrecer algo súper interesante. Varias tiendas de ropa online han acordado sustituir sus sistemas de atención al cliente mediante chat por una integración con Messenger. Durante la navegación por la página el usuario puede solicitar información a través de este chat, sustituyendo al típico que suelen traer las páginas online. Facebook ofrece al e-commerce una solución integral que además sirve de plataforma de pago, gestión de los recibos y devoluciones al mismo tiempo. Las tiendas online se llevan una menor fricción en el proceso de compra además de un quebradero de cabeza menos. El usuario ve incrementada su comodidad. Es un win-win para todos.
Integración con terceros: a muchos les parecerá una tontería este punto, pero lo cierto es que aumentará mucho el engagement de Messenger. La nueva actualización de Messenger para iOS permite utilizar apps de terceros para enviar stickers, GIFs, memes, emoticonos elaborados y montones de recursos más. Todo por capturar más atención de los usuarios.

La estrategia de Facebook apunta de forma directa al corazón y el ser de Google: internet. La compañía de Menlo Park quiere hacer una web desde cero a su imagen y semejanza. Algo con lo que Google no puede más que soñar.

Una nueva web cautiva

Es cierto que Google desde su nacimiento ha podido moldear la web a su antojo, pero siempre ha partido de algo ya existente. La estrategia de Facebook aspira a diseñar una nueva desde cero. Y esto son malas noticias para el buscador de la gran G.

Para poder hacerlo, Facebook ha construido lo que en inglés se llama leverage y lo veíamos al principio del artículo: más de 1.400 millones de usuarios en su red social. Con semejante cantidad se puede ser sumamente influyente. ¿Cómo piensan hacerlo? Con estas tres iniciativas:

Internet of Things, una plataforma para ayudar a las startups del internet de las cosas a integrar en sus apps el login de Facebook así como otras APIs y herramientas. Todo para intentar hacer más fluido su desarrollo. Piensa en domótica y salud, esto no es patinar donde está el disco, es donde va estar dentro de 2 o 3 años. Compite directamente con Apple y su HomeKit y HealthKit.
AppLinks para conectar una app con otra en puntos concretos sin intermediarios. Esto y los vídeos embebidos difuminan las barreras entre la web y una página de Facebook.
Tal vez el más importante de todos y clave en la estrategia de Facebook no fue presentado la semana pasada. Se trata del Ajuste de cuentas de Facebook, como lo llama Ben Thompson en Stratechery. La red social ha ofrecido un acuerdo a publicaciones como BuzzFeed mediante el que compartiría los beneficios generados a cambio de publicar el contenido de forma nativa en su plataforma. Los medios no parecen tener muchas opciones (en realidad estarían cambiando un Señor por otro) como señala Thompson, pero dejan al descubierto las ambiciones de Facebook para crear una web cautiva.

De triunfar en todos los frentes, Zuckerberg estaría más cerca que nunca de una web cautiva desde la que exprimir con una facilidad mucho mayor su exitoso modelo de negocio.

El modelo de negocio de Google se encuentra en un momento delicado, especialmente por la amenaza de estancamiento de su negocio principal (búsquedas en PC) y la imposibilidad de rentabilizar Android y sus esfuerzos móviles de una vez por todas.

2015 va a ser un año crítico para ambas compañías, pero por razones completamente diferentes.

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The Beats Connection: buscando la tecla en la estrategia musical de Apple

La música se ha convertido en una commodity y ese es el problema que debe afrontar y solucionar la estrategia musical de Apple. Se ha exacerbado en los últimos meses gracias a la popularidad de innumerables servicios musicales en streaming.

Uno puede escucharla desde docenas de ellos, cada uno distinto del otro. Están los grandes de siempre como Spotify, YouTube, Pandora, Rdio o Amazon a los cuales se unen las tiendas de música digital tipo iTunes y Google Play. Pero a este grupo también les sigue infinidad de otros más pequeños: Rhapsody, Wimp, Simfy, KKBox, Deezer, Spinrilla, Bleep, Grooveshark, Mixcloud o SoundCloud.

Eso sin contar con decenas de sitios web de pirateo musical. Es muy probable que no hayas oído hablar de estos servicios nunca, pues manejan un volumen muy pequeño de usuarios.

Mientras que la oferta es infinita, no todos ellos tienen acceso al mismo catálogo musical. También comparten un problema común: la falta de escala. Veamos con más detenimiento el entorno competitivo en el que tendrá que moverse la estrategia musical de Apple.

Los 7 enanitos de la nueva industria musical

La falta de escala es algo que ya discutimos al hablar de los modelos de negocio tecnológicos basados en la gratuidad. Cuando tu compañía tiene un servicio que es gratuito de cara al usuario final, debe tener millones de ellos para poder monetizarlos de alguna manera, ya sea con publicidad o de cualquier otra manera (usuarios premium). 

