Eduardo Archanco's Blog, page 14

Una nueva misión de Microsoft, ¿es Nadella el Steve Jobs que necesitan?

Reconozco que me encanta criticar a Microsoft, no porque tenga algún tipo de odio visceral contra esta compañía sino por su absoluta dejadez estratégica. La falta de una nueva misión de Microsoft es para mí motivo de crítica suficiente.

No hay mayor pecado que el tener las oportunidades a tu alcance y dejarlas pasar de largo. Eso es lo que le echo en cara a la compañía de Redmond.

Hace unas semanas nos preguntábamos cuál era la misión de Microsoft una vez que hubo cumplido la original, ya sabéis, el mítico “un PC en cada escritorio”. En ese post ahondamos en los años plagados de crecimiento de la era Ballmer y de cómo exprimió al máximo las vacas lecheras de la compañía: Office y Windows. El cliente corporativo era su mayor mercado.

Sin embargo, al mismo tiempo dejó de lado al consumidor, oportunidad que Apple con sus iPod, iPhone y iPad primero y Google con Android después aprovecharon para crecer a espaldas del gigante. La compañía fue dando tumbos y reaccionando a sus rivales con torpeza puesto que había olvidado quién era.

¿De dónde viene? ¿A dónde va? ¿Qué quiere hacer Microsoft? Nadie lo sabía, ni dentro ni fuera de la empresa. Por eso puede que Satya Nadella, CEO de Microsoft, sea el tipo que tiene las agallas suficientes y darle sentido a una nueva misión de Microsoft. El tío que sepa volar por los aires suficientes puentes como para devolverlos al camino del éxito y la relevancia.

En definitiva, estaríamos ante el Steve Jobs que Microsoft necesita. Aquel que volvió a finales de los noventa para poner las cosas claras en la compañía que había fundado y consiguió resucitarla de entre los muertos.

Por todo esto, hoy vamos a ver qué retos tiene por delante, qué hechos debe aceptar, qué guerras debe dejar atrás y cuál es la nueva misión de Microsoft. Será doloroso pero las soluciones de verdad son las que más dolor entrañan.

1. Microsoft ha perdido la guerra del mercado Post-PC

La empresa tiene que aceptar el hecho de que el pasado, pasado está. Al igual que en el fútbol da igual haber ganado la Copa del Rey, la Liga y la Champions si durante la nueva temporada no paras de meter la pata.

Las viejas glorias aburren y a nadie les interesa lo que tienen que decir. Microsoft no para de resucitar y traer al presente aquellos éxitos (merecidísimos) de su pasado y pretender que sigan funcionando aquí y ahora.

¿A qué me refiero? Pues que Microsoft debe aceptar el hecho de que es irrelevante en el mercado Post-PC de consumo, o como quieras llamarlo.

La segunda guerra de los smartphones ha terminado.
La primera guerra de tablets también.
El mercado de la movilidad ha sido conquistado por Apple en el segmento premium y Android ha devastado el resto.
Microsoft ha perdido.

Echa un vistazo a esta gráfica:

El aplastamiento de Windows Phone

Windows Phone es la delgadísima franja amarilla. ¿De verdad creen que pueden darle la vuelta a la situación?

Sí, estoy utilizando la cuota de mercado por sistema operativo, una métrica que siempre he criticado. Pero hay una diferencia entre la cuota de mercado de Apple y la que tiene Microsoft con Windows Phone:

Apple vendió durante todo 2013 más de 150 millones de iPhones.
Todos estos teléfonos son de gama alta, con márgenes de gama alta y clientes de gama alta que enriquecen el ecosistema.
Una plataforma así de grande es más que autosuficiente para seguir atrayendo a desarrolladores ahora y en el futuro.
La de Windows Phone es justo al contrario, la mayoría de terminales vendidos son de gama baja a clientes que ni invierten en la plataforma ni aportan valor al desarrollador.
Puede que tengan casi todas las apps importantes, pero son las apps de larga cola las que el usuario de Android e iOS han aprendido a querer de verdad. Si no las tienes, no existes.

La nueva misión de Microsoft debe dejar atrás su derrota, aceptarla y tirar para adelante. Empeñarse en un enfrentamiento directo contra Apple y Android es un esfuerzo fútil. Move on!

2. El ordenador es un muerto viviente

¿Sabéis cuál es el gran debate del momento? Una vez que se ha constatado que el PC ya no es el centro de nuestras vidas digitales y que su declive se debe al auge del smartphone y tablet, los expertos están intentando encontrar el punto en el que el mercado se estabilice.

Sea cual sea ese punto, va a estar lejos de los más de 300 millones de ordenadores que se vendieron en 2012:

El PC jamás va a volver a ser el que era

Microsoft tiene que aceptar que el PC ya no va a ser un mercado en crecimiento y que sus productos estrella Office y Windows ya no son a prueba de balas. El futuro no está en el PC, el futuro no es de la Microsoft actual.

Las plataformas de Apple y Android combinadas ya son más grandes que lo que Microsoft fue en sus mejores años. Es absurdo intentar luchar por un tercer puesto al que nadie espera, ni desarrolladores ni usuarios.

3. El hardware es una ruina, ¡sal de ahí!

Por alguna razón, cuando Microsoft presentó Surface hace un par de años y se hizo con la división móvil de Nokia, los expertos en tecnología se pusieron a dar palmas con las orejas. A ellos lo que les gusta es que les entretengan con nuevos cacharros que ver, tocar, probar y no comprar. No entiendo por qué debería hacerles caso.

Lo que parece que no saben es que el hardware es un negocio difícil, muy difícil, del que casi nadie se beneficia. El modelo de negocio de IBM se lo olió hace unos años y por eso abandonó el mercado del PC vendiendo su división a Lenovo. Los que quedaron, Dell, HP y compañía, apenas sobreviven con unas pocas migajas como pordioseros.

Una comoditización que ha sido precisamente espoleada por Microsoft.

