Eduardo Archanco's Blog, page 13

Desmontando la Iglesia de la Cuota de Mercado

Si hay algo que aún a día de hoy me sorprende en el mundo de los seguidores de la tecnología, es que muchos desconocen cómo funciona un mercado. Es de esa incomprensión donde nacen verdaderos cultos como el de la Iglesia de la Cuota de Mercado, un término acuñado por John Gruber hace más de dos años.

Es por eso que hoy me gustaría aclarar algunos puntos relacionados con la demanda, las distintas partes que componen esta curva y la diferencia entre valor y precio. Son conceptos que estudié a lo largo de mi carrera y estaban a la orden del día en las clases de ADE.

Creo que es imprescindible entenderlos para poder juzgar mejor las estrategias de las diferentes compañías tecnológicas.

Olvidarse de ellos es la principal causa de llegar a conclusiones precipitadas y erróneas.

Conclusiones como las de la Iglesia de la Cuota de Mercado, veamos en qué consisten sus dogmas.

Iglesia de la Cuota de Mercado: premisas equivocadas

El principal argumento de esta Iglesia es que el volumen lo es todo. El número de usuarios que tiene una plataforma es lo que determina su éxito. Cuantos más tenga:

Más ventas han tenido los fabricantes, por lo que ganan dinero y mantienen su interés en seguir creando productos para la plataforma.
Mayor es el mercado al que pueden dirigirse los desarrolladores y mayor será su potencial negocio.
Mayor será la actividad web, beneficiando a los modelos de negocio basados en publicidad.

En resumen, aquella plataforma que sea superior en cuota de mercado conseguirá exprimir los beneficios del efecto red o “efecto plataforma”. Un círculo virtuoso en el que usuarios, fabricantes, desarrolladores y terceros se benefician.

Una teoría muy interesante pero que está cimentada en premisas equivocadas.

Estas son las asunciones erróneas:

Asume que todos los usuarios tienen el mismo valor entre sí. Que aportan lo mismo a la plataforma, ignorando los clientes de productos premium y sus particularidades.
Los desarrolladores no persiguen el volumen del mercado sino el dinero de los usuarios. De nada sirve tener muchos usuarios si luego apenas invierten en la plataforma.
No todos los usuarios tienen el mismo nivel de actividad en la web y por tanto no generan los mismos ingresos por anuncios.

Más importante aún, según los dogmas de esta confesión ninguna otra plataforma puede sobrevivir ni mucho menos competir con la que domina en cuota de mercado. Aquellas plataformas en minoría están abocadas a la desaparición.

Mercado premium, el gran incomprendido del mundo tecnológico

Todas esas asunciones obvian algo que se estudia con gran énfasis en las carreras de económicas: el mercado premium y sus particularidades.

Los profetas de la Iglesia de la Cuota de Mercado no entienden cómo funciona este mercado y lo desechan en su ignorancia. Creen que el precio es todo lo que importa y que cuanto más bajo sea, menores serán las barreras de entrada a la plataforma, más usuarios podrán participar en ella aumentando el valor de la misma.

@DrostSteven @jaykannan @tedtodorov presuming all decisions are based on price is the easiest way to mispredict the future

— Ben Thompson (@monkbent) September 28, 2013

En la raíz de este problema está no saber distinguir entre precio y valor. El precio es algo objetivo, comparable y tangible. El valor es todo lo contrario, es subjetivo y varía en función de la utilidad percibida por un individuo. Por tanto es algo que no se puede comparar directamente entre un consumidor y otro. Es intangible.

Muchos seguidores de la tecnología solo entienden de números, especificaciones y potencia. Cosas que se pueden comparar y decir “esto es superior a esto otro, por tanto es mejor”. Pero lo tangible sólo nos cuenta la mitad de la historia.

Lo que los creyentes de esta nueva religión defienden no es otra cosa que la comoditización total del mercado. Un credo que coincide con los objetivos de Google: llevar los precios de los dispositivos hasta el mínimo para garantizar el acceso a sus servicios. Algo que pretende conseguir con Android One a cualquier precio, sin importar ni siquiera sus socios fabricantes.

La importancia del mercado premium

Los mercados premium siempre han existido. Siempre existirán. Por mucha guerra de precios que haya, siempre va a haber un segmento del mercado dispuesto a pagar más por una experiencia superior, o percibida como superior:

McDonald’s sirve millones de hamburguesas al día por todo el mundo, a un precio de alrededor de 5$ el menú. Pero a nadie se le ocurre decir que El Bulli va a cerrar su restaurante por la competencia de esta cadena.
Se venden millones de sillas por menos de 50 dólares en todo el mundo. ¿Son una amenaza para las sillas de oficina de más de 500 dólares?
La mayoría de los coches que se venden en el mundo son turismos de gama media o baja. Pero a nadie se le ocurre decir que BMW, Mercedes o Audi se van a ir a la quiebra por competir con Citroën o Peugeot. Mucho menos Rolls Royce.
Hay una inmensidad de relojes vendidos en el mundo con un precio inferior a los 5$ y, sin embargo, Rolex, Hublot y Longines aún no han cerrado sus negocios.
Puedes ver un partido del Barça o del Madrid (o el equipo que sea) desde tu TV sin necesidad de pagar por una entrada al Camp Nou o el Bernabéu. A pesar de esto, hay gente que paga, ¡miles de euros por ver una final!

Es totalmente absurdo pagar una cuenta en El Bulli de cientos de euros cuando una hamburguesa y un menú de 5 euros te satisface el hambre igualmente. Una silla sirve para sentarse, una función que la hacen tanto las de 50 como las de 500$. Un coche te lleva a cualquier parte sin importar su precio. Los relojes caros y los baratos dan la hora todos igual. Puedes ver el partido desde tu casa igual que si lo ves en el estadio.

Esto es lo que afirma implícitamente la Iglesia de la Cuota de Mercado.

Sin embargo, muchos dirán que no es lo mismo. Si te gusta la buena comida, dirás que El Bulli te satisface de una manera muy superior a una hamburguesa. Si valoras tu espalda y estás muchas horas sentado, preferirás una buena silla. Si te gustan los coches, pagarás un extra por conducir uno más cómodo. Y si eres un forofo del fútbol, no hace falta que te diga que es mil veces mejor verlo en un estadio que por la tele.

Economía como antídoto contra los dogmas

La diferencia está en los gustos y en las necesidades.

Hay productos que cubren necesidades y otros que satisfacen gustos.

Productos que ofrecen una experiencia muy superior y por el que estamos dispuestos a pagar un premium por disfrutarlos. ¿Es tan raro que ocurra lo mismo en el mercado tecnológico?

Por suerte, hay una manera de representar esto con números y gráficas. A veces es más fácil explicarlo con una imagen. Esto es lo que se ignora en la Iglesia de la Cuota de Mercado:

Arriba tenemos una curva de demanda típica. En el eje X tenemos Cantidad (unidades) de bienes demandados y en el de la Y el Precio al que se vendería cada unidad. Esta gráfica se lee de la siguiente manera:

Cuanto más nos alejamos del origen de X, más unidades se están demandando. Pero cada vez se hace a un precio menor. La lógica es que cuanto menor sea el precio, habrá más gente dispuesta a adquirir el producto.
Cuanto más nos alejamos del origen de Y, mayor es el precio unitario. Conforme sucede esto, hay cada vez menos personas dispuestas a adquirir el producto a un precio tan elevado.

Esto se conoce como curva de la demanda de un bien Normal. Cuanto más barato es, más unidades se venden. El contrario también es cierto.

Apple es una empresa que se enfoca en el segmento premium, la sección “A” de color rojo de la primera gráfica, la parte con mayor valor de la curva de demanda. Una parte a la que mientras siga sirviendo un producto y una experiencia excepcional seguirá siendo inmune a la disrupción.

Y el precio es una herramienta fundamental para quedarse con la parte más valiosa de la tarta de usuarios.

El veredicto es…

… que la Iglesia de la Cuota de Mercado y todo su Credo es una farsa. Una ilusión, un cuento de hadas. Simplemente porque en tecnología hay una plataforma que se empeña en llevarle la contraria a todas sus predicciones: la de Apple.

Si nos fijamos en la plataforma de iOS y sus números, veremos que sigue la regla de Pareto del 80-20: un porcentaje de los beneficios desproporcionado para la cuota de mercado que tiene.

Algo que siempre ha confundido a sus detractores de la Iglesia de la Cuota de Mercado.

La compañía de California siempre se ha posicionado como una marca premium, eso sí, mucho más accesible que cualquier otras marca de lujo. ¿Lujo accesible? Desde luego.

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Por qué la estrategia del iPhone es invencible como Superman

El otro día demostramos con hechos que la Teoría de la Innovación Disruptiva de Christensen no se aplicaba del todo a Apple. Hoy veremos el porqué, además de la relación existente con la estrategia del iPhone que le convierte en invencible.

Una invencibilidad que podrá mantener si la compañía que lo produce se mantiene fiel a su ADN.

¿Y cuál es el ADN de Apple? Está ahí, enfrente de nuestras narices. En cada producto que presenta. En cada versión de sus sistemas operativos. En sus tiendas físicas. En una atención al detalle que roza la obsesión patológica.

Hace unos meses escribí en Applesfera este post titulado “Apple, la compañía que apela al corazón“. En él afirmo cómo ganar dinero no es el fin último de Apple:

Lo que hace que Apple sea así es anteponer todo esto [sensaciones, emociones, un producto genial] al dinero. No es que sean una panda de hippies que buscan el bien, el buen rollo y la paz mundial, no. También es una empresa y como tal necesita ganar dinero, si es en cantidades industriales, mejor. Pero hay una diferencia enorme entre que el dinero sea tu objetivo último o simplemente un medio para conseguir un fin.

Dinero como fin o dinero como un medio para lograr algo superior.