Spotify tiene unos 60 millones de usuarios en total, unos 15 millones de ellos son de pago.

Nadie sabe cómo de grande es esta nueva industria musical, principalmente porque resulta imposible estimar la cantidad de pirateo que se produce. Aunque hay quienes afirman que el streaming está provocando su descenso.

Resulta paradójico que veamos a Apple contra las cuerdas en este mercado, especialmente si tenemos en cuenta que fueron ellos los pioneros de la música digital de pago con el iPod:

En los 13 años de historia de este dispositivo, Apple ha vendido casi 400 millones de unidades y recaudado más de 67.000 millones de dólares. Las ventas que provienen de la música digital apenas representan un porcentaje minúsculo del negocio generado por el iPod.

Pero sí que hay otra manera de hacernos a la idea de cuántos usuarios ha conseguido la estrategia musical de Apple durante el apogeo del iPod. Sabemos que la compañía tiene unos 800 millones de cuentas de usuario de iTunes. Con este dato y el de los 400 millones de dispositivos, no sería descabellado pensar que en su mejor momento hubo entre 250 y 300 millones de usuarios activos de la tienda musical de iTunes.

Si recordamos que todos ellos son de pago, esta cifra no tiene comparación con los 15 millones que afirma Spotify en su web. Alrededor de un 5%.

¿Dónde está el resto? La inmensa mayoría de usuarios no se han desvanecido en la nada. Han cambiado sus hábitos musicales y aunque ahora el streaming es muy popular, no hay que pasar por alto que sitios como YouTube también sirven para escuchar música (¿os habéis fijado que en su app de iOS ahora hay dos secciones: Inicio y Música?)

El usuario ha cambiado. Los competidores ya no son los mismos. El mercado se ha fragmentado y comoditizado y ya no hay apenas diferencia entre un servicio u otro. Al menos, ningún competidor tiene algo tan característico como para provocar un aluvión de usuarios.

Pero la música sigue siendo valiosa en sí misma. Que el modelo de negocio musical esté roto y necesite reinventarse es otro asunto. La estrategia musical de Apple pasa por encontrar un aspecto que le diferencie de una manera fundamental del resto. De los 7 enanitos.

El papel de Beats en la estrategia musical de Apple

Nos hemos dado cuenta de que la música es mucho más que archivos digitales: respira, sangra y siente. Para hacerlo, necesitas algo más que una placa base. Porque el código no puede comprender la influencia de Bowie en una banda, no sabe por qué los Stones van muy bien con Aretha Franklin. Porque si estamos a una pista de distancia de nuestra completa satisfacción, necesitas algo más que software para entregarla [énfasis mío].

Beats es el servicio musical que adquirió Apple en mayo del año pasado. Se trata de un servicio de streaming que se diferencia del resto gracias al descubrimiento y curación de música. Estas son precisamente dos cualidades por las que la compañía de Cupertino adquirió Beats. La estrategia musical de Apple va a integrarlas para poder diferenciarse de la multitud de servicios de streaming.

Mientras que el resto utilizan algoritmos y cierto grado de curación humana para presentar canciones a sus usuarios, Beats lo lleva a otro nivel. Los expertos musicales de la empresa fundada por Dr. Dre y Jimmy Iovine se encargan de decidir qué canciones están a punto de convertirse en éxitos, detectar patrones y encajar una tras otra de una manera adecuada.

De esta forma, Apple estaría devolviendo diferenciación a un mercado que había degenerado en un commodity.

Según 9to5mac, las ambiciones de la estrategia musical de Apple irían más allá que la simple reabsorción de Beats. Tim Cook tendría pensado presentar un servicio renombrado bajo el paraguas de iTunes que incorporase la tecnología, personal cualificado y experiencia de Beats. Además, Apple estaría poniendo encima de la mesa:

Su propia experiencia en el sector musical.
El desarrollo de interfaces y software únicos.
Algunas funcionalidades sociales, evolucionadas de la difunta Ping.

Todo bajo un modelo similar al de Spotify: versión gratuita con anuncios, versión premium sin anuncios.

Pero todos sabemos que hace falta algo más. No basta con darle media vuelta de tuerca a lo que han hecho otros. Hace falta dar la vuelta entera. Por eso, el mayor reto de la estrategia musical de Apple es la devolverle la rentabilidad al negocio de la música.