Los únicos que sí que ganan dinero en el hardware de manera significativa son Apple y Samsung. Y este último está viéndole las orejas al lobo de la comoditización.

¿Por qué, Microsoft, por qué te empeñas en entrar en terrenos farragosos que están claramente fuera de tu área de experiencia? Echemos un vistazo a sus divisiones de hardware:

La estrategia de Microsoft con Surface es un suicidio, tanto si es un éxito como si es un fracaso. Molesta a sus supuestos socios tecnológicos y les hace competir con alguien al que consideraban un aliado.
Xbox, aunque es una videoconsola top of the line, es un pozo sin fondo. Las videoconsolas en general están de capa caída y convertirlas en centros multimedia no va a salvarlas.
Nokia es un fabricante que ya ha fracasado antes, ¿por qué iba a triunfar ahora? Esto ya lo hemos debatido en el primer punto. Absurdo.

Como añadido, el mercado premium que la compañía fundada por Bill Gates quiere copar con Surface está monopolizado por los productos de gama alta de Apple. ¿Acaso no han visto qué pasaba en las películas de guerra cuando atacas frontalmente a un enemigo fuertemente fortificado? Masacre segura.

Esta es la nueva misión de Microsoft

Esperaba que el cambio de CEO diera un golpe de timón en Microsoft. Creía que Nadella sería el Steve Jobs que les hacía falta y que haría lo mismo que hizo éste cuando llegó a una Apple demacrada:

Deshacerse de las divisiones de hardware, Xbox, Surface y Nokia. Sin piedad. Son el pasado, la prueba de que Microsoft ha fracasado y que están ahí como un recuerdo permanente de sus meteduras de pata.
Windows y Office ya han cumplido. Nadella debería exprimir lo que queda de ellos y empezar a enfocar esfuerzos en la next big thing.
Inevitablemente, estos cambios se traducen en despidos. Al igual que un equipo de fútbol cambia de jugadores aunque hayan sido clave en éxitos pasados. Algunos empleados de estas divisiones podrán ser recolocados en otros puestos pero otros no.
Olvidarse del mercado de consumo, son de Apple y Google. Ha sido un mercado al que sus productos han atraído sólo por extensión de su oferta corporativa. Microsoft no es una empresa de consumo, es una empresa que sirve a empresas.

Lamentablemente, Nadella no ha hecho nada de esto en los 5 meses que lleva como máximo responsable de la compañía. La carta que envió a sus empleados la semana pasada arroja algo de luz sobre la nueva misión de Microsoft alrededor de productividad, la nube y… ¡dispositivos!

De las tres cosas que menciona, solo hay una que le veo sentido: la nube. Aún estamos viendo los primeros pasos de este nuevo mercado del que no hay nada escrito. Habrá crecimiento y dinero en él. Microsoft cuenta con buenas armas en el mercado corporativo que podrían darle muchísima ventaja en la inminente guerra por el cloud.

La nueva misión de Microsoft debe girar en torno a la nube. ¿Cómo? No lo sé, no soy yo quien tiene que responder a esa pregunta. Es Microsoft quien debe hacerlo.

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El principio del fin del negocio de Samsung, ¿adiós a los Galaxy?

Siempre he encontrado fascinante el negocio de Samsung en el mercado de electrónica de consumo. El poderío de este chaebol coreano, su modelo de negocio y la integración vertical que posee en el hardware son formidables. Poca gente sabe por ejemplo que Samsung tiene uno de los astilleros más grandes del mundo. O que también vende seguros.

Por todo esto y más, es una de las compañías que más sigo junto con Google, Apple y Microsoft. Es curioso cómo estas tres últimas empresas tienen una presencia muy importante en al menos tres de los siguientes cuatro grandes pilares de la electrónica de consumo:

Hardware.
Software.
Contenido.
Comunicaciones.

Pero el negocio de Samsung y su éxito ha sido una excepción a esta “norma”. Mientras que sus competidores ofrecen integración a lo largo de estos pilares, Samsung se ha especializado en el primero, el hardware, y ha dejado los otros tres en manos de Google o Microsoft:

El software que montan sus smartphones proviene de Google casi en su totalidad y sus portátiles emplean en su mayoría Windows. Tizen, el sistema operativo desarrollado por Samsung en alianza con otras empresas, no ha alcanzado ningún tipo de impacto significativo en el mercado de consumo.
Los intentos por dotar a sus productos, especialmente smartphones y tablets, de un sifón de contenido propio han fracasado. Ahora mismo está intentándolo de nuevo con un servicio musical llamado Milk que aún está por probarse a sí mismo. Uno de tantos.
En cuanto a las comunicaciones y la integración entre sus dispositivos, ChatOn prometía lo que otros hicieron antes. Sin embargo, no ha calado tan bien como otros servicios de mensajería multiplataforma como Whatsapp o Line.

A pesar de todos estos contratiempos, Samsung ha construido un negocio exitoso alrededor del mercado de smartphones. Samsung y Apple son los únicos fabricantes de este mercado que ganan dinero mientras que el resto pierden pasta.

El secreto del éxito del negocio de Samsung

Parte de este éxito puede explicarse gracias a su integración vertical y el time to market rápido como un rayo de los coreanos. Son capaces de movilizar una estructura vertical que engloba desde el diseño y fabricación de sus chips Exynos hasta componentes como memoria RAM o las pantallas AMOLED.

Más de la mitad del bill of materials (coste de los materiales) de sus Galaxy S acaban en sus propias manos ya que son ellos quienes los fabrican.

Si saben que estos componentes van a venir en el futuro, pueden empezar a planificarse e innovar con muchísima antelación. Y esto es algo que ni siquiera Apple puede igualar.

La otra parte del éxito se encuentra en su capacidad de fabricación y distribución mundial además de la inmensa cantidad de acuerdos que tienen con operadoras de telefonía para mover sus productos ante el cliente final. Por lo tanto tenemos:

Una integración vertical absoluta.
Capacidad de fabricación potenciada por empresas del grupo.
Distribución mundial.
Acuerdos con teleoperadoras.

