Eduardo Archanco's Blog, page 9

El Efecto Uber, entrevista en Equipo de Investigación para La Sexta

Justo antes de marcharme a Canadá, fui contactado por “Equipo de Investigación”, un programa del canal La Sexta. Estaban realizando un reportaje sobre economía colaborativa titulado El Efecto Uber. Aunque el plato fuerte de este programa fue el caso de Uber y la disrupción que estaba generando en el mercado de transporte de viajeros en centros urbanos, también hablaron de Blablacar.

En esta segunda parte del reportaje se centran tanto en el funcionamiento e impacto en las compañías de transporte tradicionales como en el modelo de negocio de Blablacar. Al parecer, habían encontrado mi artículo en internet y les resultó interesante para su programa.

Mi posición con la economía colaborativa siempre ha sido muy clara: crea un mercado que pone un precio concreto a los activos ociosos. Antes, cuando teníamos un coche o una casa en la playa que no utilizábamos demasiado, no había muchas alternativas.

Alquilar esa casa en la playa compensaba el esfuerzo que suponía gestionarla sólo cuando se trataba de largos periodos de tiempo. Con el coche era simplemente impensable contactar más allá del círculo de amigos, familiares y personas conocidas para llenarlo. Por tanto, el coste de tener esa casa y ese coche sin utilizar no era tan alto.

Ahora y tal como se muestra en El Efecto Uber, ese coste ha aumentado:

Hacer un viaje Madrid – Sevilla e ir solo implica que hay cuatro plazas “ociosas”.
Si no vas en Semana Santa a la playa, estás perdiendo dinero con una casa desocupada.
Hasta el envío de paquetes en coches particulares en maleteros con espacio es un coste oculto.

No hay que equivocarse. Ha sido el smartphone moderno lo que ha posibilitado este cambio en la economía, no internet. Estos modelos de negocio eran impensables en la era de AOL o Yahoo!

Ha sido la posibilidad de llevar un ordenador en el bolsillo, siempre conectado, siempre con nosotros, lo que ha destapado este tipo de recursos “muertos de risa”. Eso y la escala mundial que han proporcionado.

Son personas particulares que están utilizando bienes de su propiedad para realizar un servicio tan legítimo como el transporte de viajeros o el alquiler de habitaciones. ¿Qué hay de malo en ello?

Por lo visto, mucho.

El Efecto Uber, reportaje completo

La verdad es que me alegré un montón cuando me avisaron mis familiares de que estaba saliendo en la tele en El Efecto Uber. ¡Edu, estás en la tele! Siendo sincero, ya casi ni me acordaba de que lo había grabado. Con todo el lío del traslado a Canadá, apenas me quedaba tiempo para pensar en otras cosas.

He buscado el video completo del reportaje y por desgracia no he visto ninguno oficial de La Sexta. Pero sí que he encontrado uno que un usuario de Youtube había subido completo al servicio.

El reportaje dura casi una hora, así que he adelantado el programa hasta la segunda parte en la que se comienza a hablar de Blablacar (merece la pena ver el reportaje completo):

Aunque mi intervención no es hasta el minuto 41:30 del video, es importante verlo desde el comienzo de esta parte para saber de qué estoy hablando.

Me resulta curioso que desde Blablacar dieran el número de viajes mundiales que hacen, pero no las cifras de España. El cálculo que hago de su facturación viene de un dato que dieron en 2013: 700.000 viajes en toda Europa.

Si hacemos un cálculo rápido asumiendo un ticket medio de 20 euros, da como resultado los 16,8 millones que se quedaría Blablacar mencionados en El Efecto Uber. Con un global de 168 millones facturados.

(Es curioso cómo me han servido tantos años de experiencia en Accenture. Hacer estos cálculos es algo casi automático).

Afirmo que son millones de euros que antes no estaban ahí porque ese es el valor aquí y ahora del coste de oportunidad de los activos ociosos. Antes no había manera de aprovechar el coche que llevabas medio vacío todos los fines de semana a Valencia. Ahora sí que hay alternativas y si no las usas, estás perdiendo dinero.

El gobierno debería favorecer una transición equilibrada de la economía tradicional a la colaborativa en vez de legislar en favor de unos pocos grupos de presión.

Cuando surgen oportunidades como las mostradas en este reportaje, el coste de no hacer nada deja de ser cero. La razón es que quienes al final pagamos los efectos de estas leyes a la carta somos los ciudadanos, como siempre. Tú y yo. De nuestro bolsillo. No una masa más o menos difusa de gente.

Sería mejor para la sociedad subirnos al tren de la economía colaborativa. No sabotear una economía incipiente que podría ser decisiva en el futuro. ¿O seguimos prefiriendo la Edad de Oro de la economía del ladrillo?

Desde aquí quiero dar las gracias al equipo de La Sexta por su profesionalidad y por haberme dado la oportunidad de participar en un reportaje tan importante.

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La disrupción de Swatch la protagonizará el Apple Watch

Mientras terminaba de escribir hace unos días un artículo en Applesfera, una idea se fue formando en mi cabeza. Se trata de la posibilidad real de una disrupción de Swatch, uno de los grandes grupos relojeros situados en Suiza.

El grupo Swatch alberga a 18 marcas diferentes cuyos rangos de precios cubren desde los más básicos como Flik Flak o Swatch, pasando por las gamas medias como Longines hasta las de super-lujo tipo Breguet u Omega.

En el artículo en cuestión menciono las palabras que pronunció el cofundador de Swatch en la década de los 80, eran estas:

[El Apple Watch] tendrá éxito rápidamente. Pondrá una gran presión en la industria relojera tradicional y en los puestos de trabajo suizos – Elmar Mock.

Aunque ya no forma parte del grupo relojero sí que mantiene una consultora de ingeniería y diseño de relojes y sigue muy metido en la industria. Sus palabras tienen, por tanto, un gran peso. No es un aficionado, es alguien con mucho conocimiento en la industria.

Mock también llegó a afirmar que el verdadero peligro para la relojería suiza vendría en el rango de precios que va desde los 450 hasta los 950 euros. Justo el rango en el que se encuentran la colección del Apple Watch Sport (orientada a la actividad física) y el Apple Watch normal (versión de acero, más clásica).

Lo que Elmar Mock está diciendo es que el Apple Watch va a ser el responsable de la disrupción de Swatch.

La idea que mencionaba al principio es que no es algo teórico sino una posibilidad muy real. En este artículo voy a exponer los argumentos que apoyan esta tesis.

Swatch, nacido en la disrupción

Si tenemos en cuenta que la industria relojera nació hace unos cinco siglos, no hay que retroceder demasiado para encontrar otro ejemplo de disrupción dentro de este sector. En la década de los 70 y principios de los 80 sucedió lo que se conoce como Crisis del Cuarzo.

Durante esta época, el mercado estaba dominado por las grandes relojeras que comercializaban ejemplares mecánicos. Sin embargo, una serie de avances tecnológicos posibilitaron la creación de un nuevo tipo de reloj: el de cuarzo, de ahí el nombre de la crisis. Como veremos más adelante, esta situación guarda una gran relación con la disrupción de Swatch.

Rápidamente, empresas japonesas como Seiko abrazaron la tecnología y comenzaron a desplazar a las grandes casas tradicionales de relojería. Los relojes de cuarzo eran mucho más precisos y apenas necesitaban mucho menos mantenimiento que un reloj mecánico.

Como consecuencia, una auténtica marea de relojes extremadamente baratos para la época inundaron el mercado, arrinconando a las grandes marcas. El resultado fue la desaparición de unas 1.000 casas relojeras de las 1.600 que había en la época.

En esta ocasión, la revolución vino desde abajo. Como suele ser costumbre, los dirigentes de las relojeras ignoraron durante años las advertencias que mandaba el mercado sobre una crisis inminente.

Al igual que vimos en la definición de disrupción, David estaba mucho peor preparado que Goliat pero contaba con una mayor flexibilidad. Al final, su capacidad para atacar desde la distancia acabó inutilizando la ventaja del gigante en el combate cuerpo a cuerpo.

Toda la historia, los grandes avances en ingeniería, el diseño exquisito y el prestigio de las marcas no sirvieron de nada frente a una alternativa más asequible que abrió el mercado en canal. En este sentido, este es un ejemplo que encaja a la perfección con la Teoría de la Disrupción clásica (si no lo has leído, este es un artículo que muy recomendable para entender más sobre esta teoría).

Tan sólo unos años después, la marca Swatch que el Sr. Mock ayudó a crear vio la luz. La solución a esta disrupción vino de ambos lados, Swatch por abajo y el repliegue de las relojeras supervivientes en el segmento de alto nivel y lujo.

Por qué la disrupción de Swatch es muy real

Nos adelantamos 40 años en el tiempo y volvemos al presente, donde nos topamos con una situación muy diferente. Swatch nació gracias a la disrupción de un sector anquilosado y demasiado enfocado en sus intereses, en vez de lo que el mercado estaba exigiendo.

Pero ahora han cambiado las tornas y al disrupción de Swatch y otras grandes marcas es más real que nunca.