El desafío de devolver la rentabilidad al negocio musical

Tal como explican en The Kernel, Spotify funciona de la siguiente manera (a continuación hago un resumen):

Imagina que un usuario se da de alta al servicio de pago durante un único mes y sólo para escuchar a Butchers of the Final Frontier (un grupo de death metal). De esos 10 dólares del pago de la suscripción, un 30% se lo queda Spotify mientras que el resto va a una “bolsa” desde la que se pagará a los artistas.

El problema es que si ese usuario sólo ha escuchado a los Butchers, el 100% de los 7 dólares restantes debería acabar en manos de este grupo, pero no es así. Como ese dinero va a una bolsa, al final se acaba repartiendo entre todos los artistas que participan de ella.

Y aquí es donde se complica la cosa. Ese dinero se repartirá en función del número de veces que se ha reproducido una canción suya, por lo que los grupos más populares tipo Maroon 5 o Madonna se llevan el 99,9% del dinero. Aunque el usuario se haya dado de alta única y exclusivamente para escuchar a los Butchers, ellos no verán más que una fracción mínima del dinero que les correspondería.

El modelo de negocio de Spotify está roto, eso ya lo sabíamos. Pero nunca habíamos caído en la cuenta de cómo se repartía exactamente ese dinero si eres una desconocida banda indie. O no tan desconocida. No puedes competir con los millones de veces que se reproducen cada día las canciones de los grupos más famosos.

De la estrategia musical de Apple espero que afronte este problema y lo resuelva. Un reparto más justo de los royalties sería en función de las canciones y grupos escuchados por cada usuario de manera individual, no agregándolos en una “bolsa” que luego difumina el peso de los grupos pequeños.

La curación y el descubrimiento musical son un paso para atraer a usuarios, pero eso no serviría de nada si no contase con una escala que hiciera del nuevo servicio en streaming algo rentable. La estrategia musical de Apple cuenta con estos dos puntos fuertes:

Por suerte para Apple, cuentan con una base de tarjetas de crédito que ningún otro competidor iguala. Tienen más de 800 millones de ellas registradas. Desde luego, será más fácil para su servicio dar un buen salto en términos de número de usuarios desde el primer día que partir desde cero como han hecho Spotify y otros en su momento.
Beats está disponible para Android y la estrategia musical de Apple quiere mantenerlo así. Puede que para algunos no tenga sentido, pero iTunes también acabó estando presente en la plataforma PC dominante a principios de los 2000: Windows. De esta forma, Apple estaría reforzando aún más la escala, al mismo tiempo que podría tentar a usuarios de esta plataforma a probar otros productos de la compañía. Y está también una posible acusación de monopolio: cerrar un servicio a la competencia puede ser visto como algo negativo que instigue a los perros guardianes del gobierno estadounidense.

Sinceramente, como usuario tengo muchas esperanzas en que Apple recupere el trono perdido en el mundo de la música. Llevo usando Spotify unos meses porque me aburría ya mi biblioteca musical, pero no me convence del todo. Encuentro su interfaz muy confusa y generalmente las listas no hacen más que promocionar grupos populares. Tal vez el problema sea mío, que no le he dedicado demasiado tiempo.

También espero que en el futuro servicio de televisión que se rumorea, incorpore funcionalidades de curación directamente heredadas de Beats. Hay demasiada música, demasiadas películas y demasiadas series pero muy poco tiempo para verlas. La curación y el descubrimiento pueden ser dos de los pilares fundamentales de la estrategia musical de Apple y del resto de contenido digital.

Habrá que esperar a la WWDC de este año para tener novedades. Sin duda, 2015 va a ser un año movido.

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El dilema de TAG Heuer y la comoditización del smartwatch

Es innegable que la industria de relojería suiza está a punto de enfrentarse a la que podría ser una de las peores crisis de su historia reciente. Para evitarla, grandes relojeros como TAG Heuer están optando por un camino que podría llevarles a una pesadilla aún peor: la comoditización del smartwatch.

El reloj inteligente apenas lleva un par de años en el mercado pero está desafiando a las empresas tradicionales del sector. Dentro de él, ya hay quienes se sienten lo suficientemente obligados a dar una respuesta:

Empezamos el proyecto [un smartwatch de TAG] hace unos cuatro meses. Hemos llegado a varios acuerdos y tal vez hagamos adquisiciones – Jean-Claude Biver, CEO del grupo LVMH (TAG Heuer) en diciembre de 2014.

Como veremos más adelante, se trata de una alianza que podría provocar que esta compañía fundada en 1860 perdiese la diferenciación que le caracteriza. La diferenciación es la única forma de justificar un desembolso elevado cuando existen alternativas mucho más baratas en el mercado.

De hacerlo, TAG estaría entrando en el peligroso juego de la comoditización del smartwatch.