Estos son los responsables de que el negocio de Samsung se haya cepillado a HTC y compañía y de que la estrategia de Google con Android haya salido triunfal. Samsung tiene un modelo de negocio detrás que es fuerza bruta en el hardware.

Otros competidores simplemente palidecen ante ellos.

El talón de Aquiles del hardware

A pesar de todo el éxito cosechado por Samsung en los últimos años, hace meses que veía un nubarrón en su horizonte. En parte se explica por los cuatro pilares que veíamos al principio, pero el mayor peligro proviene de la comoditización del hardware espoleada por los fabricantes chinos.

Es curioso cómo todo el mundo dice que Xiaomi es el disruptor-promesa llamado a disrupcionar el negocio de Apple. Sin embargo, yo siempre he creído que Xiaomi iba directamente tras el negocio de Samsung.

En este post comento los peligros a los que se enfrentaban las estrategias de Samsung en detalle.

La comoditización es el talón de Aquiles de la industria tecnológica. Extrae todo el valor de los fabricantes y les empuja a una guerra de precios que sólo beneficia al usuario final. Pero deja un reguero de muertos o compañías moribundas por el camino.

No hay más que ver lo que hizo IBM con su modelo de negocio y cómo abandonó rápidamente el mercado del PC.

Hace unas semanas escribí en Applesfera acerca de si Apple debería abandonar el Mac en medio de la sangría que estaba dejando la era Post-PC:

Sony vendió a principios de año su división Vaio a un fondo de inversiones.
Dell acaba de volver a manos privadas y ya no cotiza en bolsa.
HP sigue dejándose las uñas intentando competir en el mercado del PC.

El hardware es un negocio muy difícil, sobre todo cuando el mercado lleva años maduro.

Samsung y el envite chino

Desde hace varios trimestres que los resultados financieros han dejado de sonreír a Samsung. En el último presentado hace unos días, la caída del beneficio ha sido del 24%, hasta los 7.100 millones de dólares. El crecimiento lleva detenido un tiempo y ha comenzado a encogerse.

Un descenso que ni el abultadísimo presupuesto de marketing de los coreanos ha conseguido contrarrestar y que Google se empeña en exacerbar con Android One.

No es algo exclusivo para ellos ya que Apple también está preocupada por el descenso del crecimiento en el mercado, aunque los americanos aún no han visto un descenso del beneficio. El mercado de smartphones se está saturando, pero mientras que Apple tiene agarrado el segmento premium más rentable, Samsung está diseminado en la gama alta, media y baja.

El conglomerado coreano está inmerso en un enfrentamiento con la comoditización que le ataca desde abajo. La guerra de precios liderada por los fabricantes chinos ya está en pleno funcionamiento y sus competidores están ofreciendo terminales punteros a precios absolutamente ridículos.

Esto ha llevado a Xiaomi a ser la tercera marca en China por cuota de mercado. ¿Beneficios? Esa es otra historia, lo importante es que le está empezando a hacer sombra a la todopoderosa saga Galaxy.

Es aquí cuando la diferenciación y la integración con los otros pilares entra en juego. La integración entre ellos es una meta que da sus frutos al largo plazo y Samsung no está bien posicionado para el futuro. Podríamos decir que decidieron hacer algunos sacrificios y quemar unos puentes para llegar hasta donde están y ahora sufren las consecuencias de ese compromiso.

El negocio de Samsung está ahora más que nunca en manos de terceros y sus opciones son limitadas. De haber contado con una integración de algún tipo en software, contenido o comunicaciones el chaebol surcoreano se encontraría en una situación bien distinta.

¿Cómo lo veis?

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La ansiada muerte del modelo de negocio bancario ha llegado

Cada vez que entro a una sucursal bancaria parece que retrocedo 30 años atrás en el tiempo. Son oscuras, abarrotadas de muebles, folletos y propaganda por todas partes. Razón más que suficiente para decir que el modelo de negocio bancario vive en otro siglo. Ha dicho “hasta aquí hemos llegado”.

Pero hay muchas otras más que apoyan mi opinión.

He trabajado durante buena parte de mi carrera profesional con bancos y los conozco por dentro. A grandes y pequeños. No sabéis la tremenda desilusión que me produjo ver su funcionamiento real. Me imaginaba que serían compañías punteras en cuanto a tecnología, repletas de empleados vigorosos y jóvenes buscando la manera de hacer ganar dinero a sus clientes y su banco. Crecimiento. Desarrollo. Vitalidad.

Un ambiente laboral dinámico lleno de promesas y entusiasmo.

Qué equivocado estaba.

Lo que me encontré fue justo lo contrario. Literalmente. En concreto, lo que vi fue:

Ordenadores anticuados con más de 6 años a sus espaldas.
Programas informáticos antediluvianos.
Medidas de seguridad de risa. Ejemplo verídico: guardaban contraseñas de clientes corporativos en un archivo Excel. ¡En un Excel!
Una masa laboral envejecida y muy rígida gobernada por convenios, antigüedades, sindicatos e intereses turbios.

Como consecuencia, el ambiente que se respira es de un mamoneo brutal. Era extremadamente difícil hacer que las cosas se movieran. Cualquier cosa que se percibiera como nueva era automáticamente respondida con enfrentamiento. El “lo hemos hecho así siempre, para qué cambiar”.

O el mítico “no funcionará”.

El modelo de negocio bancario no está preparado para lo que le viene encima.

La fábula de la banca y el capitalismo salvaje

Que el sistema bancario es la máxima expresión actual del sistema capitalista es una soberana sandez. Más que nada porque es una de las instituciones más reguladas del mundo. No hay más que echarle un vistazo a la inmensa cantidad de autoridades reguladoras que existen a lo largo del globo.