Sé que suena ingenuo, pero es así. Apple no es la única compañía con este tipo de filosofía. Google, Tesla y Sony en su Edad de Oro lo son o fueron. Hay muchas más ahí fuera, pero en este post me voy a centrar en Apple y la estrategia del iPhone.

Confirmando el fin último con palabras y hechos

Está en el ADN de Apple que la tecnología no es suficiente. Es el encuentro de la tecnología con las artes liberales y las humanidades lo que logra emocionarnos. En ningún lugar es más cierto esto que en los dispositivos Post-PC – Steve Jobs durante la presentación del iPad 2.

Estamos muy contentos con nuestros ingresos, pero nuestro objetivo no es ganar dinero. Puede sonar un poco frívolo, pero es la verdad. Nuestro objetivo y lo que nos emociona es hacer grandes productos. Si tenemos éxito, gustarán a la gente y si somos competentes operacionalmente, haremos dinero – Jony Ive, VP de diseño.

Hacemos un montón de cosas por razones diferentes al beneficio. Queremos dejar un mundo mejor que el que nos encontramos. Si quieres que hagamos cosas sólo por el retorno de inversión, entonces deberías abandonar estas acciones – Tim Cook a un inversor que puso en duda el programa medioambiental de Apple.

He trabajado durante 5 años en una empresa cuyo objetivo último era hacer más dinero. Una consultora multinacional cuya estructura estaba pensada para hacer escalar a la gente. Cuya burocracia justificaba centenares de puestos de trabajo. Con mamoneo, postureo o como quieras llamarlo. El peloteo al jefe como estrategia para ascender en la pirámide jerárquica era el pan de cada día.

Aprendí muchas cosas durante esta parte de mi carrera profesional. Y una de ellas es la de diferenciar cuándo las cosas se hacen porque se quiere ganar más dinero o porque simplemente se quiere hacer un buen trabajo.

Tuve la suerte de trabajar con jefes de ambos tipos y comprobar por mí mismo las diferencias entre unos y otros. (Toda esta experiencia me ha dado para escribir mi primera novela titulada El Consultor)

Si miramos con detenimiento cómo es Apple como empresa, los productos que saca, el cuidado que pone en ellos y esa fanática obsesión con la excelencia, veremos que la motivación no es el dinero.

Su motivación es hacer los mejores productos del mundo, algo que se traslada a su estrategia del iPhone.

Para ello ponen por delante al usuario sobre todo lo demás. Sobre su modelo de negocio, sobre su propia estructura, sobre carreras profesionales, ambiciones personales, guerras internas y demás basura que se genera bajo una estructura corporativa.

Qué demonios, incluso no dudaron en tirar al iPod debajo de un autobús cuando sacaron el iPhone. Sabían que si el iPhone triunfaba, el iPod tendría los días contados. Pocas compañías habrían tenido las agallas de hacer lo mismo con su producto más lucrativo.

¿Acaso Microsoft lo ha hecho con Windows o con Office?

No quiero decir que yo personalmente piense que el dinero es malo y que todos tendríamos que abrazarnos como hermanos. No. Solo que existe una diferencia sustancial entre ponerlo por encima de todas las prioridades y utilizarlo como un medio.

Una empresa orientada hacia un único objetivo

Microsoft tuvo hace tiempo una misión parecida a la de Apple. Pero se perdió por el camino. En ese momento se infiltraron en la compañía de Redmond un montón de vendedores que dinamitaron la empresa por dentro. Gente que sólo querían dinero, no hacer buenos productos.

Crecimiento, beneficios a corto plazo, aplacando las iras de los inversores bursátiles más exigentes, asfaltando planes de carrera profesionales. Soplagaitas. Long story short, pusieron el foco en el dinero y su propio modelo de negocio, dejando de lado al usuario de sus productos.

La estrategia del iPhone aplicada por Apple (y en todos sus productos) pone al usuario final y su experiencia de uso por delante de todo lo demás. Parece simple, ¿verdad? Pero no lo es, requiere un montón de compromisos:

Han alineado su modelo de negocio con los intereses del usuario, su cliente.
Su estructura empresarial es funcional, al igual que una startup.
Han eliminado las carreras profesionales y los mandos medios.

Es su enfoque demencial hacia la innovación interna y la cantidad de “Noes” ilustrados en el video de arriba los responsables de que se le critique tanto a Apple. Como dice John Kirk:

Los críticos dicen que Apple está demasiado enfocada; no puede con tareas múltiples; dedica demasiado tiempo, energía y dinero en funcionalidades que no son particularmente prácticas o apreciadas por sus clientes; que Apple sólo hace actualizaciones modestas de sus productos; está fuera de los gustos del mercado; está constantemente jugando a alcanzar las características de sus competidores con productos carísimos, lentos en llegar al mercado, fácilmente replicables que contienen muy pocas características, muy pocas opciones y muchísimas restricciones.

Tal vez, lo peor de todo, es la actitud de Apple. Su seguridad en sí mismos roza la arrogancia; son cabezones, ignorantes, marginados, elitistas, pretenciosos, secretos, obsesivos, chulos y paternales. Son antidemocráticos y controladores, crean productos sobre-diseñados y sangrantes que – cuando les acompaña sus formas de “a mi manera o carretera” – son un tortazo en la cara de los consumidores.

Todas estas cosas son ciertas pero son precisamente las que dan el triunfo a la estrategia del iPhone y han convertido a Apple en el “mega-éxito que es hoy en día”. Su capacidad para resistir las críticas y seguir enfocados en lo suyo es lo que les convierte en Superman.

Estrategia del iPhone y la clave de su invencibilidad

Cuando el entonces cofundador y CEO Bill Gates contrató a Ballmer de Procter & Gamble en 1980, se suponía que iba a ser el “chico de los negocios, signifique eso lo que signifique”, dijo Ballmer. Desde ese día, su grito de guerra siempre ha sido: “¿Cómo hacemos dinero? ¿Cómo hacemos dinero? ¿Cómo hacemos dinero?”, según relatan en The Loop.

Poner al cliente por delante de todo, incluso de tu propio modelo de negocio, organización y rencillas personales (¿recordáis cómo echaron a Forstall por negarse a reconocer sus errores en Maps?). Ese es el secreto de Apple.

Y, paradójicamente, tras no perseguir el dinero de los clientes de manera desesperada se han forrado por el camino. Hasta niveles estratosféricos. Además de meterse en el bolsillo la lealtad del cliente. ¿Quién no querría tener una base de clientes como la de Apple?

La estrategia del iPhone y de la compañía de Cupertino en general parece obvia, ¿no es así? “Dejar a un lado los intereses de la empresa y enfocarte en el cliente”, pero muy pocas empresas lo hacen. Microsoft desde luego dejó de hacerlo hace mucho tiempo y ahora se dedica a proteger su modelo de negocio. Encajar a los clientes a la fuerza con lo que a ellos les conviene, sólo así pueden entenderse productos como Surface.

Apple no es, ni mucho menos, una compañía que aspire a ser universal como Google. Sabe que tiene un mercado muy concreto al que dirigirse si quieren hacer los mejores productos del mundo. Lo cual no es incompatible con ganar zillones.

¿Acaso Messi o Cristiano Ronaldo juegan gratis? Claro que no. Cobran tanto porque saben que el club que esté dispuesto a pagarles el sueldo será en el que más probabilidades tendrán de probarse a sí mismos. De jugar por ganar la Liga, la Champions y todo lo que se ponga por delante.

Mientras Apple mantenga su enfoque en el usuario final (ojo, no en lo que el usuario cree querer) y sea capaz de ignorar a los que piden, exigen o aconsejan “qué debería hacer la manzana para triunfar”, será capaz de seguir siendo Apple.

El día que empiecen a escuchar a sus críticos será su último día como protagonistas tecnológicos.

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Desmontando el mito de la disrupción de Apple

En los últimos meses he ido hablando sobre el modelo de negocio de Xiaomi y cómo esta compañía estaba destinada a disrupcionar a Samsung antes que a Apple. Es por esto que creo que ha llegado la hora de hablar de la disrupción de Apple y por qué es un auténtico mito.

Empezando por el principio, la definición de disrupción que más me gusta es esta:

Separación forzada o división en partes, con frecuencia causada por una ruptura.

Pero necesitamos ahondar más en sus implicaciones y significado para comprender su verdadera naturaleza y las limitaciones que tiene esta teoría. Su autor, Clayton Christensen, en realidad tiene dos teorías de la disrupción en una sola.

Tal como dijo Ben Thompson, la primera de ellas sería la Disrupción de nuevos mercados:

[Esta teoría] describe cómo las compañías establecidas ignoran nuevas tecnologías que no sirven a las necesidades de sus clientes o no encajan dentro de su modelo de negocio existente. Sin embargo, mientras la nueva tecnología, que destaca en atributos muy diferentes a los de los productos de la compañía establecida, continua madurando, al final acaba conquistando el mercado.
[...] Estamos viendo esta teoría en acción con Windows — la compañía establecida — y el iPad y otros tablets; nueva tecnología que es inferior en atributos que importan a los mejores clientes de Windows, pero superior en otros atributos que importan a muchos otros.

Al igual que a Thompson, esta parte de la teoría de la disrupción es razonable. Es con la segunda parte donde surgen los problemas, la Disrupción de la gama baja:

De manera breve, una aproximación integrada gana al comienzo de un nuevo mercado porque crea un producto superior por el cual los clientes están dispuestos a pagar. Sin embargo, mientras la categoría madura, incluso los productos modulares se vuelven lo “suficientemente buenos” — los clientes saben que el producto integrado tiene mejores características o especificaciones, pero no quieren pagar más, por lo que los proveedores de bajos coste, los cuales venden un producto por partes cuyos precios han bajado por la competición, acaban ocupando el mercado. Christensen estaba seguro de que esto le pasaría al iPod y que lo mismo le pasaría al iPhone.

En otras palabras, no es suficiente decir que el iPhone ha saturado la gama alta del mercado de smartphones y que el crecimiento va a caer; sino que el iPhone sobrepasará por completo a sus clientes y de repente se precipitarán sus ventas por los smartphones Android que valen cientos de dólares menos que el carísimo iPhone 5C.