En esta historia es aún más interesante el cambio de opinión de Nick Hayek, CEO del grupo Swatch. En el pasado ha hecho estas declaraciones:

Personalmente, no creo que se trate de la siguiente revolución. Reemplazar al iPhone con un terminal interactivo en tu muñeca es difícil. No puedes tener una pantalla inmensa – Nick Hayek, en marzo de 2013.

[Las marcas de Swatch] ya son “smart” porque te hacen ser “smart” [en inglés, con estilo] – Nick Hayek – en 2013.

Para luego anunciar a comienzos de 2015 la intención de su compañía en presentar un smartwatch con capacidades inteligentes para finales de año. No son los únicos en buscar una manera de aportar cierta conectividad a sus relojes. Montblanc también anunció en enero de este año una solución algo peculiar:

Una correa con una pantalla de tinta electrónica que además alberga batería y demás componentes electrónicos.

Hace unos días publicaba en Applesfera las declaraciones del cofundador de Swatch en los 80, un ingeniero con mucha reputación en el sector. Decía lo siguiente:

Apple tendrá éxito rápidamente. Pondrá una gran presión en la industria relojera tradicional y en los puestos de trabajo suizos – Elmar Mock.

Lo que Mock está afirmando es que la industria relojera suiza está lista para ser disrupcionada por alguien capaz de ello, con una aproximación desde la parte de “arriba” del mercado (con un precio alto). Pero lo que no dice es que la comoditización del smartwatch es también un riesgo y lo hace desde la parte de abajo (con un precio bajo).

No sé si los relojes inteligentes acabarán por consolidarse en una categoría propia. Pero sí que es relevante el hecho de que se hayan precipitado las reacciones tras la presentación del Apple Watch en septiembre del año pasado. Por lo que afirman y hacen las compañías relojeras, se trata de un tipo de producto que, al menos, no pueden ignorar.

Dicho esto, ¿cuál debería ser la estrategia a seguir para evitar la disrupción y la comoditización del smartwatch?

Las carencias de una gran relojera

A powerful partnership: @google @intel #smartwatch http://t.co/akXwWid2pJ pic.twitter.com/sr9j949L8I

— TAG Heuer (@TAGHeuer) March 19, 2015

TAG Heuer es una compañía suiza que jamás ha tenido que lidiar con chips, software ni sistemas operativos. Eso es cosa de una empresa tecnológica. Es comprensible que con estas carencias hayan recurrido a dos aliados:

Intel proporcionará los chips, el corazón electrónico que latirá dentro del futuro smartwatch de TAG.
Google pondrá encima de la mesa a Android Wear como sistema operativo además de sus servicios asociados y el pequeño ecosistema de apps ya compatibles con su plataforma.

TAG Heuer aportaría su diseño, calidad e historia dando como resultado un reloj similar al que encabeza este artículo. Pero por el camino está dejándose la cotizada denominación “Swiss Made”. Un reloj sólo puede llevar esta etiqueta cuando más del 50% de sus componentes están fabricados dentro de las fronteras del país alpino.

El problema es que todo esto apesta a comoditización. Creo que indica una nueva amenaza para la industria relojera suiza: la comoditización del smartwatch. Repasemos de nuevo a los protagonistas de esta historia:

Chips Intel que cualquier otro fabricante podría utilizar en sus smartwatch. La compañía americana tiene grandes esperanzas en tener un trozo del pastel del mercado wearable, principalmente dominado por Qualcomm.
Android Wear es el sistema operativo y servicios que utilizan los principales contendientes de esta lucha: Samsung (no en todos sus modelos), Huawei, Motorola y un largo etcétera. Mismo sistema operativo, mismas apps. Google está deseando que fabricantes de relojes de lujo abracen su sistema para llegar a un público mayor. Se acaban de dar cuenta de que hay personas a las que no les va lo “gratis”, hay gente que prefiere otro tipo de bienes, los de lujo o los Veblen. Para llegar hasta ellos, necesitan a alguien con clase que les indique el camino. TAG se ha ofrecido y está encantado con su nuevo papel.

TAG Heuer está dispuesto a continuar por el camino que lleva a la comoditización del smartwatch sin pestañear. ¿Saben acaso dónde se están metiendo?

Un nuevo déjà vu: la comoditización del smartwatch

Chips commodity, sistema operativo commodity, servicios commodity, apps genéricas. Esto ya lo he vivido antes.

Para entender los riesgos que entraña la comoditización del smartwatch para las casas relojeras, hay que retroceder en el tiempo unos años.

En la época del PC clónico así como en la actualidad, los fabricantes de ordenadores no tenían más remedio que elegir el sistema operativo de Microsoft. Al tratarse de un software común y cerrado, unido al hecho de que los diseños carecían de inspiración, los fabricantes vieron cómo su capacidad para diferenciarse unos de otros desaparecía. El resultado era la comoditización del PC que aún hoy en día sigue dando que hablar.