O los numerosos impuestos que hay que pagar en cuanto tienes dos euros invertidos o ganas más de la cuenta.

De capitalismo salvaje nada. Lo que hay son Estados cómplices que se alían con los bancos para rascarse la espalda mutuamente cuando es necesario. Eso tiene un nombre y se llama corporativismo estatal. Según la Wikipedia:

El corporativismo en su forma contemporánea se caracteriza por la rígida intervención del Estado conformado por los representantes de los gremios en las relaciones productivas. Los representantes de los gremios, son quienes asumen la actividad política en la sociedad y dictan las leyes específicas que atañen a cada sector.

Para la participación a todos los niveles económicos, se plantea la creación de sindicatos verticales que permitan el control. Es central también en ella la búsqueda del Bien Común y del interés nacional, poniendo bajo el control del Estado las regulaciones de las relaciones laborales.

¿No os suena todo esto? Hace tiempo que dejé de culpar de todo lo malo al tipo que nos gobierna y debemos padecer 4 años seguidos. Él no es quien maneja el cotarro, lo hacen las grandes empresas, familias influyentes y qué sé yo. A placer.

Pero eso no es capitalismo. El modelo de negocio bancario que sufrimos es otra cosa. Con otro nombre. Llámalo Poder con mayúsculas si quieres. Es algo mucho más viejo que el capitalismo.

El asedio al modelo de negocio bancario

Por suerte, se avecinan cambios. El modelo de negocio de la banca, al igual que le ha ocurrido al de la prensa escrita y a muchos otros, nota que la disrupción está comenzando a llamar a su puerta. Ya era hora.

¿Y en qué consiste? La prueba más evidente la encontramos en que por un lado ya no son los únicos que realizan los servicios que tradicionalmente han llevado a cabo:

Préstamo de dinero: el préstamo de dinero entre particulares es ya una realidad. Como ejemplo de peer-to-peer lending tenemos a Comunitae, una comunidad en la que los particulares se prestan dinero entre sí.

La inversión en nuevos proyectos: Kickstarter es la plataforma de crowdsourcing por excelencia. En ella cualquiera puede colgar un proyecto y contar con la financiación de la comunidad para llevarlo a cabo.


El surgimiento de las monedas digitales como Bitcoin desafían la naturaleza misma del dinero. Sin intermediarios, sin comisiones, sin tipos de cambios. Directamente entre personas o empresas. Otra vez el peer-to-peer.

Por el otro lado, no es de extrañar que el sector esté nervioso ante el asedio al que están sometiendo su modelo de negocio bancario desde múltiples frentes. ¿Cómo han respondido? Con peticiones de una mayor regulación a los gobiernos que precisamente controlan. Igualito que la prensa, los taxistas, los transportistas y la cultura.

Típica reacción de un negocio obsoleto, volverse al gobierno cuando las cosas van mal dadas.

Todo esto me llena de esperanza y me lleva a pensar que estamos a las puertas otro gran cambio en nuestra sociedad. El modelo de negocio bancario no está pensado para la Era Digital. Hace falta mucho más que desarrollar una app para smartphones o repartir iPads a tus clientes.

Lo viejo tiene que morir para dejar espacio a lo nuevo y la banca ya ha cumplido su parte. Que dejen espacio a los demás o les abandonarán en un hogar para ancianos.

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Por qué la estrategia de Apple con el iWatch es la de Mickey Mouse

Estamos a 30 de junio, han pasado los seis primeros meses del año. Ya podemos decir que todos los grandes actores de la industria tecnológica han enseñado sus cartas sobre lo que ellos creen que debe ser un reloj inteligente.

¿Todos? No. La estrategia de Apple con el iWatch sigue siendo un misterio. Llevo leyendo infinidad de artículos sobre el tema y ninguno me había convencido. Hasta ahora.

Siendo sincero, llevaba tiempo queriendo escribir esta entrada. Tenía varias ideas rondándome la cabeza pero no conseguía ponerlas en orden. Por ejemplo:

Que la estrategia de Apple con el iWatch no se iba a limitar al dispositivo.
Necesitaría de una plataforma alrededor que le hiciera aumentar su valor a ojos del usuario.
Tener un dispositivo en contacto permanente con nuestra piel no es lo mismo que llevarlo en el bolsillo.
Por eso, la salud debería ser uno de sus grandes pilares.
No podía limitarse a ser una simple extensión de nuestro smartphone.
Tiene que hacer 4 cosas solamente, pero hacerlas muy bien.
El diseño es importante. Necesita atraer tanto a mujeres como hombres que no sean frikis de la tecnología como yo.

Pues bien, hace un par de días leí el artículo de Tim Bajarin Entendiendo la estrategia de Apple con los wearables (si no tienes problemas con el inglés, te lo recomiendo leer) y por fin pude ver lo que Apple se tiene entre manos. Este es el artículo que me faltaba para entenderlo todo. 

Apple y Disney, curiosas coincidencias

Resumiré un poco el artículo de Bajarin. Disney World, el parque temático de Orlando, ha invertido unos 1.000 millones de dólares en un sistema nuevo para dar una experiencia en el parque superior a ciertos clientes. Aquellos que deciden adherirse al programa, reciben en sus casas una pulsera electrónica antes de su llegada al parque.

Esta pulsera permite realizar las siguientes funciones pasándolas por encima de un sensor:

Abrir la puerta del hotel en el que te alojas dentro del complejo.
Entrar en las atracciones del parque.
Utilizarlo en las atracciones para saltarte la cola si has pagado por el “fastpass”.
Ser fotografiado a lo largo de los descensos en las atracciones para crear un álbum al finalizar la estancia.
Pagar con ella cualquier comida o compra dentro del parque.

Bastante chulo, ¿verdad? Una banda colorida que puedes utilizar a lo largo de todo el parque. Si quieres comprar algo, pasas la pulsera por el sensor y metes un PIN que sólo tú conoces, ya sabes, por eso de la seguridad. Pero para el resto de funciones no hace falta.