Lo que viene a decir esta segunda parte es que el mercado se comoditiza hasta el punto en que comienza una guerra de precios. Comoditizar es el equivalente de la disrupción de Apple. Veámoslo en detalle en el siguiente apartado.

La diferencia entre teoría y realidad

El precio medio de venta del iPhone se ha mantenido estable a lo largo de su historia (exceptuando las fuertes oscilaciones iniciales). En el eje de la izquierda está el precio medio de venta en dólares, que en los últimos años varía entre los 575 y 650 dólares. Su punto máximo se concentra en el Q1, primer trimestre completo de ventas del nuevo iPhone en los últimos 4 años.

En el eje de la derecha se encuentran los ingresos generados por el iPhone en millones de dólares.

A la vista de estos datos, Apple no sólo consigue mantener el precio de su carísimo smartphone sino que tiene la osadía de ingresar cada trimestre más dinero que el año anterior.

Christensen, con su teoría en la mano, ha argumentado durante años la inminente disrupción de Apple:

En junio de 2007, el mes del lanzamiento del iPhone, predijo que los competidores de Apple (Nokia, Blackberry y cía) acabarían adelantando a Apple.
En mayo de 2012 volvió a augurar la caída del iPhone en una entrevista con Horace Dediu.

Desde que hizo su última y funesta predicción de la disrupción del iPhone, Apple ha vendido más de 300 millones de unidades. Cada vez más rápido. No sé a Christensen, pero yo hubiera dejado de hacer predicciones con una teoría que también auguró la caída del iPod en 2006.

Esta vez sí que ocurrió, pero mucho más tarde de lo que pensaba y no por las razones que esgrimía él.

Disrupción de Apple y el cuento de Pedro y el Lobo

El gráfico superior nos da una idea de la evolución de los precios medios de venta de terminales Android comparado con el iPhone. El apartado del iPhone reproduce el recorrido del precio que hemos visto antes, un precio relativamente estable. Su caída más significativa ocurre durante el último año, momento en el que se presentó el iPhone 5C, 100 dólares más barato.

En el lado de Android, la historia es muy diferente.

La caída en el precio medio de venta de los teléfonos de su plataforma es simplemente brutal. Año tras año, los precios caen. De 441 dólares en 2010 hasta los 276 en 2013. La comoditización de Android es implacable, una fruta envenenada para los fabricantes.

“¡Oh, espera un momento! Tras varios años profetizando la caída del iPhone y de Apple, tal vez el iPhone 6 marque su fin de una vez por todas.”

Pues esta año tampoco. Apple confirmó ayer más de 4 millones de unidades vendidas de forma anticipada durante las primeras 24 horas del sistema de reserva. Este dato nos indica que Apple bien podría estar en camino de los 60 millones de unidades vendidas en el último trimestre del año.

Unos iPhones que son más caros que cualquier otra generación. Y se los están quitando de las manos.

¿Dónde está la disrupción de Apple?

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Claves de la estrategia de Apple con el iPhone 6 y por qué tiembla Samsung

Desde ayer y durante los próximos días voy a ir publicando una serie de artículos relacionados con la keynote de Apple del martes. En este post vamos a tocar las claves de la estrategia de Apple a partir de los nuevos iPhone 6.

Como seguramente sabrás, Apple presentó dos nuevos modelos de su terminal insignia: el iPhone 6 y iPhone 6 Plus. Apple ha decidido seguir la tendencia inaugurada por Samsung en cuanto a teléfonos con pantallas grandes o muy grandes, los llamados phablets.

Por supuesto, han aparecido los típicos comentarios de que “Apple ya no innova” o “se ven forzados a seguir a la competencia”. “En Cupertino están faltos de ideas”. En la actualidad se ha prostituido el término Innovación hasta la saciedad y habría que saber diferenciar entre evolución, mejoras y revolución. Pero no es este el tema que quería tratar en el post de hoy.

Lo cierto es que Apple ha hecho saltar por los aires dos de las características diferenciadoras de sus competidores en un único movimiento.

Y eso es grave para Samsung y el resto de competidores.

Claves de la estrategia de Apple: el tamaño sí importa

Una de las claves de la estrategia de Apple durante años ha sido la defensa del tamaño de sus teléfonos frente a los de la competencia. El argumento era que un menor tamaño era preferible para el manejo con una mano. Así es cómo mantuvieron las 3,5 pulgadas del modelo original hasta el iPhone 4S, 5 generaciones.

Fue en 2011 cuando Samsung inauguraba una nueva categoría de smartphones súper gigantes con su Galaxy Note. El éxito inicial de esta nueva categoría de phablets puede que no fuera instantánea al principio. Pero sí que fue ganando adeptos con las sucesivas generaciones.

Tanto es así que Apple tomó nota para su siguiente generación de iPhone a la que dio vitaminas para crecer hasta las 4 pulgadas. Pero no fueron los únicos, el Note de Samsung se vendía por millones y acabó atrayendo a otros competidores. Hasta hace dos días, los principales fabricantes de Android han utilizado el tamaño de las pantallas para diferenciarse del resto.

¿Por qué se lanzaron el resto fabricantes a hacer teléfonos de pantallas grandes? Por las siguientes razones:

El segmento premium estaba dominado por el iPhone de 4 pulgadas y Apple parecía satisfecho con ellas.
Pero el Note demostró que una parte de ese mercado quería pantallas grandes. Hay que resaltar que la parte premium de un mercado es donde realmente está el dinero, los márgenes y el negocio.
El segmento low-cost del mercado de telefonía mueve un gran volumen pero está plagado de productos commodity, guerras de precio y competidores que se pelean por márgenes que tienden a cero.

Es decir, las pantallas grandes eran una estrategia clave de diferenciarse dentro del mercado premium por parte de los fabricantes de Android y Windows Phone (Nokia). Apple había dejado la puerta abierta a este mercado al haberse negado a participar en él y sus competidores agarraron la oportunidad sin dudarlo.

Sin embargo, esta oportunidad se ha cerrado desde el día 9 de septiembre. El iPhone 6 y 6 Plus ahora montan pantallas superiores. De un sólo golpe, Apple se ha posicionado en el segmento de pantallas grandes de 4,7 y tamaño phablet con las 5,5 pulgadas.

Adiós a una de las razones que tenían sus competidores para diferenciarse.

La diferenciación por software abierto se esfuma

Una de las claves de la estrategia de Apple presentada durante la pasada conferencia de desarrolladores de junio (WWDC 2014) fue una mayor apertura de la nueva versión de iOS 8. Esta actualización traerá a los dispositivos de la manzana mordida funcionalidades que en muchos casos llevan años en la competencia.

Entre estas mejoras de software están:

Widgets, algo que Android tiene desde hace varias versiones.
Teclados alternativos al que viene de serie.
Compartir archivos entre aplicaciones sin iTunes ni duplicidades.
Gestión manual de los ajustes de las fotos en la app de serie.

Otra vez, en un único movimiento Apple cierra la puerta a una de las características clave en la diferenciación de Android.

Malas noticias para Samsung y Android

Apple está a punto de aumentar la presión en los márgenes de la competencia

Apertura del software y pantallas grandes, las claves de la estrategia de Apple del iPhone de este año son claras. En junio de este año escribí en Applesfera un artículo preguntándome: “¿Será 2014 el año en el que Apple arroje el guante a la competencia?“.

Ahora ya no es una posibilidad sino una realidad. ¿Qué impacto podrá tener en sus competidores?

Samsung lleva un par de trimestres con las ventas de smartphones bajando de manera alarmante. Que Apple haya cerrado las dos puertas más importantes en la estrategia de diferenciación de los coreanos va a agravar aún más el problema.

Aunque Android es un sistema operativo commodity, al menos antes podía diferenciarse de iOS en algunos aspectos del software. Sin embargo, ahora Apple ha cerrado esas carencias con iOS 8.

Sin diferenciación en hardware ni en software. ¿Qué le queda a Android? El precio.

Los fabricantes como Samsung, LG, Sony y compañía van a tener que volverse aún más creativos con el precio de sus productos. Competir en precio es el camino más corto hacia la supresión de los márgenes. Y sin márgenes, las empresas no pueden sobrevivir.

¿Apple sigue a Samsung? ¿Samsung sigue a Apple? El debate debería ir más allá sobre quién sigue a quién en el mercado de smartphones. Las claves de la estrategia de Apple para este año les va a poner contra las cuerdas.

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La magia de Apple se llama plataforma: ideas sobre el iWatch

Esta tarde a las 19:00 hora peninsular española los amantes de la tecnología tenemos una cita muy importante. Es la hora en la que la magia de Apple volverá con un nuevo capítulo para intentar dejar boquiabierto al mundo.

La empresa de California ha convocado a una cantidad inusual de periodistas a un evento igualmente fuera de lo normal. El Centro Flint de San Francisco es donde presentó en sociedad al Mac original hace más de 30 años, unas instalaciones capaces de albergar a más de 2.000 personas.

Por si esto fuera poco, ha invitado a periodistas de moda que deberían estar en la Mercedes-Benz Fashion Week de Nueva York y ha levantado una estructura a las afueras del Flint más alta que el propio Centro. Y la han cubierto con una tela blanca.

La emoción que Apple ha sabido crear para el evento ha sido una jugada maestra.

Se sabe (aunque seguro no hay nada) que el sucesor del iPhone será presentado en esta keynote. También hay medios muy cercanos a Apple que dan por hecho un nuevo dispositivo: el mítico iWatch.

Pero, ¿a qué viene tanto revuelo por un dispositivo que ni siquiera se sabe cómo es ni qué hace?

Si quieres saber cómo será su diseño, lo siento, pero no puedo ayudarte. No tengo ni idea de qué pinta tendrá. Sobre qué hará este dispositivo, tengo unas cuantas ideas que he ido compartiendo a lo largo de los últimos días en Applesfera. He decidido recopilar algunas de estas ideas y expandirlas en el post de hoy.