La única salida de estos fabricantes era una guerra de precios de la que todos han salido mal parados.

Pero todo el mundo sabe que estamos en una era en la que el móvil disputa protagonismo a los ordenadores tradicionales. Una nueva edad dorada para la industria tecnológica. Los fabricantes de PC estaban hartos de no poder hacer nada por diferenciar su Windows del que montaba su competidor, por eso Google puso Android a su disposición de forma gratuita y open-source.

De esta manera, los fabricantes de PC ahora reconvertidos hacia el smartphone podrían hacer que sus dispositivos fueran diferentes al resto. Sin embargo, la cosa no ha salido como ellos esperaban y la comoditización del smartphone ha supuesto una auténtica manzana envenenada para quien la ha probado.

Otra vez, la única salida para diferenciarse ha sido una guerra de precios en la que todos los fabricantes han salido perdiendo (Samsung lleva 4 trimestres seguidos con desplome de beneficios en su división móvil, la única rentable de todo el mercado).

La única excepción a esta historia ha sido Apple, quien gracias a su integración vertical ha sido capaz de diferenciarse lo suficiente para crecer y ser el fabricante más rentable de ordenadores y smartphones.

Por todo esto, creo que la decisión de TAG Heuer de abrazar las soluciones de Google dará el pistoletazo de salida a la comoditización del smartwatch. Ese abrazo puede ser tan amoroso que acabe estrangulándolo.

El dilema entre disrupción o comoditización, ¿no hay otra alternativa?

Tal como veíamos con la disrupción de Swatch hace unos días, los relojes inteligentes con el Apple Watch a la cabeza están devolviendo la utilidad a nuestras muñecas. Mientras tanto, los relojes tradicionales sólo pueden ofrecer estilo, prestigio y lujo, nada de pagos móviles, domótica o control de la salud.

Queda pendiente saber si el smartwatch es un producto que acaba cautivando al público, pero lo cierto es que es uno de los mejores intentos por combinar tecnología y moda de una forma aceptable. El Apple Watch aspira a reconquistar las muñecas mediante tres colecciones orientadas a tres públicos diferentes:

Apple Watch Sport para deportistas.
Apple Watch de acero para ocasiones formales.
Apple Watch Edition pensado para los amantes del lujo.

De triunfar el reloj de Apple, las compañías de relojes concentradas en el rango de precios de 300-1.000 dólares serían las más afectadas. Al tener una colección de oro orientada a los amantes de este metal, también atraerían a los clientes del segmento de lujo.

Quien quiera poseer un reloj inteligente pero no quiera renunciar al oro, sólo tiene como opción el reloj de Apple.

Es por esto que se plantea un dilema para compañías como TAG Heuer: no hacer nada e ignorar el crecimiento en popularidad de este nuevo dispositivo o arriesgarse a entrar en una partida amañada por la comoditización del smartwatch.

TAG Heuer y Swatch son dos de los grandes grupos relojeros y tiene margen de maniobra pero, ¿qué pueden hacer los más pequeños?¿Qué otras alternativas hay?

Durante la crisis del cuarzo en los años 70 y 80 del siglo pasado, muchos fueron los relojeros suizos que no hicieron nada. Los más pequeños acabaron desapareciendo, borrados del mapa por ignorar el peligro que representaba el reloj de cuarzo electrónico. Los supervivientes consiguieron llegar hasta nuestros días gracias a un mayor enfoque en el lujo, la historia y el diseño.

¿Serán capaces de sobrevivir de nuevo con esta estrategia? ¿Compensará dejarse por el camino la cotizadísima marca “Swiss Made”?

El enemigo está ahora mucho más preparado y viene con una misión muy ambiciosa. Quiere devolver la utilidad a una parte del cuerpo olvidada e ignorada durante demasiado tiempo: la muñeca desnuda.

Como dijo Jony Ive hace unos meses, Switzerland is fucked!

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Los 4 grandes tipos de modelos de negocio tecnológicos

Tras haber analizado más de una docena de modelos de negocio tecnológicos a lo largo de los dos años de vida de este blog, ha llegado la hora de hacer una clasificación. Hay material suficiente para ordenarlos según sus características y ver qué ventajas tiene cada uno.

Para ello, utilizaremos las dos características de la curva de demanda que como veréis darán mucho juego:

El precio del bien o servicio tecnológico que se ofrece y que actúa como una barrera de entrada natural. Cuanto mayor es el precio, menor tiende a ser la demanda (volumen).
El volumen determina la cantidad que se mueve de ese bien o servicio. Generalmente, la demanda es mayor cuanto más bajo es el precio.