No existe peligro de pérdida de la pulsera ya que está pensada para ser utilizada durante los días que dure la estancia y no te la puedas quitar hasta que termines. Así no te la olvidas en el lavabo o la pierdes, con el riesgo de que alguien la utilice sin tu permiso.

Pero lo realmente curioso, y esto es lo que me llamó la atención en el artículo de Bajarin, es que Bob Iger es el CEO de Disney y se sienta en el consejo administrativo de Apple. Y que Laurene Powell, la viuda de Jobs, se sienta en el de Disney. ¿Coincidencia? Ni en broma.

Estoy convencido de que la estrategia de Apple con el iWatch incorpora algunas de las cosas que ha aprendido Disney con esta experiencia.

Estrategia de Apple con el iWatch: qué podemos esperar

En la pasada WWDC14 que cubrimos extensamente en Applesfera, Apple desveló los otros dos pilares que faltaban: HomeKit y HealthKit.

HomeKit es una serie de APIs que busca unificar todos los esfuerzos que están haciendo los desarrolladores por su cuenta para llevar la domótica a los dispositivos de Apple. Es decir, es una forma de dar mayor seguridad y compatibilidad a los sistemas domóticos dentro del mundo de Apple.

HealthKit actúa de manera similar puesto que aúna toda la información y datos recogidos por los diferentes sensores que cuantifican nuestra salud como las pulseras cuantificadoras FitBit. Centralizando toda la información, las apps de salud que ya existen podrán hacer un seguimiento mejor de nuestra salud.

Por tanto, ya tenemos los 3 pilares sobre los que gira la estrategia de Apple con el iWatch:

Identificación: el Touch ID es la manera más cómoda que se ha creado hasta ahora de que autenticar que tú eres tú y no otra persona. Un iWatch o una pulsera (o la forma que Apple decida al final) sirve como primer punto de autenticación por proximidad. Mueves el iWatch delante del sensor y a continuación deberías colocar tu dedo en un sensor dactilar tipo Touch ID. ¡Bum! La puerta de tu casa se abre. La de la oficina. La del coche, además se enciende. El cajero automático te da tu dinero. Puedes pagar tu compra. Entrar en el metro. Y todo lo que se te ocurra relacionado con el pago móvil.
Domótica: imagina que las luces de tu casa se encienden antes de que entres en una habitación, adelantándose a tus deseos. Eso es conveniencia y valor para el usuario. Que tu cafetera sepa cuándo has salido de la ducha para hacerte el café. Que la lavadora se programe para que cuando llegues a casa sólo tengas que tenderla. Regulación automática de la temperatura y de las persianas de la casa según tu ubicación y si estás llegando o saliendo de casa. Alarma de seguridad activada y desactivada sin tener que introducir ningún número.
Salud: recomendaciones de deporte según tus hábitos. Despertar en el momento adecuado del ciclo de sueño. Llamadas de emergencia cuando sufres una enfermedad de riesgo. Medición de la actividad diaria. Niveles de estrés.

Estos son los usos que se me han ocurrido en unos minutos pero sin duda hay muchísimos más que los desarrolladores se encargarán de poner en valor.

La estrategia de Apple con el iWatch sería muy clara: hacerle la vida más fácil al usuario, no complicársela más.

In & Out, la diferencia entre Android Wear y el supuesto iWatch

Cuando veíamos qué era Android Wear dijimos que se trataba de un problema en busca de solución.

Si tienes un martillo entre tus manos, todos los problemas parecen clavos.

Android es el martillo de Google y los diferentes dispositivos con pantalla como un smartphone, tablet, TV, reloj inteligente o el coche conectado, parecen clavos. Hasta ahora esta estrategia les ha dado resultado en el mercado de los smartphones y en menor medida el de tablets.

El enfoque que tiene Google con Android Wear es el de volcar tantas funcionalidades del smartphone como pueda en un smartwatch.  De ahí que estén insistiendo en:

Incorporar notificaciones en un reloj. Quieren que dejemos de mirar nuestros smartphones con tanta frecuencia. Para eso, trasladan las notificaciones de ahí hacia la pantalla del smartwatch. Pero pasan por alto las implicaciones sociales que tiene estar mirando constantemente el reloj. ¿Acaso cuando estás con alguien que mira constantemente el reloj no piensas que es un maleducado? Imagínatelo con un smartwatch.
Google Now, es el motor que se anticipa a tus necesidades. Te avisa con tiempo cuando tienes una cita en la agenda y te proporciona un montón de información útil relacionada con tu alrededor. Este sí que es algo que aporta valor a Android Wear. Sinceramente es lo que veo más útil de la apuesta de Google.

La estrategia de Google con Android Wear es In: volcar funcionalidades dentro del reloj. Convertirlo en un mini-smartphone sin pensar en si son útiles para el usuario final o no.

Compárala con lo que hemos estado viendo hasta ahora sobre el supuesto reloj inteligente de Apple. La estrategia de Apple con el iWatch es totalmente Out. Las funcionalidades para las que va a servir están “fuera del reloj”, no dentro como en el caso de Google.

El usuario se beneficiará de una serie de funcionalidades que harán su vida más cómoda. No más complicada.

No hay dudas en mi cabeza de que la estrategia de Apple con el iWatch que nos tiene reservada es algo así:

Conveniencia. Comodidad. Sencillez. Tecnología que desaparece. Experiencia de usuario.

Un mundo de posibilidades y un negocio que podría ser tan grande como el del iPhone. Quién sabe.

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Comoditización de Android y la manzana envenenada de Google

Ayer fue la presentación anual de desarrolladores de Google, la Google I/O 2014. Fue un ejercicio de resistencia por las casi 3 horas de duración. Aún así, creo que una de las partes más importantes fue que la comoditización de Android dio una nueva vuelta de tuerca.