Magia de Apple, escondida a plena luz del día

Resulta curioso cómo la magia de Apple lleva tanto tiempo delante de nuestras narices y aún así hay muchos que todavía no saben en qué consiste. Tras haber estado siguiendo a esta compañía (y muchas otras) a lo largo de los últimos años, para mí sigue un patrón muy claro en el lanzamiento de sus productos.

O debería decir plataformas.

Apple no vende un smartphone, un tablet, un ordenador o un reproductor MP3. Vende algo más grande que el producto físico, vende el software que lo integra (iOS, OS X y las suites iWork y iLife) y una serie de servicios asociados (Mapas, iCloud, iMessage y FaceTime). Todo en un mismo paquete para que sus clientes puedan utilizarlo nada más salir de la caja.

Este combo de producto + software + servicio actúa como un suelo, un mínimo con el que garantizar una experiencia de usuario satisfactoria para sus clientes. Es sobre estos cimientos sobre los que otras empresas pueden construir, expandir y mejorar lo existente con sus propios productos, software y servicios.

Cada una de las categorías de Apple constituye una plataforma en sí misma. El Mac fue el primer ejemplo, después vino el iPod y enseñó a Apple cómo construir una plataforma moderna. Una que soportase y alimentase los éxitos posteriores del iPhone y iPad. Estas plataformas no son independientes sino que trabajan juntas en un ecosistema que aporta más valor al conjunto.

Construyendo una plataforma

La magia de Apple no es otra cosa que una planificación muy cuidadosa del lanzamiento de sus productos. Vamos a echar un vistazo a cinco ejemplos:

El iPod fue presentado en octubre de 2001, meses después de que Apple hubiera lanzado iTunes para gestionar la música de los usuarios y que incluía una tienda de música. Los acuerdos con las discográficas para poder vender esa música fueron una auténtica odisea.
El iPhone aprovechaba los cimientos establecidos por el iPod alrededor del contenido multimedia hace años: música, películas, series. Sobre ellos creó una nueva plataforma que incluía apps y más servicios.
El iPad ahondó aún más en el camino abierto por el iPhone abriendo un nuevo mercado que se ha constituido como otra plataforma.
El Apple TV podría considerarse un derivado del iPod que ha sido trasladado al televisor. Las constantes actualizaciones y un listado de canales que no para de crecer es un buen aprendizaje para la compañía de cara al futuro de la pantalla que preside nuestros salones.
CarPlay cuenta con casi 30 marcas automovilísticas para su proyecto del coche conectado. Apple no presentó nada concreto hasta tener atados a más de una veintena listas para el lanzamiento.

Apple va preparando el terreno poco a poco antes de desplegar una nueva plataforma. Muchas veces con años de antelación. ¿Habrá hecho lo mismo para el iWatch? Hay muchísimas pruebas de que así ha sido. Vamos a verlas todas a continuación.

Tres plataformas en una, así será el iWatch

Todo lo que expongo a continuación es un ejercicio de deducción. Llevo observando varias pistas a lo largo de los últimos meses y creo que si unimos los puntos hacia atrás podríamos ver una imagen de lo que Apple nos tiene reservado para esta tarde.

Creo que la magia de Apple está a punto de desatar tres plataformas en una dentro del iWatch, tal como he ido detallando en Applesfera (haz click en el enlace para leer el artículo completo):

El iWatch como complemento de nuestra salud: un dispositivo que siempre está con nosotros y en contacto con nuestra piel es el compañero perfecto para monitorizar nuestras constantes vitales y recopilar un histórico de nuestra salud. Los acuerdos alcanzados con un montón de hospitales de EEUU además del lanzamiento de HealthKit y su API nos dice que esto es una plataforma.
Disney se “alía” con Apple para tratar de resolver el rompecabezas del pago móvil: este sonará al que haya leído el post de “La estrategia de Apple con el iWatch y Disney” en este mismo blog. Ambas compañías siempre han sido muy cercanas. La experiencia que ha desplegado la compañía fundada por Walt Disney en sus parques temáticos unido a los rumoreados acuerdos con operadores de tarjetas como Visa, Mastercard y Amex además de PayPal, nos llevan a pensar que Apple estaría preparando un sistema de pagos móviles similar.
Por qué el iWatch podría desatar el despliegue de la domótica: HomeKit y su set de APIs siguen de forma paralela a HealthKit. Apple confirmó que ya tiene a 17 empresas de domótica en este barco, empresas tan potentes como Philips y Withings. Un iWatch siempre con nosotros sería la llave que abriría un nuevo mercado para Apple.

Cada uno de estos tres puntos es una plataforma. Salud, pagos y domótica. Las dos primeras mueven industrias de miles de millones de dólares todos los años. La tercera todavía está esperando para dar el salto al gran público.

Tres plataformas en una sola: el iWatch. Me recuerda muchísimo a cuando Steve Jobs presentó el iPhone original: un iPod, un teléfono, un sistema de comunicaciones por internet.

¿Sabéis cuál es el problema que le veo al iWatch? Que estas tres plataformas van a tardar mucho, muchísimo en desplegarse. No vamos a ver su verdadero potencial hasta dentro de unos años. Los hospitales deberán adaptarse, los comercios aceptar el pago con el iPhone y las casas incorporar sistemas de domótica.

A pesar de esto, ¿podremos ver todo el potencial del wearable de Apple desde hoy? Ya sólo faltan unas horas para ver la magia de Apple.

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El Big Bang y el Origen de los Productos

Los dinosaurios estuvieron dominando la Tierra durante más de 100 millones de años. Hace 66 millones de años yo hubiera apostado a que eso iba a seguir así. Y, de repente, hace 65 millones de años el impacto K/T acabó con todos. Más de 100 años de evolución llegados a su fin por un meteorito.

Pero el mundo siguió adelante, siguió la evolución.

65 millones de años después aquí estamos nosotros estudiando esa evolución y autores como Charles Darwin nos han enseñado mucho sobre ella. Cómo las especies son capaces de adaptarse a casi todo por sobrevivir o cómo desaparecen de la mano de la Selección Natural si no lo hacen.

Y yo no he dejado de hallar similitudes entre la evolución natural y la evolución tecnológica.

Revolución. Un meteorito

No por ser grande, fuerte y poderoso significa que estés a salvo. De la nada puede venir alguien que te quite la dominancia. Los dinosaurios no pudieron adaptarse al gran cambio climático que supuso el impacto K/T. Mientras que otro dinosaurio de nuestra época, Nokia, no ha sabido adaptarse tras el meteorito que supuso el iPhone. Ahora sólo existe gracias al apoyo de Microsoft (otro dinosaurio).

Aunque las definiciones de revolución están bastante centradas en explicar los grandes cambios socio-culturales y políticos de la Historia, podemos extraer de ellas que lo importante es que algo (un hecho o un producto) suponga un cambio rápido y profundo en su entorno. Como un meteorito. En el mundo tecnológico hemos visto revoluciones así, concretamente, productos que suponen una revolución: productos revolucionarios.

A mi me gustaría definir un producto revolucionario como aquel producto que al ser presentado deja un antes y un después en el tiempo y marca el nuevo camino a seguir por el resto de productos.

Un ejemplo me viene a la cabeza enseguida: La máquina de vapor de James Watt. Fue básica para lograr la Revolución Industrial. Una máquina que lo cambió todo, no sólo la industria.

Lo cierto es que la máquina de vapor de James Watt no fue la primera, pero si fue la ideal para lograr la Revolución Industrial. Algo parecido ha logrado Apple con el iPhone.

Cuando Steve Jobs lo presentó en 2007 dijo:

Muy de vez en cuando aparece un producto revolucionario que lo cambia todo.

Y no se equivocó, lo cambió todo. Fue un meteorito que acabó con el concepto que teníamos de teléfono hasta entonces. Como una nueva especie que llega a un nuevo ecosistema lo alteró todo a su alrededor. Y, como todo ecosistema que se ve alterado, tiene que estabilizarse otra vez. Se tiene que adaptar al nuevo depredador. Grandes empresas como Samsung o Google, con un poder evolutivo descomunal, no tuvieron problemas e incluso vieron una oportunidad única de ser aún más poderosos. Se adaptaron a la nueva especie dominante imitándola. Lo podemos llamar copiar, coger ideas prestadas o inspirarse, pero lo que es en realidad es adaptarse para sobrevivir.

Otras empresas, como BlackBerry, no tuvieron esa capacidad o no la explotaron en la dirección correcta. Pensaron que podrían adaptarse de otro modo. Tarde y mal, la Selección Natural no perdona.

Evolución y mejoras

Por suerte para las empresas y sus productos, los períodos de revolución son pocos. Ya se empieza a estabilizar el ecosistema, con sus víctimas y sus vencedores. El período de revolución del iPhone ya ha pasado y ahora es un depredador más, con competencia y con la necesidad de seguir evolucionando y adaptarse, como cualquier otra especie.

La mayoría del tiempo todo es evolución e involución. Ésta última es más frecuente de lo que parece. ¿Recuerdas cuando la batería de tu Nokia 3310 duraba una semana? ¿Cuánto dura la de tu smartphone ahora? Eso es involución.

Lo importante es seguir mejorando, seguir evolucionando. Un nuevo pico para alimentarte de otros insectos, un pelaje más atractivo o unos pulgares oponibles que te diferencien por completo de cualquier otra especie. Todo es evolución, cambios evolutivos o, simplemente, mejoras.

Desde el primer iPhone al iPhone 5S hemos visto cómo ha evolucionado. Éste último modelo introdujo el color dorado, una mejora o novedad que sólo busca atraer a su presa con colores llamativos. Una estrategia muy conocida de la naturaleza.