La representación gráfica de la curva de demanda es la siguiente:

Es interesante empezar a jugar y ver cómo se pueden combinar sólo dos variables económicas. Se pueden sacar conclusiones muy relevantes y relacionadas directamente con los tipos de modelos de negocio tecnológicos actuales:

El modelo de negocio de nicho, representado por el área anaranjada, cuya característica es que comercializa pocos productos pero a un precio elevado.
El de color verde oscuro es el típico modelo de negocio tecnológico que aprovecha la inmensa escala proporcionada por internet para acaparar volumen. Se caracteriza por mover cantidades inmensas gracias a un precio bajísimo o gratuito.
Precio bajo y volumen bajo, no parece ser un modelo ideal y desde luego parece complicado de ejecutar, como veremos más adelante.
El nicho masivo se asemeja más bien a un estado teórico que algo real puesto que mueve cantidades masivas a precios elevados, algo que es contradictorio a simple vista.

Hay una manera mucho más clara de expresar estos cuatro tipos de modelos de negocio tecnológicos. Para ello recurriré a una segunda gráfica más adelante.

Sobre nichos y negocios masivos

Hace tiempo que mi novia y yo nos dimos cuenta de una tendencia de los pequeños comercios en Madrid antes de marcharnos. Con la crisis, han cerrado multitud de ellos y han dado paso a cadenas y franquicias. Esto supone que muchos comercios de toda la vida (bares, restaurantes, tiendas de ropa, etc.) están desapareciendo.

Desde luego, el fin de los contratos de renta antigua ha sido la puntilla a este problema.

¿Cuáles son los negocios que están sobreviviendo, aparte de las franquicias? Son los pequeños (o medianos) comercios enfocados a un producto y un servicio más personalizado. Tipo boutique, productos exclusivos o especiales con precios más elevados que los de una cadena, sin necesidad de ser artículos de lujo.

No le presté más atención a esto hasta que llegué a Canadá y me di una vuelta por Squamish. En una especie de centro comercial al aire libre y a pie de calle, se encontraba una tienda bastante grande que vendía artículos de papelería. Cuando entramos en ella, nos dimos cuenta de que estaba liquidando la mercancía para cerrar de forma definitiva.

Por lo visto, se trataba de un negocio familiar. Un vistazo rápido a los precios que tenía fue suficiente para darnos cuenta de que ya eran bastante bajos antes del descuento de liquidación. Nada más salir de la tienda nos dimos cuenta de la razón del cierre: a su lado había una papelería gigantesca perteneciente a una famosa cadena canadiense.

Esta papelería había intentado competir en precio con una cadena que se apalancaba en su volumen. Un mayor poder de negociación ante proveedores te ayuda a repartir los costes fijos entre más unidades, pudiendo bajar los precios al consumidor final.

El negocio familiar simplemente no tenía ni la estructura de costes ni el volumen necesario para competir en precio. Por eso se arruinó.

4 tipos de modelos de negocio tecnológicos

Con esta historia en mente y utilizando los mismos criterios (precio y volumen) que veíamos al principio podríamos construir este dibujo. Se trata de los 4 tipos de modelos de negocio tecnológicos que nos encontramos en la actualidad.

Cada uno tiene sus propias características y empresas que los han adaptado:

El producto de nicho no tiene muchas compañías que lo hayan adoptado. Ahora mismo me vienen a la cabeza las empresas que cambian el color de las carcasas externas de dispositivos como smartphones, tablets u ordenadores. Incluso los que incorporaban una carcasa trasera al iPhone 4 con una manzana que se iluminaba. Productos recluidos a un mercado muy pequeño y que eran muy caros.
El modelo de negocio tecnológico por excelencia es el masivo. Internet, el smartphone y las apps han permitido la creación de productos y servicios digitales que pueden desplegarse de forma casi instantánea por todo el mundo a precios inexistentes para el usuario. La mayoría de ellos son negocios B2B que dependen de la publicidad, como los modelos de negocio de redes sociales tipo Facebook, LinkedIn y Twitter. También está detrás del modelo de Google.
El tercer cuadrante es el típico de los fabricantes de hardware en el mercado tecnológico. Representa los problemas a los que se suelen enfrentar quienes crean productos físicos: conseguir cierto volumen de producción al mismo tiempo que atraen clientela con precios bajos. Lo cierto es que se trata de una pescadilla que se muerde la cola llamada comoditización y que genera una guerra de precios entre los fabricantes de un mismo tipo de bien. Es una lucha cuesta arriba, igual que la de la papelería familiar y la cadena. Como ejemplo tenemos la comoditización del PC y la provocada por Android, las cuales han llevado a abandonar mercados a compañías como Toshiba, Samsung y Sony.
El nicho masivo no hubiera dejado de ser un estado teórico si no llega a ser por el modelo de negocio de Apple. Esta compañía servía a un nicho muy concreto hace casi veinte años hasta que comenzó a iterar productos altamente disruptivos en el mercado de consumo: iMac, iPod, iPhone y iPad. Vender casi 200 millones de iPhones, más de 60 de iPad y casi 20 de Mac significa que ya no es un nicho sino un nicho masivo. Además, lo hace con unos precios muy superiores a la media. De esta forma, consigue beneficiarse de unas economías de escala enormes.