Resumiendo mucho qué es la comoditización, es una enfermedad que atenaza a la industria tecnológica (y muchas otras). En un mercado comoditizado, un cliente no percibe diferencias significativas entre un producto A y un producto B comercializados por empresas distintas. Por tanto, basa sus decisiones de compra única y exclusivamente en el precio.

A dos productos iguales, el cliente se queda con el de menor precio. Es una enfermedad porque empuja a las compañías involucradas  hacia una guerra de precios.

Y a nadie le gusta las guerras de precios. Bueno, a nosotros los consumidores sí. Nos benefician.

Volviendo a la comoditización de Android, Google está empeñada en bajar aún más los requerimientos de hardware. La idea es hacer accesibles los smartphones a los más de 5.000 millones de personas sin uno.

Porque no hay que olvidar que Google gana dinero colocando anuncios en sus servicios y por tanto su modelo de negocio depende directamente de que el usuario se conecte a internet. Cuanto más accesible sea Android, más personas se conectarán a los servicios de Google y mayores serán las posibilidades de monetización.

O al menos esa es la teoría.

Android One, objetivo llegar a todos los habitantes de la Tierra

La estrategia de Google con Android ha sido devastadora para su competencia, excepto para Apple. Mientras que Apple ha barrido la gama alta, Google se ha encargado de eliminar cada una de las esperanzas del resto de sistemas operativos en la gama baja.

Nokia es el responsable de más del 75% de terminales vendidos con Windows Phone, la inmensa mayoría eran Lumia 520 a febrero de 2014. Este teléfono es de la gama más baja de Windows Phone y es el típico que las operadoras de telefonía regalan con un plan básico.

La compañía del buscador lleva más de un año centrado en la gama baja para neutralizar la amenaza de Windows Phone. La versión de Android 4.4 Kit Kat ya bajaba los requerimientos de hardware. Ahora, la nueva versión para países en desarrollo Android One busca expandir la comoditización de Android hasta los últimos rincones de la Tierra.

5.000 millones de personas que están esperando un smartphone para conectarse a internet. Internet son anuncios y ahí entran Google y sus servicios.

Una misión muy ambiciosa que recuerda a la misión de Microsoft de antaño: un PC en cada escritorio. Para ello, Google se ha aliado con tres fabricantes muy importantes en la India:

Karbonn mobiles.
Micromax.
Spice mobiles.

Estas tres empresas serán las encargadas de llevar Android One a las manos de los más de 1.200 millones de habitantes de la India. Presumiblemente y gracias a la comoditización de Android, hacerse con un smartphone capaz será posible por menos de 99 dólares. ¿No es genial?

Comoditización de Android, ¿es que nadie piensa en los fabricantes?

Todo esto es estupendo. Entonces, ¿a qué viene eso de la manzana envenenada de Google? Parece que de cara al usuario, Android One es estupendo. Millones de personas podrán acceder por primera vez a internet con un smartphone que garantiza cierto nivel de experiencia de usuario. Además, Google ganará dinero en el proceso.

¿Dónde está el problema?

En los fabricantes.

Parece que nadie les presta atención a sus negocios. Ellos también necesitan ganarse la vida y aunque la comoditización de Android ayudará a vender más y aumentar la cuota de mercado de Android, los beneficios no tienen por qué ir de la mano.

Los únicos dos fabricantes de smartphones que consiguen ganar dinero y generar beneficios de manera significativa son Samsung y Apple. Puede que la cuota de mercado de esta última sea muy pequeña, pero la regla de Pareto del 80/20 entra aquí en juego.

Así que tenemos de nuevo un sistema operativo que además de gratuito, permite ser instalado en terminales mucho más modestos.

Suena mucho al problema al que se enfrentaban y enfrentan los fabricantes de PC: Microsoft proporcionaba el sistema operativo, ellos se encargaban de pelearse por conseguir vender ordenadores.

Google actúa como César viendo la pelea entre gladiadores en la arena del Coliseo. Él decide quiénes deben pelear por ganarse unas migajas aplaudiendo mientras disfruta del espectáculo.

 ¿Y cómo están esos fabricantes? No hay más que echarle un vistazo a estos posts:

El obeso modelo de negocio de IBM y el raquitismo de Dell y HP.
¿Por qué Apple no deja caer al Mac en plena era Post-PC?

Resumiéndolo mucho, IBM le vio las orejas a la comoditización y puso pies en polvorosa vendiendo su división de ordenadores a Lenovo. Dell acaba de recomprar todas sus acciones en bolsa para escapar de la presión de los mercados bursátiles. Sony ha vendido su división Vaio a un fondo de inversiones. HP aguanta como puede su negocio con márgenes lamentables.

Es lo mismo que le va a pasar al smartphone.

Aunque claro, aún es un mercado en crecimiento y todo parece estupendo cuando no paras de crecer. Pero, ¿de qué sirve vender mucho si luego apenas ganas dinero? Es una pregunta para la que no tengo respuesta. Y los fabricantes de hardware tampoco parecen encontrarle sentido.

Es por todo esto que la comoditización de Android es una manzana envenenada. Suculenta por fuera, llena de muerte por dentro.

¿Cuál es tu opinión?

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Miss Claeson &

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¿Por qué la estrategia de Amazon con el Fire Phone nos confunde a todos?

La semana pasada pudimos ver la nueva estrategia de Amazon con el Fire Phone, el mítico teléfono de la compañía rumoreado durante años. Por varias razones, este nuevo lanzamiento ha dejado con la boca abierta a los periodistas y bloggers tecnológicos que siguieron el evento.

Muchos se apresuraron a tildar el experimento como un fracaso. Una excentricidad de su CEO, Jeff Bezos, que no llegaría a ningún sitio. Estos son los argumentos que han utilizado:

El Fire Phone no está subvencionado por Amazon, al contrario que sus otros dispositivos de hardware: Kindle, Kindle Fire y Fire TV. Su precio de salida de 650 dólares es igual al de un iPhone 5S o un Samsung S5 o 200 dólares si se hace un contrato de 2 años con AT&T.
En un mercado tan competitivo como el de los smartphones, el Fire Phone no aporta nada realmente novedoso. No hay ninguna característica que no pueda ser fácilmente superada por la siguiente generación de la competencia.
FireFly, su sistema de reconocimiento de productos mediante la cámara, no es más que un “comercial de Amazon” en nuestro bolsillo disfrazado de acrobacia tecnológica.