Otros cambios evolutivos buscan sobrevivir, luchar contra la Selección Tecnológica. El nuevo procesador A7, que introdujo el iPhone 5S, es un ejemplo. Ha sido el primer smartphone en introducir un SoC de 64 bits. Sin duda, como pasó con los ordenadores, los 64 bits son el futuro de los smartphones. Apple ha sido el primero en evolucionar en este sentido. Otras veces evolucionan primero otras compañías, pero sólo buscan mejorar.

Innovar. Un paso más allá

Hay veces que una especie evoluciona radicalmente, da un salto evolutivo enorme. Desarrollar un lenguaje, por ejemplo. O lo que es lo mismo, hay veces que las empresas innovan.

¿Qué diferencia hay entre una mejora y una innovación? He leído decenas de definiciones de “innovación” para darme cuenta de que es un concepto muy subjetivo. Parece que hoy en día nadie es capaz de innovar. Todos critican la falta de innovación de Apple. Sin embargo, para otros todo es innovar y añadir una letra y aumentar el presupuesto de I+D+I ya significa que estás innovando.

La definición más simple de innovación nos la da Wikipedia:

Innovar es hallar una manera mejor de hacer algo.

Es muy sencilla, tanto, que casi todo lo podríamos considerar innovador. Le falta algo sin duda y, al igual que Eduardo Archanco, opino que a la definición le falta una coletilla importante: Aplicadas con éxito al mundo real. O cómo dicen en Wikipedia: That “breaks into” the market or society.

Ya sea mediante nuevas tecnologías o nuevas aplicaciones de tecnologías ya existentes lo importante y la definición que me parece más acertada sería:

Innovar es hallar una manera mejor de hacer algo, mediante nuevas tecnologías o aplicaciones de tecnología ya existente, que es aplicada de manera exitosa en los productos y en la sociedad.

Y la prueba del algodón es muy sencilla. Si el resto de productos te sigue, ha tenido éxito.

¿Te has preguntado qué hizo James Watt para que su máquina de vapor fuera revolucionaria? Como ya te mencioné, no fue la primera máquina de vapor, pero fue capaz de introducir una serie de innovaciones que hicieron de su máquina la ideal para la Revolución Industrial. Y, por supuesto, el resto de máquinas de vapor introdujo esas novedades.

Como apunte histórico: Lo que hizo James Watt fue añadir una mejora en el diseño, el condensador separado, que evitaba la pérdida de energía y mejoró radicalmente la potencia, eficiencia y rentabilidad de las máquinas de vapor.

El iPhone en 2007 tampoco fue el primer teléfono, pero introdujo una serie de innovaciones que ha día de hoy, no sólo han tenido éxito, si no que son la norma. Por ejemplo, no fue el primero en tener una pantalla táctil, pero con la mezcla de tecnología ya existente y tecnología desarrollada por Apple (como la tecnología Multi-Touch) lograron que la experiencia fuera mucho mejor y hoy en día es raro ver un smartphone sin pantalla táctil.

Ahora bien. ¿Puede un producto ser innovador? Puede que no hayas notado el matiz de la pregunta. Cuando hablamos de un producto revolucionario nos referimos a todo el producto. Un iPhone, por ejemplo. Pero cuando hablamos de innovaciones hablamos de características de un producto, el Touch ID, por ejemplo.

Creo que debemos dejar claro que los productos son revolucionarios (o no) y que pueden incluir innovaciones (o no).

Por ejemplo, el iPhone 5S no ha sido un producto revolucionario. Lo fue su eslabón original en 2007, pero él no. Sin embargo, introdujo innovaciones como el Touch ID.

El Touch ID es claramente una innovación. Por un lado ha mejorado la forma de hacer algo. Tanto el desbloquear el iPhone como el introducir contraseñas ahora es más rápido, cómodo y seguro. Usó tecnologías ya existentes y, a pesar de no haber sido el primer smartphone en tener un lector de huellas dactilares, ha sido el primero en tener éxito. ¿Te suena el Motorola ATRIX? Lo normal es que no te suene, o que si te suena sea porque has leído algún artículo tras la salida del iPhone 5S, cuando Motorola dijo que Apple se había copiado, que eso no era innovar. Pero ha sido Apple y no Motorola la que ha innovado. El Touch ID sí ha tenido éxito en el mundo real. Sus competidores han introducido lectores de huellas y, presumiblemente, los nuevos modelos de iPad contarán con Touch ID. El Motorola ATRIX no tuvo éxito y su lector de huellas dactilares no fue una innovación.

Productos revolucionarios, características innovadoras,… Si algo nos ha enseñado la evolución tecnológica es que no porque algo sea pionero u original deba ser revolucionario o innovador. Piensa en las Google Glass. Las gafas de realidad aumentada de Google son únicas en su género y, sin duda, pioneras y originales. Pero no han revolucionado nada, no han marcado un antes y un después en ningún entorno y el resto de compañías no se ha tenido que adaptar a ellas. No han alterado el ecosistema de la tecnología. Y ninguna de sus características ha sido innovadora ya que ninguna ha tenido éxito.

Evolución forzada. Copias

Hay veces que ese cambio evolutivo es obligado. Si un león no encuentra comida se convierte en un buitre en busca de los restos de otro, o busca alguna gacela que ya esté muerta o muy enferma. No es pereza ni comodidad, es comer o morir. Y el mundo tecnológico es mucho más cruel en este sentido. Todo pasa muy rápido y hay veces que no te da tiempo a dar el paso correcto. Lo das y punto.

Cuando Apple presentó en la WWDC su nuevo iOS8 y las mejoras de su servicio iMessage, el CEO de WhatsApp no pudo contenerse y escribió lo siguiente en referencia a las similitudes entre su aplicación y la nueva de Apple:

Muy halagador el ver que Apple tomó ‘prestadas´ muchas de las características de Whatsapp en iMessages para iOS 8 #innovación.

Equivocado, pero más razón que un santo. Si es que tiene sentido. Por supuesto que eso no es innovar. Apple tenía una app de mensajes, que aunque no compita directamente con WhatsApp, se estaba quedando atrás en funcionalidad y prestaciones. Muy atrás. Apple no innovó, copió por sobrevivir. Adaptó su aplicación al mundo de hoy como un buitre, con la presa de otro.

¿Porqué iba Apple a invertir dinero y esfuerzo en tener la mejor aplicación de mensajería si la gente que usa esa aplicación ya es cliente de Apple? El que tiene que tener la mejor aplicación de mensajería es WhatsApp, que vive de ella. Apple ni siquiera tiene porqué tener una app así. Podría no hacerla y ya está, pero prefiere añadir valor a sus productos y a su ecosistema y su único objetivo con iMessage es que esté a la altura.

No puedo dejar de mencionar en este entorno al famoso servicio de BlackBerry, el BlackBerry Messenger. Ellos sabían que su producto, las BlackBerrys, atraían a mucha gente gracias a este servicio. Pero llegó el iPhone y en BlackBerry se quedaron despistados. No sabían como adaptarse a ese nuevo depredador. Y esperando a evolucionar llegó WhatsApp para herirle de muerte donde más le duele, su BlackBerry Messenger. Ni BlackBerry ni su BlackBerry Messenger eran ya un reclamo. En un intento por adaptarse al nuevo mundo extendieron su servicio a otras plataformas, pero el cambio llegó tarde. Los nuevos depredadores de la zona campaban a sus anchas y no iban a dejar nada de comida para un viejo dinosaurio.

Apple no comete ese error. Sabe que WhatsApp no es su depredador, sabe que viven en simbiosis. A veces beben de la misma charca, pero hay agua suficiente.

Estos cambios evolutivos forzados son necesarios si un producto quiere sobrevivir. Si ahora un smartphone encontrara la forma de que su batería durara una semana sería impensable que la próxima generación de los demás productos similares no hicieran lo mismo. Cueste lo que cueste.

Muerto el perro, muerta la rabia

Hay veces que la solución no es evolucionar, hay veces que te basta con que tus adversarios no evolucionen o evolucionen menos que tú. Es una lección que las grandes empresas tienen aprendida.

Si ves que hay movimiento en tus dominios enseguida atacas al intruso. Sin preguntar. Muerto no hará mal a nadie. Ya sea comprando una empresa que te estaba molestando o que te interesa (Google compró Youtube), comprarla para que ese cambio evolutivo sea tuyo y no de otro (Apple compró la tecnología de Siri), atacando a tus adversarios en juicios por patentes (Samsung y Apple), anuncios sin sentido por atraer a clientes (un Surface comparado con un iPad) o simplemente cortar la simbiosis (Los mapas de Google por defecto en el iPhone que desaparecieron).

La Selección Natural es muy dura, pero la competencia todavía más. Hay que adelantarse a los movimientos y saber qué batallas luchar.

La Teoría del Big Bang

No se puede saber en qué momento empezó a existir la tecnología, pero su historia es tan antigua como la Humanidad. Esa piedra afilada, esa flecha bien tallada o esa red para pescar bien cosida. Todo eso es tecnología. Productos. Siempre uno mejor que otro y siempre mejorando. Mercados y comercio. Ese carpintero con la mejor madera y las mejores manos, ese herrero con las espadas más afiladas. Todo ha evolucionado.

Ahora mismo, aunque no sepamos el origen, aunque no podamos hablar de una explosión originaria de la tecnología, si que se ha creado un mundo de especies y animales que luchan por sobrevivir. Los dinosaurios desaparecen, los grandes imperios caen, pero el mundo sigue. La tecnología sigue evolucionando. Y sólo nos queda gozar de la extraordinaria visión que tenemos de ese mundo, somos jueces directos y vivimos en una época envidiable donde el próximo gran producto revolucionario puede ser un teletransportador o un móvil con una batería que dure más de un día. Todo es posible.

Más sabe el diablo por viejo que por diablo

Apple no es nueva en este mundo de la tecnología. Mucho tiene que decir en él, de su pasado y de su futuro.

Sin embargo, en este mundo conectado (que nos ha dado la tecnología) cualquiera puede decir lo que quiera del pasado y del futuro. Y últimamente se dice que Apple no innova. Creo que no hay nada más alejado de la realidad.