Apple y la personalización en masa

Últimamente estoy hablando mucho de mis clases en la universidad, pero es que con este último ejemplo no puedo evitar acordarme de una que tuve en Manchester cuando estuve de intercambio. Era Teoría de la empresa avanzada y uno de los conceptos que nos enseñaron tenía que ver con los modelos de negocio tecnológicos. Se trataba del mass customization.

Consistía en utilizar técnicas avanzadas de fabricación en masa mediante las que se conseguía al mismo tiempo personalizar los productos a los clientes. Imagina unas cuchillas de afeitar creadas para cada persona que las vaya a comprar y con un volumen de ventas de millones de unidades.

Es algo que se logra en gran medida en la industria del automóvil pero que sigue careciendo de la flexibilidad total de un coche hecho por encargo.

Apple ha conseguido desarrollar uno de los pocos (o el único) modelos de negocio tecnológicos rentables que sigue el patrón de la personalización en masa. El iPhone se fabrica por millones todos los meses y cada usuario lo personaliza a su manera:

Por fuera elige el color y puede combinarlo con una carcasa o funda protectora.
Por dentro vuelca su vida digital con fotos, apps de nicho y masivas, música, contactos y un largo listado de cosas.

Al final tenemos un terminal totalmente único y personalizado por cada usuario. No hay dos iguales.

En cualquiera de los cuatro tipos de modelos de negocio tecnológicos que hemos visto, el beneficio actúa como un faro que guía a las empresas para saber hacia dónde dirigirse. “Ojo, por aquí no hay salida” o “por aquí sí, sigue adelante”.

Al mismo tiempo, señalan el camino a otros competidores para intentar seguir los pasos. Es una de las razones de que veamos tanta competencia en el sector de redes sociales. Pero eso es mejor dejarlo para otra ocasión.

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¿Cómo es la estrategia de comercialización del Apple Watch?

Hay algo en la estrategia de comercialización del Apple Watch que nunca habíamos visto en la compañía de la manzana mordida. Pero a la vez resulta muy familiar, pues se apoya en elementos que ya existían.

Cuando trabajaba en Accenture elaborando propuestas para clientes del sector financiero, siempre hacíamos lo mismo. Literalmente. Sí, los números y el business case que daban soporte a la presentación que enviábamos al cliente solían cambiar bastante, pero todo el proyecto se basaba en lo que ya habíamos hecho antes con otros clientes.

Utilizábamos lo que sabíamos que funcionaba porque mis jefes no querían arriesgarse con algo nuevo. Esta estrategia jugaba a lo seguro y en el fondo, tenía cierto sentido. “Si funciona y no está roto, ¿para qué cambiarla?” O eso otro de “no reinventemos la rueda”. Accenture ganó millones de euros con ella.

Pero tampoco evitaba que estuviésemos arrastrando los mismos vicios una y otra vez, propuesta tras propuesta.

Las grandes compañías hacen eso. Les asusta tanto el cambio o probar algo nuevo que siempre recurren a lo mismo. Para la estrategia de comercialización del Apple Watch, Tim Cook podría haber seguido el mismo camino que con otros productos de Apple y jugado a lo seguro.

Una actualización de la Apple Store online por aquí y unas cuantas mesas nuevas en las tiendas físicas por allá. Eso hubiera bastado.

Finalmente, no ha sido así y como veremos en este artículo, lo cierto es que están arriesgándose con algo nuevo. Pero también es lo mismo de siempre.

La polémica del video de Buzzfeed

Este video lleva dando vueltas por internet desde la semana pasada y muestra a la perfección cuál es la estrategia de comercialización del Apple Watch.

La mayoría de gente que lo ha visto, lo ha acabado criticando mediante afirmaciones del tipo “ni siquiera dice que se necesita un iPhone para utilizarlo”, “esta gente no tiene ni idea de tecnología” o “seguro que Apple pagó por ello”.

Aunque a Apple claramente le gustó el video (sus cuentas de Twitter llegaron a retwittearlo), no es cierto que pagasen por hacer el video. En realidad, este video representa el tipo de reacciones que la compañía de California espera conseguir entre el público.