Estas son las razones que me llevan a pensar esto:

El smartphone ha hecho mucho daño. Antes era normal que una persona tuviera un reloj, aunque fuera de cualquier tipo. Eso cambió por culpa del smartphone. Llevar uno en el bolsillo sustituía al reloj de pulsera y no añadía excesiva fricción. A fin de cuentas, el smartphone hace muchas cosas más a parte de dar la hora.
El reloj quedó así vacío de significado. No tiene una gran utilidad más allá de ser un complemento de moda. Dar la hora no es algo que la gente necesite con urgencia pues la podemos consultar en casi cualquier sitio.
Las nuevas generaciones que han crecido con un smartphone en el bolsillo nunca han llevado un reloj en la muñeca. De ahí el nombre del problema que agrava la disrupción de Swatch: the naked wrist.
Todas las marcas de relojería venden a un público que un día envejecerá y morirá. Algo que se agrava con las marcas de lujo, pues su audiencia se centra en personas que tienen cierta riqueza y edad. Por mucho que hayan creado los diseños más extraordinarios, aún no han conseguido controlar el paso del tiempo.

Segundo a segundo, la industria relojera está quedándose fuera de juego.

Un verdugo llamado Apple

Apple es una compañía especializada en la disrupción de industrias anquilosadas y poco flexibles. Buscan una grieta y la utilizan para abrirla en canal. Igual que el agua que se cuela en las rendijas de una roca de granito, cuando se congela por la noche es capaz de partirla en dos.

La disrupción de Swatch vendrá de la mano del Apple Watch.

Hay quienes dicen que un reloj como el de Apple se quedará obsoleto en un puñado de años, mientras que un reloj mecánico siempre dará la hora. Comparar ambos relojes es un sinsentido se mire por donde se mire. Y tienen razón. Pero no están viendo más allá de sus narices.

Apple no busca la disrupción de Swatch. Su objetivo es devolverle utilidad a un aparato que lleva años sin tenerla. Hay una frase que dijo Jony Ive hace unos meses sobre el reloj en general, pero no recuerdo cómo era exactamente. Era algo así:

La tecnología relojera tiene centenares de años. Primero empezó en los grandes campanarios, después avanzó hasta poder encajar en un reloj de pared. Siglos después, avanzó lo suficiente como para ponerse en la muñeca. Y una vez llegó ahí no la abandonó.

La compañía de Cupertino ha estudiado la historia de la relojería muy en serio y ha llegado a comprenderla en profundidad. Por eso, van muy en serio con devolverle la funcionalidad a la muñeca. Van a por todas:

Apple podría haberse conformado con sacar la colección Sport por 349 dólares, la más barata y que está enfocada a la actividad física. Pero también presentaron la colección Apple Watch (la de acero) cuyos precios varían entre los 549 y los 1.099 dólares.

Estos son los relojes que adquirirán el 99% de los consumidores.

Pero no contentos con ello, han anunciado la versión Edition. Se trata de una colección de oro amarillo o rosa macizos con precios que van desde los 10.000 hasta los 17.000 dólares. Resulta obvio que con estos precios no va a haber grandes ventas de esta colección. ¿Para qué hacerla entonces y qué tiene que ver con la disrupción de Swatch?

Tal como hemos visto al hablar de la Crisis del Cuarzo, las marcas supervivientes consiguieron prosperar gracias a que redoblaron esfuerzos en la gama alta y de lujo. Apple no va a permitir que las grandes fortunas se “refugien” de nuevo ahí y por eso ofrece una versión para atraerlas hacia su órbita.

La mayoría de gente no entiende la razón de ser del Apple Watch Edition, pero tampoco comprenden un bolso de 25.000 euros o una suite de hotel de 5.000 euros la noche. No hace falta que lo entiendan porque no es para ellos.

Es una cuestión de moda. Apple ha apelado a la moda porque quiere asegurarse de que la gente normal no parezcan unos frikis cuando lleven puesto su reloj. Los gustos son algo individual y resulta que hay gente a la que les gustan los relojes de oro y caros.

El Apple Watch además está orientado a esa generación que ha vivido sin relojes o que no lo ven como algo útil. De 40 años para abajo. Apple va a devolverle la utilidad al reloj de muñeca y eso será lo suficientemente atractivo para estas personas. La disrupción de Swatch será un daño colateral.

Están construyendo una plataforma para proporcionar valor al reloj que le llevará años desplegar. El del Apple Watch es un juego a largo plazo.

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La estrategia de diferenciación de Apple pone el límite en el cielo

Pocas compañías pueden decir tanto en tan poco tiempo. La presentación de ayer apenas superó la hora y media pero está llena de mensajes y marca la nueva dirección de Apple para los próximos años.

Hemos podido ver cómo va a ser la estrategia de diferenciación de Apple y lo cierto es que es muy interesante. En el artículo de hoy voy a intentar desgranar los entresijos de esta estrategia y cuáles son sus consecuencias para la compañía, el sector y los consumidores.

Ahora más que nunca, estamos ante una empresa hecha a imagen y semejanza de Tim Cook. El CEO de Apple ha tardado más de tres años en poner la compañía en orden, hacer limpieza interna y prepararla para los nuevos retos del futuro. Ya la tenemos lista y estamos viendo los primeros resultados.

Bienvenidos a la Apple 2.0

La estrategia de diferenciación de Apple nació con el hardware integrado con software de una manera muy especial. Para el que haya estado prestando atención a los últimos movimientos de la compañía californiana, habrá notado un ligero cambio en esta fórmula. Los ejecutivos han ido incorporando de manera casi imperceptible la palabra “servicios” como coletilla. 

Hace más de dos años que Cook despidió a Scott Forstall. Aunque se debió en gran parte a la debacle de los mapas de Apple, la realidad es que fue el resultado de algo mucho más grave: la falta de colaboración entre equipos.

Cook quiso poner fin a este problema y por eso reorganizó la empresa para tener mayor permeabilidad entre equipos. En la nota de prensa publicada en aquel entonces es cuando introdujeron por primera vez los servicios. Pero, ¿qué aporta exactamente este término a la estrategia de diferenciación de Apple?

El hardware y el software ha servido para diferenciar los productos de la compañía desde su misma fundación. Pero esto ya no es suficiente para seguir vendiendo una experiencia de usuario premium, la nueva estrategia de Samsung es testigo de ello. Hace falta algo más y eso se llama servicios.

Apple Watch, un nuevo estandarte

Vimos los primeros frutos de ese nuevo entorno de colaboración y de la nueva estrategia de diferenciación de Apple con iOS 7 y el iPhone 5C. Jony Ive, ahora responsable tanto del diseño del hardware como del software, dirigió esta nueva etapa de la compañía.

Un sistema operativo desarrollado en coordinación con el hardware dio lugar a un producto que por primera vez difuminaba las fronteras entre uno y otro. Los colores, el sistema de botones y la navegación entre los menús hacían de este terminal el primero en ser creado bajo una misma dirección unificada.

Repitieron estrategia de nuevo con el iPhone 6 y los resultados fueron demoledores.

Pero lo realmente interesante es el Apple Watch, ya que nos muestra hasta dónde está dispuesta a llegar la estrategia de diferenciación de Apple. Durante el último año hemos podido ver cómo una nueva colaboración entraba en juego y colocaba con extremo cuidado los pilares sobre los que se edificaría:

HomeKit como plataforma sobre la que asentar la revolución de la casa conectada. La domótica es un sueño que nos vendieron hace muchos años las compañías tecnológicas de entonces, uno que nunca se había cumplido en gran parte por el desorden y el caos de estándares. HomeKit no es un nuevo estándar sino un marco sobre el que terceros podrán conectar sus diferentes plataformas y dispositivos.
Apple Pay es EL servicio. Años de desarrollo de tecnología culminaron en acuerdos con entidades bancarias y plataformas de tarjetas de crédito. El sistema de pagos móviles de Apple apenas lleva unos meses entre nosotros y ya ha cosechado numerosos éxitos en el único país en el que opera: EEUU. Tanto que amenaza con ser la disrupción de PayPal en los pagos online. Está previsto que llegue al resto de países más desarrollados a lo largo de este año.
HealthKit, el HomeKit de la salud, está demostrando ser uno de los grandes protagonistas de la estrategia de diferenciación de Apple. Ayer mismo, Jeff Williams mostraba ResearchKit, otro marco desde el que potenciar y apoyar la investigación de enfermedades a través de los usuarios del iPhone.

Estos tres servicios constituyen una plataforma en sí mismos. En todos ellos, el Apple Watch jugará un papel muy importante, en especial en nuestra salud pues se trata de un dispositivo que no sólo está siempre con nosotros sino que siempre está en contacto con nosotros.

La estrategia de diferenciación de Apple no tiene comparación con ninguna otra compañía tecnológica en la actualidad. Algo que tiene mucho que ver con la integración vertical de Apple.

Siendo realistas, hay pocas cosas que el Apple Watch hace que no pueda hacer un iPhone por su cuenta. Pero no es lo mismo. Un reloj está siempre ahí mientras que para utilizar el iPhone, un usuario debe buscarlo en su bolso o bolsillo. Ese segundo de más que tardas en alcanzarlo es tiempo perdido.

Es una cuestión de comodidad. Mayor comodidad supone una mejor experiencia. Y ya sabemos que la estrategia de Apple vende experiencias, no hardware.

MacBook: un nuevo concepto de portátil

Cuando una empresa resuelve un problema doloroso, gana dinero. Pero la situación que lo genera no permanece inalterable con el paso del tiempo.

El usuario cambia. El mercado cambia. Los competidores cambian. Incluso el problema a resolver cambia.

Si nos fijamos en el nuevo MacBook, del cual habló mi compañero Pedro Santamaría en Applesfera con detalle, veremos que es el ejemplo perfecto de la estrategia de diferenciación de Apple:

El nuevo MacBook es un equipo pensado para un mundo sin cables, para aquellos usuarios que están en continuo movimiento, para los que alojan su “vida digital” en la nube, para los que sólo necesitan cargar su Mac por la noche para tenerlo operativo al día siguiente.