Han pasado cuatro años desde el último gran producto revolucionario de Apple: el iPad. Y cómo dijo Steve Jobs al presentar el iPhone:

Ya eres afortunado si en tu carrera puedes trabajar en uno sólo de estos productos [revolucionarios]

Pocas son las compañías que han traído productos revolucionarios al mundo y menos son las que han traído cuatro. Apple no ha revolucionado en cuatro años, pero si que ha innovado. Y también ha evolucionado todos y cada uno de sus productos ya sea con innovaciones, mejoras, copias o robos. Nada tienen que ver el Macintosh, el iPod, el iPhone y el iPad originales con los que tenemos hoy en día. El Mac, por supuesto, después de 30 años de constante evolución poco o nada tiene que ver con su eslabón original.

No, Apple no está acabada, ni en retroceso. Un dinosaurio puede adaptarse para sobrevivir sin problemas, sólo ha de evolucionar en la dirección correcta. Y Apple es muy minuciosa al dar un salto evolutivo. A veces son los primeros, como abandonando los lectores de DVD en los portátiles y a veces son los últimos, aumentando el tamaño de las pantallas en sus iPhones, por ejemplo. Precisamente porque son precavidos en su evolución es difícil que elijan un mal camino.

De hecho, la moda de decir que Apple está acabada y que ya no innova se escucha desde hace muchos años. Antes incluso del iPod. Yo creo que estamos sólo viendo la cresta de la ola, viendo elprime de lo que la evolución de Apple nos va a ofrecer. Es su momento. Y, si los rumores de su poca innovación se hacen fuertes, que cunda el pánico. Como una leona agazapada antes de darle el mordisco mortal a su presa o como nos recomendó hace milenios Sun Tzu:

El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad.

La innovación está en todas partes y todos los grandes dinosaurios de la industria tecnológica saben que es fundamental para sobrevivir. Y también saben que todo vale. Si hay que copiar, se copia. Si hay que robar, se roba. Es supervivencia en estado puro. Selección natural, la supervivencia del más fuerte, del mejor adaptado.

Sólo nos queda esperar unos días para ver qué nos enseñará Apple. ¿Mejoras? ¿Innovaciones?¿Un nuevo producto revolucionario?

Imágenes | A lion hunting…camels? de Richard Rhee y T-Rex Dinosaur de Scott Kinmartin.

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Proyecto Fuente: es hora de ponerse serio con el negocio tecnológico

Llevo más de 6 años siguiendo el mundo tecnológico desde una perspectiva de negocio en mente. Miles de horas leyendo información y estudiando empresas, una carrera y un master incluidos que me permiten unir ciertos puntos.  Y ver la actualidad tecnológica de una manera diferente a los demás.

Estoy constantemente buscando nuevas ideas acerca del negocio tecnológico. Formas de ver las cosas aunque desafíen lo que sabía o creía saber. Ni por asomo pienso que lo sé todo, es más, me divierto aprendiendo cada día.

Es por eso que hace año y medio empecé a escribir el libro, El Espectador Digital, que daría como resultado este blog. Pero ha llegado la hora de dar un salto cualitativo.

¿Sabes por qué? Aunque el punto de vista que expreso en este blog es distinto de lo que hay en la red, creo que es hora de romper un muro invisible con el que me he estado pegando sin saberlo.

Ese muro es el análisis financiero de las empresas tecnológicas.

Algo que siempre he esquivado pero que a la vez sabía que algún día vendría pidiéndome cuentas. Lo reconozco, he sido un cobarde. Me daban miedo los números y lo que significaban o podrían significar. Encontrarme con algo que me quedara grande y no saber interpretarlo.

Pero ya está bien. Tengo la experiencia profesional necesaria gracias a mi trabajo como consultor de negocio.

Es hora de coger el toro por los cuernos.

Proyecto Fuente, el siguiente paso en el análisis del negocio tecnológico

Todo el mundo sabe que la información en internet abunda. Demasiado. Y también parece que todo el mundo tiene datos financieros y del mercado tecnológico.

Todos menos este blog. 

Desde el principio si quería hablar de la cuota de mercado de smartphones tenía que referenciar cada informe trimestral de Gartner, IDC y compañía. Si hablaba del crecimiento en ventas del iPhone en este trimestre lo hacía citando a otros medios. Lo mismo con el pinchazo en el negocio de Samsung.

Pero esto va a cambiar a partir de ahora. Durante las últimas semanas del mes de julio estuve trabajando duro en lo que se me ha ocurrido llamar Proyecto Fuente.

Proyecto Fuente consiste en la creación de un perfil financiero exhaustivo de cada compañía tecnológica y su negocio. Tener un histórico de datos financieros y del mercado en un único sitio. Y aderezarlo con análisis de alto valor, ya que los datos sin interpretación no aportan gran cosa.

El primer perfil financiero que he completado es el de Apple. No fue mi primera elección (comencé con Samsung), pero la transparencia, calidad y cantidad de información que publica Apple en inmensa. Mucho más que cualquier otra compañía tecnológica.

¿Por qué? No tengo ni idea. No creo que sea por requerimiento de la SEC porque habría encontrado información similar de otras compañías. Y ninguna publica tantos números ni con tanto detalle.

Perfil financiero de Apple

Histórico de ingresos de Apple desde 1990

La idea que tengo en mente es la de utilizar todos los datos históricos que he recopilado sobre el negocio de Apple y crear un informe con gráficas detalladas y un análisis de alto valor acerca de las mismas. Teniendo en cuenta qué ha estado sucediendo tanto en Apple como en el mercado.

Tal y como he dicho otras veces, este blog tiene por objetivo dar visibilidad a mis publicaciones. También dar a conocer mis libros y conseguir que el público los adquiera.

Hay información gratuita en forma de posts en el blog y para el que quiera saber más podía hacerse con un ejemplar de mis dos ebooks: El Espectador Digital y El Informe Android.

En las próximas semanas recuperaré este sistema que tenía abandonado y ofreceré:

Una versión gratuita del Perfil financiero de Apple para mis suscriptores (puedes darte de alta aquí, aunque aún no está preparado).
Una versión de pago con el informe completo y sin restricciones para quien quiera adquirirlo.

¿Por qué cobrar por la información? Porque le he metido muchísimas horas a la recopilación y elaboración del informe. He realizado un gran esfuerzo para juntar en una única fuente toda la información financiera de Apple. Y además le he dado una interpretación a tanto dato.

Histórico de márgenes de Apple

Un informe que firmas tan conocidas como Gartner, IDC y compañía (que por cierto tienen su propia agenda) cobrarían miles de dólares por él.

Evidentemente, yo no soy ni Gartner ni IDC ni ninguna de esas firmas.

Aún no tengo decidido el precio, pero sí que creo que lo mejor es crear un modelo de suscripción que permita hacerlo lo más asequible posible. Teniendo en cuenta que cada compañía publica 4 informes trimestrales al año, tenía pensado:

Pago fijo inicial que incluye una actualización para cada uno de los 4 informes trimestrales del primer año
Una suscripción anual a partir del segundo año que asegura las actualizaciones trimestrales de todo un año.

Es pronto para hablar de precios porque quiero esperar a tener el Perfil financiero terminado. Cuando lo esté, haré unos cambios en el blog para reflejarlo.

Apple ha sido la primera, pero no la última. Con el tiempo añadiré otras compañías como Google, Samsung y Microsoft además de redes sociales como Twitter, Facebook y LinkedIn. Informes individuales o con varias compañías incluidas.

Esto es Proyecto Fuente. Creo que va a cambiar la forma de entender a las compañías tecnológicas para siempre. ¿Qué te parece?

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La diferenciación de Apple llevada al extremo: adiós Intel, hola ARM

Hace unos días escribí esta entrada en Applesfera titulada “¿Qué entiende Apple por ganar?“. En ella hablo sobre la estrategia de diferenciación de Apple y de cómo es capaz de llevarla hasta sus últimas consecuencias. El principal argumento de este artículo es que tú no puedes cobrar un precio superior, un premium, en tus productos si no consigues diferenciarlo lo suficiente ante tus clientes.

La diferenciación de Apple no es otra cosa que proporcionar una excusa al cliente potencial para que se decante por sus productos. Tal como digo en el post de Applesfera:

Un trackpad sin igual, un sistema operativo intuitivo, el famoso “funciona nada más sacarlo de la caja”. ¿Seguirías comprando esos productos si hubiera uno equivalente en el mercado? Puede que sí, puede que no.

Apple quiere que haya más de una única cosa que llame la atención, decenas de ellas. Cientos si es posible. Cuantas más sean, mejor. Porque lo que atrae a un cliente puede no atraer a otro. Mejor asegurarse teniendo un montón de razones.

Si las mismas características que le diferencian las pusiera en manos de su competencia, el valor de los productos de Apple decaería. Se diluirían las razones por las que el consumidor elige sus productos.

Si quieres saber más acerca de por qué sus productos, servicios y software sólo funcionan en su propio ecosistema y no en el de otros, échale un vistazo al post de Applesfera que menciono al principio (link aquí)

Diferenciación de Apple, el camino hacia la independencia

Voy a ponerme un poco más filósofo de lo habitual. Vivimos en un mundo físico plagado de límites. Nuestro cuerpo tiene límites: no puede correr a más de nosecuántos kilómetros por hora, no respira bajo el agua, no vuela. Entre otras cosas. Esos son los límites internos, inherentes al ser humano.

Pero luego están los límites que se nos imponen desde fuera: el mundo físico, la sociedad, la ley, otros seres humanos.

De manera similar, las empresas están limitadas y deben manejar sus escasos recursos de la mejor manera posible. Con frecuencia, esos recursos dependen de otras empresas. Compañías cuyos productos necesarios para el crecimiento limitan tu capacidad de avance. Cuántas veces se habrá oído eso de “no se puede fabricar tan rápido”, “lo que pides es imposible” o “lo siento, nosotros no trabajamos así”.