En resumen, que la estrategia de Amazon con el Fire Phone va a estrellarse antes de comenzar. Es caro para ser un teléfono de gama media-alta y las únicas cosas destacables atraerán sólo a unos pocos clientes. 

Nadie más va a querer hacerse con el Fire Phone, el smartphone de Amazon.

¿Nadie? ¿De verdad? Vamos a darle una vuelta.

Quién es Amazon y cómo gana dinero

Tu margen es mi oportunidad – Jeff Bezos.

Hace casi un año que hablamos acerca del modelo de negocio de Amazon y sigue estando tan vigente entonces como ahora. Amazon sigue empeñado en su estrategia de crecer en facturación a través de ventas a precio casi de coste. En el trimestre pasado apenas generaron 108 millones de dólares de beneficio neto frente a más de 19.740 millones en ventas.

Esta minúscula cifra se debe a que gran parte de los beneficios brutos son reinvertidos en la empresa. Bezos no es el típico CEO, él se centra totalmente en el largo plazo y por eso es capaz de prescindir de los beneficios ahora con tal de conseguirlos en el futuro.

Amazon está construyendo un ecosistema que va más allá de una simple tienda online. Vende todo tipo de productos físicos pero también cuenta con servicios, todos ellos englobados dentro de Amazon Prime.

Amazon Prime es un servicio de suscripción que incluye:

Amazon Prime Music con más de 1.000.000 de canciones en streaming.
Envíos en 2 días.
Más de 40.000 películas y series.
Más de 500.000 ebooks para el Kindle.
Incluso envío de productos alimenticios frescos a determinadas zonas.

Todo por un coste anual de 99 dólares en EEUU. Este servicio de suscripción es el que realmente enciende la chispa de la generación de ingresos. ¿Cómo? Gracias a sus suscriptores.

Así son los suscriptores de Amazon Prime

El gráfico superior muestra cómo son los dos tipos de clientes de Amazon: los suscriptores de Prime arriba y los no suscriptores abajo. Como puedes ver, un 64% de los suscriptores han gastado más de 100$ en los últimos 90 días. Un 83% habría gastado más de 50$.

Si anualizamos estos números, tendríamos que el 93% de todos estos suscriptores gastan más de 100 dólares al año.

Es curioso que este gasto es totalmente opuesto en el caso de los no suscriptores, tal como muestra el gráfico inferior.

Si tenemos en cuenta que la suscripción de Prime seguramente apenas cubra el coste de todos los servicios que incluye (algo típico de Amazon), podríamos decir que en el momento en que un suscriptor se da de alta, será una fuente constante de ingresos para la compañía. Unos ingresos que habría que ver si contienen cierto margen.

En cualquier caso, está claro que los clientes de Amazon suscritos a Prime son una mina de oro. Hacer crecer esta base de clientes y mantenerlos es el objetivo de la estrategia de Amazon.

Estrategia de Amazon con el Fire Phone y el resto de su hardware

FireFly permite encontrar con la cámara productos físicos en la tienda online de Amazon

Con los suscriptores de Prime en la mano, podemos interpretar la estrategia de Amazon con el Fire Phone mucho mejor. Prime es como el iTunes o el Google Play de Amazon. Es su ecosistema y lo que hace que un cliente suyo siga comprando.

Por eso, Amazon ha ido un paso más allá de los servicios y ha querido proporcionar hardware propio. El fin de estos dispositivos es servir de escaparate para el resto de sus productos y facilitar la compra lo máximo posible.

Amazon ha subvencionado en mayor o menor medida sus dispositivos de hardware, pero esa subvención no siempre ha sido hasta dejarlos a precio de coste. Depende en gran medida de si es un dispositivo de consumo o no:

El lector de libros electrónicos Kindle existe sólo para leer libros de Amazon, por lo que sí pueden permitirse subvencionarlo completamente.
El Fire TV funciona de manera similar al Kindle y su grado de consumo es muy alto.
El Kindle Fire, la tableta de Amazon, está orientado hacia el consumo también pero el usuario puede realizar muchas más actividades que no generan consumo directo. Por eso no se venden a coste.

Mientras que estos tres productos cuentan con una subvención mayor o menor en función de su uso para el consumo, el Fire Phone se vende al mismo precio que la competencia. Sin duda, Jeff Bezos cree que es un dispositivo mucho más orientado hacia otras cosas aparte del consumo y por eso no quieren arriesgarse a que sea un pozo sin fondo.

La estrategia de Amazon con el Fire Phone es diferente a la que seguían hasta ahora. Por eso ha generado tanta confusión ya que los expertos esperaban que estuviera subvencionado en mayor o menor grado.

Pero en realidad, la subvención vendrá de parte de la única operadora con la que se comercializará: AT&T. Equiparará el precio al que se venden el resto de terminales de gama alta con un pago inicial de 200 dólares y un contrato de 2 años.

Es que el Fire Phone no es un teléfono con aspiraciones universales. No está pensado para que se venda tanto como un iPhone o un Galaxy. Amazon es consciente de ello.

Lo que la estrategia de Amazon con el Fire Phone pretende es atar mejor a los clientes de Prime que ya tienen. Hacerles la vida dentro de su ecosistema lo más fácil posible. ¿Tienes un Kindle y un Fire TV? En este smartphone encontrarás la pieza que te falta.

Creo sinceramente que Amazon aspira a vender alrededor de 1 o 2 millones de unidades al año. Eso lo considerarían un éxito. Veo complicado que consigan venderlo a muchos clientes fuera del plan Prime, pero lo intentarán con ese año de suscripción gratuita que incorpora el Fire Phone.