Se trata de un equipo que responde aquí y ahora a los problemas que se plantearán al usuario en el futuro. Es un equipo que bebe mucho de la filosofía del MacBook Air original, presentado por Steve Jobs en 2008. El difunto CEO de Apple lo dio a conocer con teatralidad pero de una manera casual, sacándolo de un sobre. De esta forma resaltaba su ligereza y dimensiones.

En esa época supuso una revolución: sin lector óptico, con escasos puertos, pero muy ligero. Era un equipo pensado para alguien que necesitaba una gran movilidad. Con el tiempo y la renovación de 2010, el MacBook Air pasó a convertirse en el estándar de una nueva categoría llamada ultrabook.

Pero han pasado 5 años de esa visión y la competencia ha llegado a proponer grandes alternativas como el nuevo Dell XPS de 13 pulgadas. La estrategia de diferenciación de Apple necesitaba darle una nueva vuelta de tuerca y replantear los problemas pensando en la nueva situación actual.

El nuevo MacBook es un portátil pensado para ser future-proof, preparado para lo que le echen en el futuro. Un mundo en el que no hagan falta conectores y donde toda comunicación surge de manera inalámbrica. Representa el disco en movimiento hacia el que se mueve Apple.

Un buen jugador de hockey patina hacia donde está el disco. Un gran jugador de hockey patina hacia donde va a estar el disco – Wayne Gretzky.

Lo que más me llama la atención es que la estrategia de diferenciación de Apple podría haber dejado de lado al Mac, pero no lo ha hecho. A fin de cuentas, el PC de consumo es un mercado en el que casi todo el mundo está perdiendo dinero. Sony vendió su división, HP cambió de estrategia, Samsung y Toshiba abandonaron el mercado.

Aunque el Mac está batiendo récords de ventas e ingresos, ¿por qué seguir esforzándose en un mercado que se muere? ¿Qué hay detrás del éxito de Apple?

El secreto de la estrategia de diferenciación de Apple

Lo he dicho muchas veces pero creo que es imprescindible repetirlo para comprender cuál es la estrategia de diferenciación de Apple. En todo mercado hay un segmento muy concreto de clientes que están dispuestos a pagar un poco más por recibir algo mejor. Algo diferente, que destaque sobre lo demás.

El mundo está plagado de productos y servicios mediocres. No hace falta enumerarlos, pero es curioso cómo uno nunca se acuerda de ellos. Sin embargo, los que resultan excelentes se graban a fuego en nuestra memoria. Lo hacen porque suponen una experiencia única, diferente y cuyas sensaciones permanecen en el tiempo.

Apple vende experiencias a este grupo de personas. Experiencias en forma de cápsula tecnológica equiparables a un buen hotel o una excelente cena. Algo que recuerdas para siempre.

En tecnología, este segmento del mercado también existe. Da la casualidad de que se trata de uno que está dispuesto a pagar más por recibir algo mejor, diferente, exclusivo o todo junto. La estrategia de diferenciación de Apple sirve a este grupo de personas.

¿Cuál es la alternativa? La comoditización, la carrera por reducir costes y la guerra de precios. Apple tiene en sus manos el antídoto a esta enfermedad y es la única empresa tecnológica capaz de hacerle frente con eficacia.

En las guerras de precios siempre hay un límite: el suelo. En el mercado premium, el límite está en el cielo. Visto así, resulta muy fácil ver por qué Apple ha elegido el camino de un Apple Watch de oro.

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La ambiciosa nueva estrategia de Samsung para 2015

Aunque sería muy sencillo enzarzarse en una discusión eterna sobre cómo copian los coreanos a Apple con sus últimos smartphones, lo cierto es que resulta mucho más interesante y productivo centrarse en la nueva estrategia de Samsung. Uno de los aspectos más reveladores es el hecho de que por fin han decidido poner tierra de por medio de Google y sus servicios.

Tras verme los casi 45 minutos de presentación, hay una serie de puntos que me gustaría cubrir en este post de retorno, escrito desde la Columbia Británica a más de 8.400 kilómetros de Madrid.

Un 2014 de pesadilla

2014 fue un mal año para Samsung, no hay por dónde disfrazar caídas de más del 60% del beneficio. He cubierto los diferentes retos a los que los coreanos hacían frente casi desde el principio de este blog. Uno de mis primeros análisis sobre los coreanos trataba sobre las tres amenazas a las estrategias de Samsung: comoditización, fabricantes regionales y disrupción clásica.

También hay que recordar los factores que empujaron al negocio de Samsung a convertirse en líder del mercado móvil. Su gran red de distribución y los acuerdos con operadoras eran dos ventajas competitivas muy poderosas, pero fáciles de replicar con el tiempo por la competencia.

La integración vertical de Samsung jugó un papel importante en 2014. Se volvió en su contra debido al impacto que tuvo la desaceleración de las ventas en las economías de escala. Si vendes menos, los costes fijos se distribuyen entre menos unidades, dándole un mazazo a los márgenes y el beneficio.

El año pasado fue un mal año, malísimo para los creyentes en la fe de la Iglesia de la cuota de mercado. Samsung tenía mucha cuota de mercado y beneficios, pero cuando la primera se mantuvo mientras el segundo se desplomaba, muchos miraban atónitos el espectáculo sin entender qué estaba ocurriendo.

La compañía coreana rebajó precios con tal de mantener la cuota, pero lo único que hizo fue agravar el problema. Entonces, ¿cuál es el problema de Samsung?

El verdadero problema de Samsung

La nueva estrategia de Samsung se enfrenta a un viejo conocido de la industria tecnológica: la comoditización. De la comoditización decíamos que ocurría cuando:

[un bien] no posee características lo suficientemente diferenciadoras entre los distintos fabricantes o productores del bien. El caso clásico de un bien commodity son las materias primas.

Como consecuencia, al no haber diferenciación las decisiones de compra realizadas por el mercado se realizaban exclusivamente en función del precio. El producto con un precio menor, gana, dando pie a una guerra despiadada de precios.

Las materias primas son bienes commodity porque no existe diferencia entre el comercializado por un fabricante u otro. La madera de pino es madera, sea quien sea el que la venda.

En el sector tecnológico sucede lo mismo. La comoditización de Android es una auténtica manzana envenenada para los fabricantes. Es un sistema operativo que posibilita una gran variedad de dispositivos en el mercado, pero el problema es que es igual.

Igual sea quien sea el vendedor. HTC, Motorola, Huawei o Samsung. Todos montan Android. Sí, tienen sus capas de personalización. Pero son más un estorbo que otra cosa.

El problema que debe solucionar la nueva estrategia de Samsung es ese. Dejar de ser uno más en un mar de productos idénticos. Sólo si eres diferente a los demás y el mercado lo percibe así, serás capaz de cobrar precios altos, tener márgenes suculentos y generar beneficios, que es de lo que se trata.

La alternativa es la guerra de precios que propugna la comoditización del smartphone, algo que afecta incluso a la expansión de Android y del negocio de Google.

Así es la nueva estrategia de Samsung

Debió de ser tan fácil dejar en manos de Google el desarrollo del software principal y de los servicios de los teléfonos de Samsung:

—Tú encárgate de lo que mejor sabes hacer: el hardware. Que yo me ocupo del software y los servicios.

Qué buenos tiempos.

Ahora, la necesidad de diferenciarse de un auténtico ejército de androides marca la agenda de la nueva estrategia de Samsung.

De la presentación de los nuevos Galaxy 6 y Galaxy 6 edge podéis ver todos los detalles cubiertos por mis compañeros de Xataka durante la MWC.

Es interesante ver cómo los coreanos han sacrificado cuatro vacas sagradas con estos nuevos modelos:

Diseño de aluminio y cristal, dejando a un lado el plástico y el faux-leather de modelos anteriores.
Eliminación de la batería intercambiable (según Samsung se debe a que ya no hace falta).
Nada de ampliaciones de memoria con una tarjeta SD externa.
Adiós a la resistencia al agua, la cual hizo una breve aparición con el Galaxy S5.

Por mucha discusión que haya entre los apasionados de la tecnología, el usuario general sabe que el metal o el cristal son materiales premium. El plástico no lo es. Punto.

Tampoco son los primeros en utilizarlos, otros como HTC o Apple los llevan empleando en sus terminales y otros productos desde hace tiempo. Gran parte del público que compra Android, en especial terminales de gama alta, valora mucho la batería extraíble y las tarjetas de memoria externas.

Hay que destacar la inclusión de tecnologías punteras de la propia compañía: pantalla excelente, buena cámara, memoria DDR4 de alta velocidad y carga inalámbrica.

Pero lo verdaderamente interesante de la presentación de ayer es el enfoque en los servicios que caracteriza a esta nueva estrategia de Samsung.

Samsung Pay como respuesta a Apple Pay

Samsung y Google se han partido la cabeza buscando un nombre a su nuevo sistema de pagos móviles. Casi seis meses después de que Apple liderara este nuevo tipo de servicios (Google Wallet es un cuento de hadas), ambas compañías han presentado sus alternativas.

Matías S. Zavia escribió un excelente artículo ayer en Applesfera sobre cómo quedan los tres sistemas, cuáles son sus tecnologías y qué podemos esperar de ellos.

La opción de Samsung nace de la adquisición de una startup llamada LoopPay:

Utiliza una tecnología novedosa para simular las bandas magnéticas de las tarjetas de crédito cuando las pasas por un TPV al hacer una compra. Con la adquisición, los chips que lo hacen posible se encuentran integrados en el teléfono.