¿Qué haces ante una situación así? Agachas la cabeza y te buscas la vida como sea.

Hace unos meses, cuando me estrené como editor senior en Applesfera, lo hice con un artículo titulado “Qué puede enseñarnos la historia de Israel sobre Apple“. Es uno de mis posts favoritos por las lecciones que aprendí al realizar la investigación, la idea detrás de ese primer post era la siguiente:

Apple no puede dejar en manos de terceros aquellas partes que son vitales para su negocio. Porque puede que un día, ese que dice ser su socio le da una puñalada por la espalda o simplemente se queda en bancarrota y te deja en la estacada.

La diferenciación de Apple supone independencia y la independencia de Apple necesita diferenciación. No son dos cosas diferentes sino la misma.

El riesgo de comoditización

El camino de la diferenciación es una locura. ¿Acaso no hay alternativa? Claro que sí, lo que pasa es que tampoco es nada fácil. Si nos centramos en el mercado de electrónica de consumo y miramos a las empresas que compiten en ellas, veremos cómo se venden productos casi idénticos entre sí:

Sistemas operativos de terceros como Windows, Windows Phone, Android o Chrome OS que montan todos sus competidores.
Componentes off-the-shelf, es decir, cuyos fabricantes venden a toda la competencia.
Servicios multiplataforma utilizados por todas las compañías.

Las plataformas abiertas tienen un montón de ventajas de cara al usuario, pero desde el punto de vista de la empresa la diferenciación no es una de ellas. Más bien al contrario.

Todo esto nos lleva a un mar de productos clónicos en el que el cliente no distingue el valor de una marca de los de otra. Es la tan temida comoditización de la industria tecnológica.

A productos muy similares, el consumidor se inclina por el de un precio más barato. Es lo que ocurre en otros mercados, principalmente entre los de materias primas. Madera, grano, acero, etc.

Guerra de precios.

Hay una razón muy sencilla por la que ocurre esto:

Apple está arriba del todo, Samsung es un distante segundo y el resto de compañías se pelean con un margen operativo del 0% (Apple no da datos por segmento de producto así que debemos conformarnos con el de la empresa completa).

No es la primera vez que lo digo, pero los sistemas operativos abiertos como Windows y Android son auténticas manzanas envenenadas. Los fabricantes no pueden diferenciarse entre sí porque comparten el mismo software y permiten que las mismas apps funcionen a lo largo de todos sus productos.

La compañía de Cupertino diseña sus productos, sistemas operativos, servicios, tiendas de apps e incluso llega a diseñar sus propios chips. La diferenciación de Apple combate la comoditización con uñas y dientes. Y parece que da muy buenos resultados.

¿Quién es el loco ahora?

Es hora de soltar el lastre

Y llegamos al último punto de este artículo. Ayer me leí el post que Matt Richman, un chaval jovencísimo, publicó en su propio blog, se titula “Por qué Apple se cambiará a Macs basados en ARM“. Es una lectura con muy buenas reflexiones que me hizo recordar todo lo que hemos ido viendo hasta ahora acerca de la diferenciación de Apple.

El artículo trata sobre la transición que Apple llevó a cabo en sus ordenadores en 2005, desde los chips PowerPC de IBM a los de Intel. A continuación saco una cita de Steve Jobs que menciona en su post:

Hay dos grandes desafíos en esta transición. El primero es hacer que Mac OS X cante en los procesadores Intel. Ahora, tengo algo que deciros hoy: Mac OS X ha estado llevando una doble vida secreta los últimos 5 años.
[…]

Hemos tenido equipos trabajando “por si acaso”. Y nuestras normas han sido la de que nuestros diseños para OS X debían ser independientes del procesador y que cada proyecto debía estar construido tanto para procesadores PowerPC como Intel. De modo que hoy, por primera vez, puedo confirmar los rumores acerca de que cada versión de Mac OS X ha sido compilada para PowerPC e Intel. Esto ha estado sucediendo los últimos 5 años.

Richman continúa diciendo que en este mensaje podríamos sustituir PowerPC por Intel y ARM por Intel. Sus razones para el abandono de los procesadores externos por unos propios de Apple (la famosa serie A que debutó con el iPad en 2010) son:

Mejora de la experiencia de usuario gracias a la optimización del software.
Apple ganaría más dinero y vendería más Macs por la bajada de costes y del precio de venta.
Apple sería capaz de crear mejores Macs.

Estoy de acuerdo, pero añadiría lo siguiente: unos procesadores propios diferenciarían aún más los productos de la compañía californiana y la harían todavía más independiente. Mis procesadores, mis reglas.

Macs con procesadores ARM, ¿imposible?

En la gráfica superior podemos ver la cantidad de unidades de Mac (datos en miles), iPhone y iPad que se han vendido los últimos 4 años. Mientras que la cantidad de Macs oscila alrededor de los 4  millones al trimestre a lo largo de estos 4 años, la suma de iPhone y iPad crece de 20 a 50 millones al trimestre.

Queda claro que Apple y sus proveedores tienen capacidad más que suficiente para cambiar los chips Intel del Mac por ARM. Un pasito más hacia la diferenciación de Apple.

Pero la guinda del pastel, la razón que a mí me dice que esto no es sólo posible sino que lo veremos en el futuro (ese rumoreado Mac de 12 pulgadas) es el hecho de depender de Intel completamente. La compañía de Tim Cook está en manos de un tercero para un componente tan vital como es el procesador.

Si su entrega se retrasa tal y como se rumorea con la siguiente generación Broadwell, esto repercute directamente en los Mac y su esperada renovación de cara a la Navidad. Un periodo de ventas brutales.

Ese retraso no es la primera vez que ocurre. Probablemente no sea la última.

Ahora, ponte en los pies de Tim Cook y sus ejecutivos: tienes la capacidad, tienes el software y tienes las agallas para hacerlo. Lo único que necesitas saber es cuándo. Así lo exige la diferenciación de Apple.

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El efímero éxito del modelo de negocio de Xiaomi

Últimamente está en boca de todo el mundo los terminales fabricados por Xiaomi, una compañía china que no para de crecer a pasos agigantados. En apariencia todo es perfecto. Sin embargo, cuando analizas el modelo de negocio de Xiaomi te das cuenta de que roza lo absurdo.

El negocio de la tecnología es como una caja de bombones, nunca sabes lo que te va a tocar. Está lleno de sorpresas. Sorpresas en forma de compañías commodity chinas que sueñan a lo grande, Xiaomi entre ellas.

Y eso está bien.

Necesitamos que compañías así les aprieten las tuercas a grandes como Apple o Samsung. Para que no bajen la guardia o para que cuando la bajen alguien les zurre. Les adelante y acabe sustituyéndole si es necesario.

Sin embargo, creo que el modelo de negocio de Xiaomi, aunque impresionante, tiene los cimientos apoyados en el sitio equivocado. Hoy veremos el porqué.

Modelo de negocio de Xiaomi: lo bueno

El negocio de Xiaomi es un cohete. Crece a un ritmo trepidante. Para hacernos a la idea de esto, conviene que veamos un par de cifras de la mano de Business Week:

El reciente crecimiento de Xiaomi es impresionante. En 2013, la compañía afirma haber vendido 18,7 millones de smartphones casi en su mayoría en su propia web, atrayendo 5.000 millones de dólares en ingresos.

Unos resultados brutales para una compañía que apenas tiene 4 años de edad. Pero, ¿qué es lo que venden exactamente? El modelo de negocio de Xiaomi ha construido en poquísimo tiempo un portfolio de productos envidiable:

Smartphones basados en la serie Mi, actualmente han presentado la cuarta revisión de este producto.
Tablets bajo la denominación MiPad, salió hace unos meses su primera versión.
Televisión inteligente y un set-top box tipo Apple TV.
Software con su sistema operativo MIUI basado en Android, no llega al nivel del fork que hace Amazon pero sí que es bastante intenso.
Servicios de almacenamiento en la nube y mensajería instantánea.
Otro hardware tipo batería externa para portátiles y routers.

La sección del hardware se caracteriza por crear unos dispositivos muy atractivos en diseño con especificaciones punteras y ofreciéndolos a precios de risa.

Aquí puedes echarle un vistazo al Mi4 en Xataka. Dejando a un lado que esta compañía copia mucho de lo que hace Apple (daría para un post entero aparte), hay que reconocer que es un dispositivo atractivo. Monta un Snapdragon 801 de última generación, gran pantalla y conectividad LTE por un precio cercano a los 320 dólares.

¿Cómo consigue el modelo de negocio de Xiaomi vender tan barato? No cuentan con presupuesto en marketing más que el que hacen en las presentaciones de productos, unas cuantas acciones en redes sociales chinas y en la app de mensajería WeChat. No tienen distribución física en tiendas ya que sólo venden online en su web. Con esto dicen poder vender sus terminales a precios muy competitivos.

Pero lo que sí tienen es una base de clientes ávida. Auténticos fans de la marca que pueden agotar la disponibilidad del terminal el mismo día de su lanzamiento en unos pocos segundos. Tanto es así que ahora mismo son el segundo fabricante de China por volumen de ventas, según Kantar:

Ahora mismo están por delante de Apple y acechando a Samsung. Lo cierto es que Xiaomi y su negocio no dan abasto. Parecen haber dado en el clavo.

El lado oscuro del negocio de Xiaomi

Resulta curioso cómo todo el mundo parece deslumbrado por esta empresa y sus hazañas. En seguida sacan a relucir la cuota de mercado que ha ganado en tan poco tiempo, lo cual, si eres lector habitual de este blog, sabrás que es absurdo:

La cuota de mercado de Android es literalmente una broma.
La cuota de mercado de Apple y la regla del 80/20 de Pareto.

Su rápido crecimiento es motivo de orgullo, pero en cuanto rascas un poco su superficie, te das cuenta de sus carencias. Han ingresado 5.000 millones de dólares en 2013, sí, pero eso es sólo facturación.