Si nos fijamos con detenimiento, veremos que se trata de dos personas totalmente ajenas al mundo de la tecnología. Nunca habían asistido a un evento de Apple y desde luego que aparentan que jamás se han preocupado por la memoria RAM o el número de núcleos de su smartphone.

Son un público totalmente diferente al que suele asistir a las keynote para ver a Tim Cook y compañía. Entre las frases que dicen, están estas:

Se siente natural, se siente bien [en la muñeca].
Alguien me ha mandado el símbolo de la paz, ¡es genial! Voy a responder con un emoji.
Esto cambia el juego en [las apps de] mensajería.
Es casi como algo vintage, en plan Hollywood, ¿tal vez? Me siento como una estrella de una película en vez de como un astronauta.
Se siente casi como si no estuviera ahí, se siente bien. No parece que sea un trozo de tecnología sino un buen reloj.
Al principio era muy escéptica con el reloj, pero al probarlo quiero tener uno.

Estas reporteras de Buzzfeed nos muestran la reacción que va a tener el público general cuando prueben este reloj por primera vez. Toda la estrategia de comercialización del Apple Watch gira en torno a este tipo de personas.

La reacción hostil de la prensa tecnológica generalizada (y los apasionados de la tecnología) ante este video demuestra que la tecnología ha dejado de ser cosa de unos pocos. Gran parte de los comentarios actúan de una manera elitista, como si se tratara de algo que se estuviera escapando de su dominio para ser corrompido por una sociedad que no merece (porque no sabe) opinar sobre estos temas. 

Es como si estuvieran rompiendo una norma no establecida, un acuerdo no escrito entre la élite de la élite.

Puede que Buzzfeed no sea un sitio donde uno se entera de lo último en megahercios, núcleos, rendimiento o memoria de un smartphone. Pero sí que es el sitio al que pueden acudir el resto de mortales para recibir información.

Félix Palazuelos lo resumió perfectamente en este artículo de su blog:

[…] son dos reporteras, sin ideas preconcebidas ni prejuicios sobre lo que debe ser o no debe ser un smartwatch antes de probarlo. Son dos personas que ni saben de baterías, ni de hertzios; pero que han mostrado cómo se siente en la mano, cómo es, qué les ha gustado de él, cómo piensan que va a cambiar las cosas en el mundo de la comunicación.

Esto es todo lo que necesita saber el regular Joe sobre el Apple Watch.

La estrategia de comercialización del Apple Watch rompe aún más normas

Creo que resulta muy importante tener en mente cuál es la estrategia de Apple para saber mejor qué está pasando y qué pasará con la estrategia de comercialización del Apple Watch.

Apple no es una empresa tecnológica. Vende un estilo de vida concreto a sus clientes en forma de producto tecnológico. Y eso, a estas alturas de la película sigue desconcertando a buena parte de la gente.

El trimestre pasado, los resultados de Apple rompieron récords históricos y los esquemas de mucha gente. Pero con la estrategia de comercialización del Apple Watch están preparándose para romper aún más reglas. Y eso provocará rechazo.

Para empezar, la estrategia de comercialización del Apple Watch empleará las tiendas físicas de la compañía para vender su nuevo dispositivo:

El día 10 de abril se abre el periodo de preventa online, siendo el día 24 el lanzamiento oficial en tiendas físicas.
Desde ese día 10, se podrá pedir cita para probarse el modelo que quiera en una Apple Store. También estarán disponibles para aquellos clientes que no hayan concertado cita, pero seguramente deban esperar.
El Apple Watch Edition, el modelo de oro macizo, va a ser una colección limitada. Para ello, su venta se hará en exclusiva en las Apple Stores más importantes del mundo (piensa en París). Es lógico que esto sea así porque cuando uno va a desembolsar los 10.000 o 17.000 dólares que cuestan estos modelos, lo que menos le apetecerá es estar en una tienda abarrotada. Por supuesto, habrá cajas fuertes.
Apple es la única compañía del mundo que tiene más de 400 tiendas en las mejores zonas y calles más caras de las ciudades más importantes del mundo. Son como un gigantesco cartel anunciando su marca y sus productos. Esto contrasta con el hecho de que Samsung cerrase su tienda insignia de Londres justo antes de las navidades.

Por todo esto, nadie más puede ejecutar la estrategia de comercialización del Apple Watch a este nivel. Se trata de un foso cavado alrededor del modelo de negocio de Apple que se está convirtiendo en infranqueable.

Como he dicho otras veces, resulta impensable para cualquier compañía tecnológica actual desarrollar y llevar a cabo con éxito esta estrategia. Pero es que Apple tampoco es una compañía tecnológica al uso.

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