La ventaja para la nueva estrategia de Samsung es que LoopPay funciona en la inmensa mayoría de TPV actuales de todo el mundo. De esta forma, los coreanos sólo tienen que llegar a acuerdos con las diferentes entidades financieras sin tener que esperar a la implantación de nueva tecnología como ocurre con Apple Pay.

Sobre el papel es una gran idea para diferenciarse de sus competidores. Ciertamente, Samsung es de los únicos con músculo para llevarlo a cabo.

Pero la cosa se complica este año.

En EEUU, la ley obliga a que todos los comercios adapten sus TPV a las nuevas tarjetas con chip para evitar fraude, momento en el que muchos optarán por incorporar NFC. De lo contrario, los comercios serán responsables de las pérdidas producidas a raíz de compras fraudulentas en sus establecimientos. En Europa está previsto una regulación similar.

Si tenemos en cuenta que los terminales premium Samsung y Apple tienen sus mejores mercados en países desarrollados (Europa y Estados Unidos), y que estos mercados se están moviendo hacia el pago con chip y contactless, todo el esfuerzo de la nueva estrategia de Samsung con las tarjetas magnéticas es en vano.

Back to square one para los coreanos. Empiezan varios pasos por delante con una tecnología obsoleta pero desde cero con la que le sustituye: NFC.

Pocos pasos pero por el buen camino

Aunque las economías de escala y la diferenciación de sus terminales están tocados, la nueva estrategia de Samsung parece haber encontrado el camino por el que avanzar. Proporcionar servicios únicos en Android les ayudará a mantener el referente entre los usuarios fieles a la plataforma de Google.

Milk Music es un intento en la misma dirección, ahora que el mercado de música en streaming está abierto en canal. A pesar de esto, Samsung decidió proporcionarlo en la store de Google Play para cualquier terminal androide. Resulta incoherente con el hecho de que la mayoría de sus smartwatches sólo funcionan con teléfonos de la casa.

Ya lo hemos visto en la estrategia de Microsoft, combinar modelos verticales con horizontales es mala idea. O eres vertical o eres horizontal.

De todas formas, confío en que el chaebol coreano avance en más servicios propios en este 2015. Es la mejor forma de diferenciarse y recuperar su negocio.

Otro de los aspectos que nunca he visto mencionar a la compañía es la de la regionalización de sus teléfonos. La estrategia de Xiaomi y otros players del gigante asiático juegan en casa y adaptan sus servicios muchísimo más rápido a las exigencias locales que cualquier otra compañía, especialmente extranjera.

Apple lleva haciendo esfuerzos en este sentido desde que entró en China y Samsung aún no se ha pronunciado.

Esta nueva estrategia de Samsung parece prometedora, pero necesita dar resultados reales para ser validada. A estas alturas es un poco cliché decir esto pero, 2015 va a ser un año decisivo (e interesante).

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La estrategia de OnePlus, made in China sin complejos

Este es un post invitado de Manuel Brocos sobre la estrategia de OnePlus.

Hace solo unos pocos años el Made in China era sinónimo de producto barato y de baja calidad, pero eso ha cambiado mucho últimamente. Ahora tu iPhone de última generación que casi cuesta 1,000 Euros es Made in China. Y tu opinión sobre el producto no se resiente. Eso sí, Apple se asegura de incluir una aclaración que es muy significativa: “Designed by Apple in California”.

¿Por qué es significativo? Porque nos demuestra que, aunque nuestra percepción de China como país fabricante ha mejorado, todavía no nos fiamos de un producto que, además de haber sido fabricado en China, ha sido diseñado allí. Por decirlo más claramente: todavía no nos fiamos de una empresa china. Pero eso también está a punto de cambiar y el caso de la estrategia de OnePlus es uno de los que están marcando este cambio de tendencia.

Comienzos de OnePlus como startup

One Plus se creó hace poco más de un año en diciembre de 2013 con el objetivo, según su fundador Pete Lau de abrir a todo el mundo el acceso a la “mejor y más novedosa tecnología” para que no solo esté al alcance de aquellos que se pueden permitir comprar terminales de gama alta a un precio elevado.

Pero una cosa es hacer una buena declaración de intenciones y otra es convertirla en un hecho. Y es ahí donde han sorprendido. En abril de 2014 sacaron al mercado su primer producto, el OnePlus One, un smartphone con las mismas prestaciones de los primeros de la clase pero a una fracción del precio, $299 por el modelo de 16 GB y $349 por el de 64 GB.

La actitud y la imagen de OnePlus ha sido desde el principio muy distinta a la de cualquier fabricante de hardware clásico. Por ejemplo, en su About Us se definen como una startpup de tecnología fundada por un joven emprendedor con un modelo de negocio innovador. Esto suena muy bien pero parece que su estrecha relación con Oppo Electronics, uno de los gigantes de la fabricación de smartphones en China, con los que comparten inversores, es algo más que casual. Eso sí, ellos se han esforzado en preservar su imagen de startup, restándole toda la importancia a estos vínculos con las grandes corporaciones.

Pero donde realmente ha sido rompedora la estrategia de OnePlus es en haber conseguido posicionarse en el mercado de gama alta a nivel global más allá de las fronteras chinas con un presupuesto insignificante. Es decir, que ha triunfado allí donde Lenovo, Oppo, Xiaomi y Huawei han fracasado con unos presupuestos infinitamente más altos.

Innovando en Marketing desde China

Un smartphone de calidad producido en China por chinos puede no resultar ya sorprendente, pero una campaña de marketing original, innovadora y muy efectiva hecha en 100% en China sí que es algo realmente nuevo.

Las nuevas tendencias marketinianas en el sector tecnológico han venido tradicionalmente de Estados Unidos, donde también han nacido los grandes gurús del marketing tecnológico con su mesías Steve Jobs a la cabeza. Y la mayor parte de grandes marcas asiáticas se han dedicado a aplicar las fórmulas americanas. Creo que sería difícil destacar a Samsung o HTC como marcas punteras en marketing, como mucho han aplicado satisfactoriamente los conceptos clásicos.

La estrategia de OnePlus es otra historia. Desde el primer momento han tenido claro que por la vía normal no iban a ningún lado y han abrazado el marketing de startups para sacar el máximos rendimiento e impacto con una mínima inversión, puro Growth Hacking marketing.

Por lo que será recordada y lo que más ha llamado la atención de la estrategia de OnePlus ha sido su uso del marketing de la escasez, que parte de la premisa de que si tu producto es difícil de conseguir, la percepción de su valor va a subir y, además, el potencial comprador va a acelerar la decisión de compra en cuanto tenga la posibilidad de hacerse con uno. Tan bien aplicaron la estrategia que consiguieron que sitios como TechCrunch les dedicasen titulares como estos, que casi parecen auténticos anuncios.

OnePlus’ Impressive $299 Smartphone Will Finally Go On Sale To All — But Only For An Hour

La estrategia de OnePlus funciona del siguiente modo:

Un potencial comprador se entera de la existencia de este nuevo smartphone con altas especificaciones y bajo precio y se pregunta cómo podría hacerse con uno.
Después de buscar un poco, se entera de que no es tan fácil de comprar porque hay que tener una invitación
¿Y cómo te puedes hacer con una? Siguiendo a OnePlus en redes sociales, suscribiéndote a su newsletter, participando en sus concursos, consultando su página web con frecuencia, etc.
Si quieres comprarte uno, lo vas a conseguir tarde o temprano, pero de paso te vas a convertir en un seguidor de la marca a largo plazo.

Así ganan un comprador y se aseguran de que vas a estar expuesto a su marca durante mucho tiempo. Simplemente brillante.

Identificar necesidades desatendidas

Ahí fuera hay una legión de usuarios de smartphones a los que les gusta tener un terminal superpotente sin tener que pagar un dineral, algo que ha quedado demostrado por el éxito de la gama Nexus.

Google triunfó con la estrategia de ofrecer un modelo de referencia a un precio asequible pero, curiosamente, ha cambiado rumbo con el Nexus 6 a un precio que ya no se puede considerar popular en torno a los 600 Euros. Muchos creen que la razón ha sido que los socios de Google (Samsung, LG, Sony, Motorola) estaban ya cabreados con la competencia de los terminales Nexus y exigieron su descontinuación.

La estrategia de OnePlus, al contrario que Google, no tiene a quien rendir cuentas y se ha posicionado en el nicho de los Nexus. Un teléfono con rendimiento de flagship y precio de gama media/baja.

Marques Brownlee en su video review (que lleva 1.5M de vistas) dice que no puede encontrar nada en el OnePlus que esté por debajo de los grandes modelos de referencia como los Samsung Galaxy S5 o el iPhone en lo que se refiere a hardware y que lo único que no está 100% a la altura es el software (Cyanogen) aunque no lo critica demasiado.

¿Hubiese sido la estrategia de OnePlus posible hace 10 años?

¿Una marca china siendo percibida como “cool” y provocando el deseo de fan boys que están desesperados por conseguir uno de sus terminales? Nadie lo hubiese dicho hace tan solo 10 años. No hay más que recordar la desconfianza de los usuarios cuando el modelo de negocio de IBM vendió su división de PC a Lenovo, hace exactamente 10 años (2005). “El famoso ThinkPad cae en manos chinas y va a ser una basura” – pensaban muchos. Pero Lenovo es hoy en día el mayor vendedor de PCs del mundo y tiene una reputación a la altura de Dell o HP.