Cualquiera con dos dedos de frente sabe que facturación no es lo mismo que beneficios. Amazon factura mucho, sí, pero apenas tiene beneficios y con frecuencia sus resultados dan pérdidas. Al modelo de negocio de Xiaomi le ocurre lo mismo.

Dicen por ahí que pretenden rentabilizar sus ventas con servicios, publicidad y un montón de cosas difusas. Lo cierto es que si ya es complicado para Google hacer esto mismo con su propia plataforma de más de 1.000 millones de usuarios, pongo en duda que lo consigan hacer a una escala menor y con servicios inferiores.

Hasta aquí ha llegado el cuento de hadas. La realidad de su éxito se debe a las condiciones tan particulares de China y del sudeste asiático. En concreto, Ben Thompson apunta a 3 características de esta compañía que tienen sus ventajas en China pero que se desvanecen en el exterior:

Xiaomi afirma que pueden vender sus productos tan baratos porque apenas invierten en marketing y no tienen una red de distribución física. En realidad lo están vendiendo a precio de coste.
La imagen de marca que se ha creado en China es muy poderosa y sirve para mover el producto con ese presupuesto tan reducido de marketing.
Hay que mirar cuidadosamente los países hacia los que piensa expandirse el modelo de negocio de Xiaomi. No es casualidad que sean países con sistemas débiles de protección de la propiedad intelectual. India, sudeste asiático, Rusia. No tienen las mismas leyes que en Europa, Gran Bretaña o EEUU.

Todas las razones del modelo de crecimiento de Xiaomi en China no se sostienen en el exterior y no son extrapolables al Primer Mundo. El fervor de los chinos, su imagen de marca dentro del gigante asiático y la práctica inexistencia de un portfolio de patentes propio hacen imposibles su expansión.

No es de extrañar que hasta ahora hayan anunciado pequeños pasos en su internacionalización como Singapur. ¿Por qué no dan el salto al Primer Mundo? Porque no pueden.

Espera que aún hay más

Hay una razón muy clara sobre por qué es Samsung quien le tiene que temer más al modelo de negocio de Xiaomi que Apple. Y esa razón se llama Android.

Una vez tras otra, en cualquier mercado, se ha demostrado que el segmento premium atrapa una cantidad muy importante de los beneficios de ese mercado. La realidad es que hay productos o servicios como los restaurantes, coches, joyería, relojes, casas, todo lo que se te ocurra, con un público que demanda que sean premium.

¿Y cómo puede algo ser premium? Con diferenciación. Tiene que ser distinto a lo que encuentras normalmente en el mercado. Porque hay gente que quiere ser diferente a lo que tienen los demás. Y están dispuestos a pagar lo que sea.

Esta es la misma razón por la que Android es un veneno para los fabricantes. Nunca van a poder aspirar a generar un producto premium porque su propia naturaleza es commodity. Lo montan Samsung, LG, Sony y hasta marcas blancas de tres al cuarto.

¿Cómo va a diferenciarse Samsung si su software (sistema operativo y apps) es el mismo que lo que tiene el modelo de negocio de Xiaomi? ¿Con una capa de personalización que los usuarios acaban odiando?

Es imposible.

Lo lógico es que pienses que se diferenciarán en el hardware pero aquí tampoco lo tienen fácil. Todos los dispositivos de gama alta utilizan también componentes commodity. No hay más que echarle un vistazo a los chips Snapdragon, los puedes encontrar en cualquier modelo.

Por eso, al largo plazo Android es una plataforma que fomenta el producto commodity. Google lo sabe y explota con ello a sus “socios” todo lo que puede para su propio beneficio.

Apple es justo al contrario:

Sistema operativo propio.
Componentes importantes desarrollados in-house.
Software propio.
Cadena de tiendas propias.
Servicios propios.
Tiendas de contenidos propias.

Por lo tanto tenemos un sistema operativo commodity, unos componentes commodity  y la entrada del modelo de negocio de Xiaomi que apunta directamente a los grandes márgenes de Samsung. Imposible destacar sobre la competencia.

No es de extrañar que el negocio de Samsung vaya cuesta abajo y sin frenos. Ahora con Xiaomi se desvanecen las esperanzas de diferenciación de cualquier otro fabricante.

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Era Post PC o la incómoda invasión de los dispositivos móviles

Puede que fuera Steve Jobs el que acuñara el término de Era Post PC, pero lo cierto es que no hacía falta ser un genio para darse cuenta de lo que ocurría a nuestro alrededor. Hemos pasado de un mundo en el que el PC era el único medio informático para hacer cualquier cosa a tener varios dispositivos en la palma de nuestra mano.

Literalmente.

El hecho de que fuera Jobs quien acuñó el término, similar al PC Plus que dijo Gates, ha causado urticaria a un sinfín de usuarios profesionales. Y no tan profesionales.

Imagínate que has trabajado con ordenadores toda la vida. Son tu sustento. Los has montado pieza a pieza. Los has reparado en la empresa para la que trabajas. Instalado programas y arreglado problemas. El PC es todo lo que conoces y es tu forma de ganarte la vida. Incluso has llegado a amarlo. 

Todo el mundo a tu alrededor te pide consejo, desde tus compañeros de trabajo y jefes hasta tu propia familia o amigos.

En cierta forma, eres famoso en tu círculo. Pregúntale a Mengano, él está todo el día con ordenadores y sabrá resolverte el problema.

Tienes reputación y te sientes imprescindible. Tu trabajo mola. Tú molas. Te sientes orgulloso de que te llamen friki.

La vida sería genial si no fuera porque a un imbécil se le ocurrió soltar la frase “Era Post PC” y todo el mundo asintió como ovejas aplaudiendo las palabras de su amo.

Malditos hipsters.

La lenta invasión de la Era Post PC

La Era Post PC no es más que una ampliación de los dispositivos informáticos que tenemos a nuestro alcance. Si antes la única manera de acceder a internet, escribir un email, entrar en Facebook o ver una película era a través de un PC, ahora tenemos varias opciones.

Un smartphone o un tablet sirven para hacer esto mismo. En muchas ocasiones, cumplen su función de una manera mucho mejor que un PC:

El smartphone es el dispositivo que siempre llevamos encima. A todas partes.
El tablet proporciona mismas funcionalidades en una pantalla más grande pero con una movilidad menor.

Como dice Ben Thompson en su blog:

El poder de [la informática] móvil es que siempre está contigo. Es imposible que tu dispositivo móvil no domine tu tiempo informático. En un primer momento, ese tiempo se fue expandiendo: en el autobús, en la sala de espera, en las juntas de tu vida. Con el paso del tiempo, [la informática] móvil ha ido robando tiempo que antes se dedicaba al PC.

La Era Post PC se trata de eso. De que antes sólo teníamos una opción para satisfacer mis necesidades informáticas. Utilizábamos un PC para todo. Porque un PC era lo único que teníamos, para bien y para mal.

Lo que los smartphones y tablets han demostrado es que había hueco para otros dispositivos. Otras formas de satisfacer mis necesidades informáticas. Y lo hacen de una manera muy superior a como lo hace el PC.

Inconscientemente, la Era Post PC ha capturado gran parte de nuestra atención. Según esta encuesta de Nielsen de principios de 2014, el PC ha perdido casi dos horas de nuestra atención al mes mientras que el smartphone ha crecido casi 10.

¿Cómo lo hace? Siempre están encendidos. Siempre están con nosotros, el smartphone más que la tablet. Siempre están conectados a internet. Ubicuidad y conexión permanente es lo que les define. Con un sistema operativo más simple. En definitiva, se trata de una experiencia de usuario más cómoda y conveniente.

Incomodidad y resistencia al cambio de la Vieja Guardia

Los dispositivos de la Era Post PC tienen todo lo que el ordenador carece. Es lento, tarda en encenderse, necesitas una superficie sobre la que apoyarlo y su sistema operativo es complicado. No es móvil, no tiene internet allí donde vayas y es incómodo.

Pero hace otras cosas.

Ponte de nuevo en la piel del informático que veíamos al principio. Ha pasado de ser el Rey del mundo moderno a ser desplazado en importancia. No comprenden cómo el smartphone y la tablet están acaparando tanto protagonismo.

Visitan los blogs de tecnología en los que antaño eran respetados por sus conocimientos y no los reconocen. Están plagados de críos fanfarroneando de móvil o tablet. Unos dispositivos castrados con los que no se puede hacer casi nada.

Sin darse cuenta, se han convertido en la Vieja Guardia. Están resentidos.

Es comprensible.

Tal vez creas que estoy exagerando. Pero es una tendencia que llevo observando varios años. La semana pasada escribí este artículo en Applesfera acerca de la caída de ventas del iPad, el cual acumula dos trimestres consecutivos: Una tormenta perfecta llamada iPad.

En este post trato de desentrañar las causas de su caída así como la existencia de los ciclos de renovación del iPad, de manera similar a los que existen en el mercado de PC. Es aquí donde un comentarista deja la siguiente opinión:

Bienvenidos a la era Post PC, ¿no?

Puede resultar paradójico que las ventas de un producto destinado a desbancar al PC estén cayendo, de la misma forma que caen las de ordenadores. Pero en realidad es entender al revés lo que está sucediendo.

Nadie puede razonar que los tablets y smartphones vayan a suprimir la existencia del PC. La Era Post PC no significa “sin PC”. Significa opciones, conveniencia, ubicuidad, conectividad permanente y experiencia de usuario.

La Vieja Guardia no debería sentir amenazada su existencia. El PC siempre va a estar ahí. Hará cosas muchísimo mejor que una tablet. Tareas que requieran un teclado por su extensión o un ratón por su precisión. Programar, escribir documentos extensos o cualquier trabajo intensivo.

Para el resto, tendrá que aprender a compartir nuestro tiempo con el tablet y el smartphone. Es el usuario el que sale beneficiado de la Era Post PC: el mejor dispositivo para cada situación.

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