Lenovo y otros gigantes emergentes como Xiaomi o Huawei nos están haciendo cambiar la percepción de las empresas chinas de hardware. Era sólo cuestión de tiempo que madurasen y aprovechasen su experiencia en la manufacturación de productos de alta tecnolgía.

Pero la estrategia de OnePlus le ha dado una vuelta de tuerca más a esta evolución en la calidad y ha innovado también en marketing, algo que sí nos quedaba por ver.

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Entrevista en Territorimac sobre el Apple Watch

Hace unos días que Jaume Angulo me hizo una entrevista en Territorimac, un programa de radio que cubre la actualidad del mundo Apple. Territorimac lleva bastantes años en antena y sus retransmisiones pueden escucharse en varias cadenas de radio. También es posible escucharlo en formato podcast.

En esta entrevista hablamos sobre el modelo de negocio del Apple Watch, un artículo que vimos hace unas semanas y que tuvo bastante buena acogida. Hay varios temas cubiertos en los casi once minutos que dura la entrevista en Territorimac:

La compatibilidad del Apple Watch en exclusiva con iOS, igual que Android Wear.
La falta de información que existe alrededor del reloj y la posibilidad de una nueva keynote en marzo.
Posibles acuerdos entre Apple y las aseguradoras de salud para subvencionar el Watch à la iPhone.
Cómo actúa Apple para preparar sus lanzamientos: acuerdos con hospitales, HealthKit, etc.
Disney inspira la domótica y los pagos móviles.
El Apple Watch no es la típica versión 1.0 de Apple. Es un producto muy trabajado.
Las correas como elemento diferenciador. Ningún otro competidor ha llegado tan lejos en este punto.
Su distribución de cara al público en Apple Stores y la posibilidad de venderse en joyerías y grandes almacenes.
Las tiendas de Apple deberán cambiar su organización y seguridad para acoger las necesidades de los clientes potenciales.

Puedes escuchar la entrevista en Territorimac a continuación:

http://elespectadordigital.com/wp-content/uploads/2015/02/Entrevista-en-Territorimac.mp3

También puedes empezar a seguir este podcast suscribiéndote a iTunes en este enlace.

Con esta ya hacen tres las entrevistas en este programa. La experiencia me ha encantado y es una de las razones de que haya empezado a interesarme hacer un podcast propio.

Hay muchas ideas que se me quedan en el tintero o que se pueden explicar mejor y de otra forma a través de este medio. Seguiré dándole vueltas a la idea, pero no la lanzaré hasta que esté seguro.

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Entendiendo la estrategia de Apple de una vez por todas

Desde hace unos días y especialmente desde la presentación de los últimos resultados trimestrales de Apple, hemos podido ver diferentes interpretaciones de lo que significan estos números. Existe una gran dosis de confusión alrededor de la estrategia de Apple, la cual lleva a dar por buenas premisas, creencias y teorías sobre la compañía que son erróneas.

No son pocos los analistas y profesores de universidades reputadas los que se dejan llevar a conclusiones equivocadas.

Sin duda, lo que ha contribuido a este problema es la escala sin precedentes de los resultados de Apple. Hace unos días Ben Thompson dijo que Apple perdió unos 2.000 o 3.000 millones de dólares en el último trimestre debido a fluctuaciones en el tipo de cambio internacional. Una suma superior a los beneficios de Google para el mismo trimestre.

Ese es el tamaño que ha alcanzado la compañía de la manzana. Unas cifras difíciles de comprender.

Por todo esto, hoy me gustaría dar mi opinión sobre la verdadera estrategia de Apple, siguiendo las premisas que creo son las correctas.

Los valores de Apple

Este es el video con el que Apple inauguró la conferencia de desarrolladores del año pasado. A lo largo del video leemos palabras como alegría, sentimientos, disfrute, sorpresa, amor. Son sensaciones que la compañía quiere impregnar en sus productos para que las sientan sus clientes.

Lo que podría ser una simple táctica comercial acaba resultando una auténtica declaración de intenciones de la compañía. Cuando uno escarba en la superficie de este anuncio, encuentra muchas más pistas que señalan en la misma dirección.

Creo que hay una belleza profunda y duradera en la simplicidad, en la claridad, en la eficiencia. La verdadera simplicidad es mucho más que la ausencia de desorden y ornamentación. Se trata de traer orden a lo complejo.

La simplicidad es uno de los valores clave de la estrategia de Apple. Pero también lo es el hacer el mejor producto del mundo:

Queremos hacer el mejor producto del mundo, no el que más – Tim Cook.

También hemos escuchado frases como la siguiente varias veces:

Estamos muy  contentos con nuestros ingresos, pero nuestro objetivo no es ganar dinero. Puede sonar un poco frívolo, pero es la verdad. Nuestro objetivo y lo que nos emociona es hacer grandes productos. Si tenemos éxito, gustarán a la gente y si somos competentes operacionalmente, haremos dinero – Jony Ive.

Entiendo que para una persona que sólo se queda en estas frases sea algo ingenuo. Incluso un truco de marketing para vender más, dando una imagen de sí mismos en la que en realidad no creen.

Sinceramente, no sé lo que piensan de verdad Ive o Cook. Lo que sí puedo decir es que cuando empiezas a tener en cuenta estos aspectos de la compañía te das cuenta de que encaja a la perfección con la estrategia de Apple. Defienden unos valores muy concretos:

Excelencia en lo que hacen.
Diseño minimalista tipo escuela de Bauhaus.
Persiguen hacer productos que asombren y deleiten a sus clientes.
Un enfoque constante en lo que hacen y sin distracciones.

Una de las consecuencias directas es que ponen todos los recursos necesarios para impregnar estos valores en cada producto que hacen.

Para Apple, el dinero no es el fin que persigue todos los días. No buscan romper barreras de facturación o beneficios con buenos productos, hacen buenos productos que luego rompen récords. Por supuesto que les gusta hacerlo, pero hay una diferencia entre que los resultados sean un fin o un medio.

Lo digo siempre: trabajé durante 5 años en Accenture, he vivido en primera persona la presión de entregar y cerrar ventas a toda costa antes de que terminara el trimestre o el año fiscal y sé la diferencia. Cuando una empresa te quiere encasquetar su producto porque quiere tu dinero desesperadamente, se le ve a la legua.

¿Qué otra compañía del sector tecnológico tiene estos valores, todos al mismo tiempo? De momento ninguna que pueda rivalizar con esta parte de la estrategia de Apple, aunque existe un candidato del que ya hablamos hace unas semanas: Xiaomi y su nueva estrategia.

La estrategia de Apple no es vender productos

Lo que de verdad despista a tantas personas sobre la estrategia de Apple es que, en realidad, no venden productos. No venden software. No venden servicios. Ni siquiera un combo de los tres con hardware, software y servicios en forma de iPhone, iPad o Mac. Nada de eso.

El modelo de negocio de Apple vende experiencias, un estilo de vida y una forma de ver el mundo.

Si tomamos esta premisa como cierta, entender la estrategia de Apple es mucho más sencillo.

Todo lo que vende Apple son atributos subjetivos. Pero no por ello dejan de ser racionales. Están altamente ligados a la naturaleza humana. Vamos a detenernos en unas cuantas experiencias vitales que se salen de lo normal:

Desayunar un croissant en la terraza de un café de París en un día soleado, con la Torre Eiffel en el fondo.
Descender con esquís una ladera de una montaña nevada por la que nadie ha bajado nunca.
Escuchar un concierto de rock de tu banda favorita.
Asistir a la final de la champions entre el Real Madrid y el Atlético de Madrid en los mejores sitios del estadio.
Hacer submarinismo en el gran arrecife de coral de Australia.
Dormir en la suite presidencial de un hotel extraordinario.
Celebrar el aniversario con tu pareja en el restaurante El Bulli.

El ser humano busca con todo su corazón vivir experiencias como estas. Hacer algo diferente a lo que hacen sus semejantes. Es un anhelo incrustado en el ser de todo el mundo. Aunque el dinero es necesario para vivirlas, nadie que las haya vivido estaría dispuesto a cambiar su recuerdo ni lo que significaron por un fajo de billetes.

Apple lo sabe y cree que puede hacer sentir lo mismo a los usuarios de sus productos. Alegría, pasión y deleite. Por supuesto que depende de cada persona. Hay unos 450 millones de usuarios de iPhone ahí fuera y cada uno tendrá su propia razón particular por la que haya adquirido uno de estos productos.

El caso es que al final del día eligen la experiencia que proporciona la compañía de California con sus productos. Este es el pilar fundamental sobre el que se asienta la estrategia de Apple.

Apple en la era de los dispositivos personales

Things we hold, we love – Tim Bajarin.

Hay una razón por la que la Teoría de la disrupción de Clayton Christensen ha fallado en todas y cada una de las ocasiones en las que se ha aplicado a Apple. También hay una que explica por qué Apple no va a sacar un iPhone barato tal como se especuló hace un par de años. O por qué Apple no persigue cuota de mercado en sus productos.

Siempre es la misma razón: Apple vende experiencias y un estilo de vida. Esta es la razón de que la estrategia de Apple lleve la contraria a analistas, economistas e intelectuales:

La teoría de la disrupción no tiene en cuenta que el mercado de consumo no es como el corporativo, que es en el que gira esta teoría. El consumidor final es quien va a utilizar y pagar un producto, por lo que está dispuesto a pagar un poco más por una experiencia mejor.
Apple ha dicho en repetidas ocasiones que ellos nunca comprometerían la experiencia de usuario con un iPhone barato simplemente por llegar a un precio menor. Punto.
La cuota de mercado es la peor manera de juzgar la marcha de una empresa. Ahí tenemos un ejemplo: Samsung comenzó a recortar precios en sus productos para contrarrestar la caída de su negocio móvil pero no detuvo la caída libre de su cuota y sus beneficios. Por el contrario, Apple subió el precio de sus iPhone y su cuota de mercado ha aumentado al mismo tiempo que sus beneficios. ¿Cómo se explica eso sólo con la cuota de mercado?

Por eso, cuando otro profesor más de Harvard defiende que Apple se ha convertido en el incumbent o empresa establecida que será superada por un disruptor utilizando estos tres argumentos equivocados, uno se da cuenta de que el nivel de confusión sobre la estrategia de Apple es total entre algunos académicos.

Siempre va a haber una parte del mercado que esté dispuesta a pagar por una experiencia superior, sea el mercado que sea. A nadie se le ocurre decir que Renault va a disrupcionar a Bentley sólo porque tiene un precio inferior. O que el hotel de 7 estrellas de Dubai no tiene nada que hacer contra los Bed & Breakfast. La obstinada “supervivencia” de este tipo de negocios no lo explica ni la disrupción, ni una bajada de precios, ni la cuota de mercado.

Al final, resulta una obviedad decir esto: el enfoque obsesivo de Apple con vender una experiencia vital genuina crea niveles de lealtad en sus clientes nunca vistos. ¿No debería ser este el objetivo de todas las empresas?

Los detalles de la estrategia de Apple se dejan ver todos los años entre sus clientes:

La gente hace cola para comprar un iPhone nuevo durante los primeros días del lanzamiento como si vendieran entradas para el concierto de una estrella del rock o de una final de Champions.
Las Apple Stores se han convertido en visitas obligatorias para muchos turistas cuando llegan a una ciudad desconocida.
La introducción de una característica muy demandada como pantalla grande del iPhone 6 genera casi 75 millones de unidades vendidas en un mismo trimestre.

Buscar la excelencia de tu producto genera una lealtad enorme entre el público.

Todos estos atributos de excelencia, disfrute y deleite son infinitos. Una persona nunca va a tener suficiente de ellos. Lo vimos cuando hablamos sobre la estrategia del iPhone. Para disrupcionar la estrategia de Apple hace falta superarla en estos atributos, no en especificaciones técnicas.

Cámara, chips, memoria RAM y pantalla están al servicio de ese estilo de vida que intenta transmitir la estrategia de Apple. Son el medio para conseguir el fin y no al revés.

Los dispositivos personales que estamos viendo en los últimos años (smartphone, tablet, smartwatch) ponen encima de la mesa atributos totalmente diferentes a los que muchos observadores tecnológicos estaban acostumbrados. Por eso, Apple cuenta con ventaja sobre todos sus competidores en este aspecto.

Cada vez son más importantes los aspectos humanistas de un producto para poder diferenciarse del montón. ¿Tan difícil es para analistas, eruditos y apasionados de la tecnología comprender este punto?

Apple no está por encima de toda crítica

La compañía de la manzana es una empresa y como tal tiene cosas criticables. No es perfecta. Pero para hacerlo hay que fijarse en otros puntos de su negocio. Los críticos con Apple afirman que ha llegado hasta donde está por un golpe de suerte o porque el iPhone da la casualidad de que es un éxito que con el tiempo se esfumará.

Pero la historia demuestra que estos argumentos, por muy sofisticados que sean, son erróneos.

Podemos debatir acerca del ciclo de renovación del iPhone y de si Apple podrá mantener el interés en renovar terminal cada 2-3 años. O si de lo contrario se va a alargar. También podemos criticar su constante cojera en la nube y si eso acabará pasando factura o es algo secundario.

Incluso se puede cuestionar la dirección del iPad, si Apple sabe a dónde va con este dispositivo y si sabrá hacerlo crecer de nuevo.

Pero recurrir a los viejos argumentos que una y otra vez se han demostrado equivocados a la hora de juzgar la estrategia de Apple acaba siendo repetitivo. Aunque claro, entonces el debate alrededor del mundo tecnológico y su negocio sería mucho más aburrido.

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Un post algo más personal: la estrategia de El Espectador Digital en 2015

Hoy es mi cumpleaños. Para los que no lleven la cuenta, son 29 velas que tendré que soplar varias veces entre hoy y todo el fin de semana.

Por eso, hoy me gustaría saltarme la temática habitual, compartir la estrategia de El Espectador Digital para 2015 y contar algo un poco más personal. Que sino, esto de escribir en un blog parece que no hay nadie detrás y lo hace un mono aporreando el teclado.

Lo cual no se aleja demasiado de la realidad.

En fin, estas son las cuatro cosas que quiero contar en el artículo de hoy.

#1 Mi novela El Consultor gratis

Desde hoy y durante lo que queda de semana El Consultor estará gratis para descargar en cualquier plataforma. Hice el cambio de precio hace unos días pero en el momento de escribir este artículo aún no había cambiado en iTunes ni Amazon. Espero que lo haga pronto.

Debo decir que ha sido uno de los proyectos que más ilusión me hicieron durante todo 2014. Meses de trabajo, escribir, revisar y volver a escribir, además de preparar su lanzamiento dieron sus frutos el mismo 10 de junio, día de su lanzamiento.

Aún recuerdo dormir con nerviosismo la noche anterior y despertarme viendo cómo El Consultor había llegado al top de ventas general de iBooks:

Esto es lo que dicen algunos lectores en las reseñas:

Me está gustando bastante. La trama te engancha desde el primer momento y si, además, conoces el entramado de las consultoras te engancha aún más. Recomendable para consultores o empleados de consultoras – 5 estrellas, Alicia.

El libro te engancha desde la primera linea, esta muy bien urdido el argumento y desde mi opinión, refleja la parte mas sórdida de las grandes consultoras, que quien las conozca verá reflejada por su lenguaje y la mecánica que presenta en el libro visos de realidad.

Es un libro que no se puede dejar de leer, el desarrollo de los acontecimientos y sus protagonistas captan tu atención desde el primer momento – 5 estrellas, Ubibos.

Si aún no sabes de qué va mi novela, este es su extracto:

Torre Picasso, Madrid. Una trama de espionaje industrial involucra a un empleado de la consultora norteamericana Lawler & Bolkins. Lorenzo Garay es un consultor demasiado preocupado por su inminente promoción como para darse cuenta de lo que pasa ante sus ojos. Enfrascado en un día a día lleno de traiciones, ambición y apariencias, la realidad le golpea cuando es acusado de asesinato.

Si te pica la curiosidad, puedes descargar El Consultor desde estos enlaces:

2# Cambio mi cuartel general por otro en Canadá

Así es. El próximo día 16 de febrero me marcho unos meses a Canadá para desarrollar un proyecto.

Llevaba tiempo buscando un cambio de aires y al final lo he encontrado a unos 8.400 kilómetros de distancia de Madrid.

No sabéis el gran cambio que supone esto en mi vida. Empecé a trabajar en Accenture con 22 años con muchísima ilusión. Al final y tras cinco años ahí, te das cuenta de que esa vida tan guay llena de viajes por el mundo que te imaginabas cuando ibas a la universidad es imposible con un trabajo así.

La generación de nuestros padres han planificado las vidas de sus hijos a la perfección. Estudiar mucho, sacar buenas notas y tener un buen trabajo fijo en una empresa de gran reputación. Eso no es lo que quiero y estoy dispuesto a arriesgarme a buscar algo diferente.

Algo mejor.

Reconozco que estoy un poco acojonado. Dejar familia y amigos atrás es lo que más me cuesta. ¿La comodidad de tener mis cosas? No me importan tanto, hace tiempo que intento vivir con lo menos posible. Casi como Robert de Niro en la película Heat:

Una vez me dijo un tipo, “No te dejes atar por nada que no seas capaz de abandonar en 30 segundos si notas a la pasma a punto de doblar la esquina”.

Sólo necesito un ordenador con conexión a internet. Nada más.

Soy lo bastante afortunado como para que mi novia Carmen me acompañe en esta aventura. Así que todo está bien atado.

3# Ebook Hermanos, el proyecto paralelo

Gracias a la experiencia que he adquirido publicando 4 ebooks con éxito, he abierto junto con mi hermano Peio un blog sobre estrategias de autopublicación: Ebook Hermanos. En él enseñamos paso a paso cómo publicar tu ebook por ti mismo, cubriendo todos los aspectos clave y detalles para que triunfe en su lanzamiento.

Lleva en funcionamiento desde mediados de octubre y me alegra decir que está superando mis expectativas. En diciembre tuvimos a nuestra primera cliente, con la que publicamos su novela “Y entonces me dio por asesinar: cuento de Navidad” en menos de 10 días en todas las grandes distribuidoras de ebooks:

Todas las librerías de Amazon en el mundo.
Las 51 librerías de iBooks.
Google Play Books.
Decenas de distribuidores menores.

Desde el principio ofrecemos servicios para ayudarte a autopublicar con éxito tus libros, ya sean novelas de ficción o ensayos sobre temas profesionales.

Creemos que el escritor debe centrarse en lo que mejor sabe hacer: escribir su libro. Por eso, te ayudamos a crear una portada atractiva para tu ebook, le damos el formato que merece para asegurar una experiencia de lectura óptima y lo distribuimos en tu nombre en las librerías online que mencionaba antes.

Si quieres autopublicar tu libro con éxito de una vez, pásate por el blog y échale un vistazo a nuestros servicios.

4# Estrategia de El Espectador Digital en 2015

Por último está algo específico de la estrategia de El Espectador Digital de este año. No quiere decir que sea lo menos importante, más bien al contrario. Gracias a este blog y el ebook del mismo nombre he conseguido darle la vuelta a mi carrera profesional. Agarrar las riendas de mi vida y dirigirla por donde yo quiero, no por donde un jefe en su despacho le apetece en ese momento.

Debo mucho a este blog y a los lectores que me animáis día a día para continuar con él, encontrar temas de interés y enfocarlos desde un punto de vista valioso y encontrar la manera de mejorarlo.

Os agradezco de todo corazón a todos los que me escribís un email para sugerirme temas o simplemente charlar sobre tecnología y negocios. Si tienes alguna idea, sugerencia o inquietud, puedes hacérmela llegar a esta dirección de email:

elespectadordigital86@gmail.com

Estas son algunas piezas que he pensado para la estrategia de El Espectador Digital en 2015:

Durante todo 2014 el blog ha tenido un crecimiento espectacular. Esto se debe a dos razones muy poderosas. La primera es obvia: escribir entradas que llamo “épicas”, de contenido muy trabajado, con gráficas y dibujos explicativos que dan mayor riqueza al post. La segunda es el SEO. Seguramente te hayas dado cuenta de que escribo de manera recurrente sobre modelos de negocio, estrategias y disrupción. Se trata de una manera de posicionar el blog en el buscador y reforzar los pilares fundamentales de El Espectador Digital. Esto va a seguir siendo así, pues he descubierto que es lo que mejor funciona. Nada de entradas de menos de 800-900 palabras, ahí no se puede contar casi nada.
Continuar con los informes financieros sobre empresas tecnológicas. Este año voy a intentar hacerlo de manera más sistemática y profesional. Poco más que decir, veréis muchas novedades aquí.
Retomar la importancia de la newsletter. No escribo sólo por placer sino como una estrategia consciente para potenciar mi lifestyle business. Gracias a este blog escribo en Applesfera como editor senior, en Valencia News y además coordino varios proyectos en paralelo. Para seguir creciendo, tengo que revisar mi estrategia con la newsletter.
Hay una serie de comentaristas que aportan muchísimo valor a las conversaciones. Gracias a todos vosotros. Siempre estoy dispuesto a conocer puntos de vista diferentes del mío, especialmente los que me llevan la contraria con buenos argumentos. Estoy en proceso de aprendizaje continuo y no pretendo ser arrogante ni saberlo todo. Pero hay comentarios que son un cero a la izquierda. Se acabaron los que no aporten valor o que únicamente sean para trolear. Sé que lo dije el año pasado, pero al final me he vuelto un poco blando. No voy a perder el tiempo con estas chorradas en mi propio blog.
Un podcast. Igual me estoy dispersando demasiado y que acabe siendo una de esas cosas que escondes en un cajón cuando no mira nadie. Me gustan los podcasts y me he aficionado hace poco a ellos. Los escucho cuando voy con el coche o en el metro y me parece una forma estupenda de crear contenido que no se puede poner negro sobre blanco. O para reforzarlo. Aquí también tengo que pensar en una estrategia para El Espectador Digital en este sentido.

Durante las primeras semanas de mi traslado a Canadá rebajaré el nivel de publicación. Por lo menos hasta que me establezca y pueda retomar la rutina de escribir y los diferentes proyectos en los que estoy involucrado.

Bueno, creo que ya he hablado suficiente. Hoy es mi cumpleaños así que me voy a tomar el día libre. Hasta la semana que viene

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La comoditización del smartphone que amenaza el dominio de Android

A finales de 2014 hemos asistido a dos fenómenos que han contribuido al auge de la comoditización del smartphone. En su conjunto, deberían tratarse de buenas noticias para Android y, por extensión, para Google. Pero tienen el efecto contrario.

El primero de ellos es la caída de beneficios de Samsung. Hace unos meses vimos cómo la integración vertical de Samsung se estaba volviendo en su contra, mordiéndole en el tobillo. La caída en las ventas de smartphones de gama alta (Galaxy S y Note) estaba lastrando su negocio ya en julio del año pasado.

Me gustaría tratar este tema en un post futuro, por lo que vamos a centrarnos en la comoditización del smartphone.

El segundo es el crecimiento de AOSP. Para quien no sepa qué es, recomiendo leer este excelente artículo de Javier Pastor sobre el tema en Xataka. De su artículo extraigo lo siguiente:

En primer lugar […], entiendo que Android es una plataforma móvil, no un sistema operativo.

[…]

Esa plataforma está compuesta por el sistema operativo como tal, cierto middleware (servicios y soluciones que conectan los componentes de Android), y también una serie de aplicaciones móviles de Google. Así, tendríamos una base que tiene como pilar el Android Open Source Project (AOSP), a la que se sumarían los Google Mobile Services (Google Play, Google Maps, Google Now, por ejemplo) y las Google Apps (Gmail, Google Drive, Google Keep, por ejemplo).

Por tanto, tenemos unos cimientos llamados AOSP sobre el que se montan los diferentes servicios y apps de Google.

Lo más interesante de AOSP es que cualquier fabricante puede tomar esa base y ponerle encima las apps y servicios que quiera. Es la estrategia que ha estado siguiendo Xiaomi, por ejemplo, y otros fabricantes asiáticos y occidentales como Amazon en sus tablets Kindle y su fallido smartphone Fire.

La clave de AOSP es que si un fabricante decide instalarle sus propios servicios y apps (o de un tercero), a efectos prácticos ese smartphone no le aporta nada a Google:

No utilizará Gmail y lo sustituirá por otra app de correo.
En vez de Youtube utilizaría otros servicios de video.
En países como China, el motor de búsquedas preferido es Baidu.
Los mapas en el gigante asiático no son los de Google.

Y así con todos los y cada uno de los servicios de Google. Unos servicios que son la principal fuente de ingresos de Google en móviles (aunque desconocemos su cantidad e importancia, según vimos en el modelo de negocio de Google).

Esta situación es especialmente grave en China, donde Google decidió retirar su actividad económica hace unos cuantos años. De esta forma, el país asiático ha estado fomentando el crecimiento de startups locales muy potentes con modelos de negocio innovadores como el de Xiaomi que escapan al control y beneficio de Google.

¿Qué tiene todo esto que ver con la comoditización del smartphone?

La comoditización del smartphone, un arma de doble filo

Ya lo decía Benedict Evans hace unas semanas. La Guerra de los Móviles ha terminado. Android e iOS han ganado, cada uno por razones diferentes.

Lo importante es que no hay sitio para un tercero. Ni BlackBerry, ni Windows Phone con Nokia.

Pero mientras se disipa la nube de polvo provocada por los cañonazos, podemos ver cómo ha quedado el campo de batalla.

Si retrocedemos cuatro años en el tiempo, nos toparíamos con una Apple empeñada en luchar con un enemigo que estaba en todas partes: Samsung respaldado por un puñado de espadas a su lado. Lo cierto es que en ese momento, Samsung y su modelo de negocio parecía imparable. Y lo era.

Incluso Google estaba preocupada por la creciente influencia de su aliado en su propia plataforma. Si quería expandir aún más el dominio de Android por el mundo, necesitaría derribar el muro de los precios con un mazo.

Los precios de los productos actúan como barreras de entrada a los mismos. Cuanto menor sea el precio de un smartphone, mayor será el alcance global de Android. Así podemos encajar la pieza de Android One en la comoditización del smartphone.

Samsung y sus smartphones de gama alta eran un obstáculo en el malvado plan de Google. Si por malvado entendemos que gracias a esta jugada centenares de millones de personas de todo el mundo tienen un dispositivo asequible con el que conectarse al mundo y cambiarlo.

Pero al mismo tiempo que Samsung se debilitaba trimestre tras trimestre en ventas, los fabricantes de AOSP tomaban el relevo. Especialmente en China, donde los terminales coreanos están siendo sustituidos por fabricantes locales, con servicios locales y enfoque local.

Y donde los servicios de Google no tienen cabida, todo muy conveniente.

Así es cómo la amenaza de la comoditización del smartphone va tomando forma para Google.

Algunos datos que refuerzan esta “conspiración”

Google parece no saberlo o creía que el impacto de la comoditización no le iba a afectar. La realidad es que las guerras de precios no acaban bien para nadie. Los perdedores abandonan el mercado y los ganadores viven con la maldición de la comoditización: si suben los precios se arriesgan a atraer a competidores nuevos al mercado debido al aumento de los beneficios, empezando de nuevo una guerra de precios.

Esta es la situación actual de los precios en el mercado de smartphones:

Este gráfico encaja con el que vimos de los precios medios del iPhone en los resultados financieros de Apple la semana pasada, un aumento de 50 dólares en tan sólo un año:

La traducción directa es que la comoditización del smartphone ha permitido que una empresa tan integrada verticalmente como Apple ha sabido encontrar un punto ciego en el mercado. Volcando durante años una experiencia, servicios, software y diseño premium junto con componentes customizados para sus productos, han conseguido atraer a la porción más valiosa de todo el mercado:

La gráfica de arriba ha sido publicada por ABI Research y muestra cómo en un trimestre el iPhone ha arrebatado todo el protagonismo al resto de fabricantes.

Android ha dejado de crecer en un trimestre tan importante como el navideño, principalmente por la caída de ventas de Samsung. Aquí Apple cuenta con ventaja, ya que presenta nuevos modelos justo para la campaña de Navidad.

La comoditización del smartphone de Google

Si mezclamos un diseño genérico con componentes genéricos y un sistema operativo genérico, obtenemos un smartphone del montón. Los llamados terminales de marca blanca. Puede que algunos fabricantes como Samsung mantengan cierta diferenciación, pero la comoditización la está desgastando con rapidez.

Si los fabricantes no ganan dinero de verdad con Android, Google corre el riesgo de que su plataforma móvil sea dominante pero sólo entre los clientes menos valiosos.

Hace años que aprendí una valiosa lección en Accenture: hay clientes buenos y clientes malos. Clientes que generan beneficios y clientes que sólo te dan dolores de cabeza.

Si la comoditización del smartphone sigue su curso, Google corre el riesgo de quedarse con los peores clientes en su propia plataforma. Un hoyo en el que no dejan de cavar con una pala hidráulica.

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Resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015 y reflexiones

A última hora del martes pudimos asistir perplejos a los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015, unos números que han batido todas las previsiones más optimistas de los analistas. Durante los últimos resultados financieros de 2014, Apple también sorprendió con un crecimiento del Mac inesperado, entre otras cosas.

Pero esta vez lo hace por motivos muy diferentes. El protagonista absoluto de esta nueva ronda de resultados ha sido el iPhone.

Ningún analista profesional o independiente acertó en sus pronósticos de ventas del iPhone, del que se estimaba un mínimo de 63 millones y un máximo de 71,1 millones de unidades:

Surprising no analysts called Macs above 6m. I think this can happen.

pic.twitter.com/yxLOqqd8qN

— Ben Bajarin (@BenBajarin) January 27, 2015

La media de iPhones según los analistas variaba entre los 66,2 y 68,2 millones.

Apple ha pulverizado sus estimaciones con 74,5 millones de unidades. Una cifra que roza la locura. Si ponemos estos datos en contexto, podemos ver la evolución de las ventas del terminal estrella de Apple:

Las unidades vendidas se traducen en unos ingresos inmensos:

El iPhone se ha convertido en el motor indiscutible del ecosistema de Apple. No es de extrañar que casi todas las iniciativas de la compañía vayan destinadas a mejorar el terminal, aumentar su valor y hacerlo más atractivo al usuario.

No hay más que ver que tanto Apple Pay como el Apple Watch son un servicio o un dispositivo que funcionan o necesitan al iPhone.

Algunos datos interesantes que se extraen de los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015:

El iPhone supone el 69% de los ingresos de Apple del último trimestre (ver imagen superior).
Ha facturado 51.182 millones de dólares, un 57,5% más que el mismo periodo del año pasado.
Más de 74,4 millones de unidades vendidas, un 46% más YoY%.
Su precio medio de venta ha subido de los 637 dólares a los 687, un aumento de 50 dólares (ver imagen inferior). Es el triple que el resto de la industria.
Estados Unidos sigue siendo el principal país del iPhone, a punto de ser superado por China.

Aunque ayer publiqué en Applesfera las claves que explican el éxito del iPhone, queda mucho por explicar. Los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015 dan para varios análisis desde diferentes puntos de vista.

Analizando los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015
Más datos sobre el iPhone

Después de haber leído la transcripción de la conferencia de accionistas, hay otra serie de datos que se me habían escapado. Tim Cook mencionó sobre el iPhone lo siguiente:

Han vendido todos los iPhones que han sido capaces de fabricar.
La principal restricción ha sido la producción de terminales, la cual ha aumentado un 46% YoY.
Está a la venta en 130 países en 375 operadoras de telefonía, representando más de un 70% de la base mundial de suscriptores de telefonía móvil.
Los usuarios que han abandonado Android por un iPhone ha sido del 15-20% del total de ventas, el nivel más alto que han visto hasta ahora.
Un 10-15% de la base instalada de iPhones se han actualizado a un iPhone 6 o 6 Plus.

¿Cuántos fabricantes tienen este nivel de fabricación, escala y acuerdos con operadoras? Samsung podría ser uno de ellos, de hecho lo es, pero su negocio lleva varios trimestres desinflándose.

El iPhone no sólo ha batido todos los récords en estos resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015, sino que su crecimiento se ha acelerado. Apple está a punto de romper barreras muy interesantes que traerán más ecosistema y más servicios gracias a la gigantesca escala de sus ventas.

Resulta curioso ver cómo se creía que Apple estaba perdiendo clientes frente a Android por no haber creado un terminal con mayores diagonales. Sin embargo, durante los años que precedieron al iPhone 6 y 6 Plus, Apple seguía vendiendo más que los años anteriores.

Esta afirmación es simplemente falsa en vista de la evolución de las ventas, tal como muestran los gráficos de más arriba. Con la nueva generación de iPhones, Apple ha arrebatado a su competencia una de sus las escasas armas de diferenciación que les quedaba: una gran diagonal de pantalla.

La estrategia del iPhone está convirtiendo a Apple en invencible, una de las razones que acentuarán el declive de Samsung durante este 2015.

Hace unos meses hablando de la estrategia del iPad vimos unas palabras de Ben Bajarin sobre una conversación que tuvo con dirigentes de Samsung. Decía lo siguiente:

Samsung sabía que un iPhone con pantalla grande suponía la mayor de las amenazas. A pesar de ello, Apple no parecía verlo urgente. Recuerdo muchas reuniones con ejecutivos de Samsung que se preguntaban con gran sorpresa “¿A qué esperan?”. Con el paso del tiempo, les oí convencerse a sí mismos que Apple no debía estar interesada en un teléfono grande.

Y luego están estas otras de Jony Ive, VP senior de diseño de Apple para Vanity Fair:

Hace muchos años, hicimos prototipos de teléfonos con pantallas más grandes. Hicimos portátiles con pantallas más grandes; se trata de conceptos con los que estamos familiarizados. Había aspectos interesantes que encontrabas en una pantalla más grande, pero el resultado final era un producto penoso porque eran grandes y aparatosos como muchos de los teléfonos más competitivos de la actualidad. Y entonces pensamos que hay un gran peligro cuando te seducen características a costa de hacer un gran producto. Por lo que nos dimos cuenta de que las pantallas grandes iban a ser importantes, pero que necesitábamos hacer un montón de cosas para hacer que esa pantalla fuera un producto competitivo.

Era muy importante hacer un teléfono con pantalla grande que fuera cómodo y que a la vez resultara menos grueso de lo que era en realidad.

Creo que si juntamos las dos historias, tenemos la tormenta perfecta de estos resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015. Se llama iPhone 6.

iPod desaparece de los resultados, el iPad busca su sitio

Dediquémosle unas breves líneas al iPod, ese gran producto que sirvió para atraer a millones de usuarios al ecosistema de Apple y que ahora desaparece de los resultados financieros. A partir de este trimestre del FY 2015, el iPod queda relegado a la categoría de “Otros”.

Oficialmente y aunque no significa que vayan a discontinuar la línea, el iPod ya no es un área de interés para la manzana.

Un minuto de silencio. ¡Gracias iPod!

El iPad sigue buscando su nuevo sitio en la línea de productos de Apple. Tras un crecimiento rapidísimo durante los primeros trimestre de vida, las ventas han caído por cuarto trimestre consecutivo. La primera vez en el navideño, el que tiene más ventas de todo el año.  

Los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015 son contundentes en este sentido:

Ingresos de casi 9.000 millones de dólares, un 21,7% menos que el año mismo periodo del año anterior.
21,4 millones de iPads vendidos o casi un 18% menos durante las navidades del año anterior.

Sin embargo, Tim Cook volvió a compartir un mensaje de optimismo muy distinto del que podría haber dado del iPod. Sigue creyendo en que el tablet de Apple tiene un futuro brillante dentro del ecosistema de Apple. En concreto dijo:

Durante las navidades, el iPad supuso un 70% del tráfico web de tablets en Estados Unidos.
En el mismo periodo, un 82% de las transacciones de ecommerce hechas en tablet en el país se hicieron con un iPad.
Sus cifras de uso son hasta 6 veces más que las de su siguiente competidor.
El ratio de “primeros compradores” en países desarrollador es del 50%, un 70% en el caso de China. Por tanto, no se trata de un mercado saturado.
En algunos casos siguen viendo una satisfacción del 100% con ciertos modelos de iPad.
El ciclo de renovación es mucho más largo de lo que pensaban, probablemente entre el del iPhone y un PC.

El iPad sigue siendo una línea de productos bastante rentable para Apple. Además, juega un papel muy importante en su ecosistema complementando al iPhone y sirviendo de producto-entrada a iOS.

Entre el ciclo de renovación y el ratio de primeros compradores, la caída de ventas no es algo que preocupe a Apple.

El gran mercado chino

Durante la conferencia de los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015, Tim Cook compartió datos muy interesantes sobre el crecimiento en China. Estos son los más importantes:

100% de crecimiento de ventas del iPhone con respecto al año pasado, a pesar de que el lanzamiento del iPhone 6 se produjo con el trimestre comenzado.
20 Apple Stores en China, piensan doblar su presencia a mediados de 2016.
Su presencia online llega hasta 350 ciudades del país.
Facturación online del último trimestre supera lo recaudado los 5 años anteriores.

China aún no ha alcanzado el nivel de ventas de iPhone de EEUU. Aunque es muy probable que durante el año nuevo chino veamos cómo le supera por primera vez.

Resumiendo, los resultados financieros de Apple del primer trimestre de 2015 son espectaculares gracias al iPhone y a China. El modelo de negocio de Apple sigue por el buen camino, con algunos obstáculos pero nada preocupante.

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