Puede que su tecnología no sea innovadora ni su precio sea atractivo, pero hay veces que la innovación viene del lado del modelo de negocio.

Lo sé, es el lado menos glamuroso de la innovación, pero así también se consigue triunfar. De momento, veremos cómo funciona la estrategia de Amazon con el Fire Phone.

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Kash_if

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La disrupción de Uber pone nerviosos a los taxistas de Europa

Si esta semana te has enterado de la huelga de taxistas en toda Europa, también habrás oído hablar de Uber. Con seguridad haya sido la primera vez que has escuchado o leído esta palabra. La disrupción de Uber ha provocado un auténtico terremoto entre los conductores de taxi ya que según ellos supone competencia desleal.

Y tienen razón.

Pero me estoy adelantando, probablemente aún no sepas ni qué es Uber ni a qué ha venido tanto revuelo. Como decía Jack el Destripador, empecemos por partes.

¿Qué es Uber?

Uber sólo opera en Barcelona y cuenta con 10 conductores

Uber es una app para iOS y Android que conecta usuarios con conductores de coches. Según su web, su objetivo es “movilizar a las personas”. Se trata de uno de los ejemplos por excelencia de lo que significa la economía colaborativa. Funciona de la siguiente manera:

Descargas la app en tu smartphone.
Te das de alta y das los datos de tu tarjeta.
Desde ella podrás escoger qué coche y conductor te llevan.
Escoges el origen y el destino.
Te mostrará una tarifa que varía de conductor a conductor.

Cuando llegues a tu destino no tienes más que darle a un botón desde tu móvil para pagar. Sin dinero en efectivo, sin tarjetas de crédito de por medio. Además, podrás puntuar a tu conductor en una escala de 1 a 5 estrellas según tu criterio.

La disrupción de Uber y el nerviosismo que genera no viene por el lado de la app en sí, de hecho ya hay varias apps de taxistas con funcionalidades similares.

Por cierto, Uber tiene tan solo 10 conductores en la única ciudad española en la que están activos: Barcelona.

Entonces, ¿dónde está el problema?

La disrupción de Uber, las licencias y la ley

No es justo que, después de pagar una licencia de 155.000 euros, un seguro a todo riesgo y de pasar mil y un controles, cualquier persona, sin supervisión ninguna, pueda ponerse a ejercer de taxista.

El sistema de licencias municipales de transporte viene de la década de los sesenta. Está anticuado, pero en cualquier caso, una persona que quiera transportar personas y percibir un ingreso por ello, debería pasar unos controles de calidad mínimos – Una taxista en declaraciones a Expansión.

Lo que no es justo es que haya que pagar 155.000 euros por una “licencia” que otorga el gobierno. Seamos claros, es un maldito papel que dice que Mengano puede conducir un taxi y que cumple las medidas de seguridad, etc. etc. etc.

No es normal. Es más, soy tan atrevido que me parece una auténtica locura. Por eso no me extraña que digan de Uber que se trata de competencia desleal. Pero el problema por lo visto, ¡viene de los años 60!

Hablando de mercado que se resisten a cambiar, el de los taxistas es uno.

Más que una profesión, se trata de un gremio que se resiste a cambiar. En su momento el gobierno estableció las licencias de taxis a un precio exorbitado a petición, seguramente, de los propios taxistas. No hay nada como restringir la demanda artificialmente para mantener los precios altos.

Y me parece muy bien que defiendan lo suyo. Yo también lo haría. Pero es que nos quieren tomar de rehenes al resto. La disrupción de Uber no es más que un intento serio por echar por tierra un anticuado y casposo sistema de licencias.

Los sectores obsoletos buscan la protección del Estado

Un grupo reducido pero muy organizado puede conspirar para aprovecharse de un público mayor pero desorganizado.

Los taxistas son un gremio y como tal conspiran contra el público para tener un monopolio sobre el transporte de personas de una ciudad. Evitan que entren nuevos conductores mediante licencias obscenas y luego protestan, con razón, cuando viene una compañía como Uber que ofrece una experiencia mejor, mejores precios y cuyos conductores no han pagado la licencia.

Que no paguen impuestos es una excusa para azuzar al Estado contra Uber. En realidad, no haría falta demasiadas acrobacias para legalizar esos ingresos ante Hacienda.

Los sectores tradicionales están sufriendo el acoso de soluciones muy superiores basadas en internet y la economía colaborativa. Cuando se sienten amenazados, recurren al Estado para que les salve sus modelos de negocio obsoletos. La disrupción de Uber es una de ellas, pero en los últimos meses hemos visto unas cuantas en este blog:

La prensa escrita exige a Google un pago por su ineptitud ante los desafíos que les plantea internet.
Blablacar también ha puesto su granito de arena para disrupcionar el sector del transporte a larga distancia.

Estamos viviendo un cambio de Era. Las apps, los smartphones y la ubicuidad del acceso a internet están desmontando los viejos paradigmas uno por uno. Sociedad, instituciones, modelos de negocio, empresas e individuos están inmersos en este cambio. Les guste o no.

¿Qué es mejor, liderar ese cambio o esperar a que el cambio se lo lleve a uno por delante? Quedarse de brazos cruzados es lo más cómodo. Afrontar el cambio es un desafío y a nadie le gusta. Pretender vivir con el mismo sistema desde los años 60 es un espejismo.

Cuanto más se retrase hacer frente a la realidad, mayor será el batacazo.

¿Qué opinas de la disrupción de Uber? ¿Tenemos que seguir sosteniendo de nuestros bolsillos un mercado cerrado a competidores y con precios artificialmente altos?

Tras el éxito del lanzamiento de mi novela El Consultor, he decidido tomarme esta semana de vacaciones. Por eso, no voy a poder responder a los comentarios de esta entrada ni de ninguna otra. Creo que me lo he ganado

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El Consultor: lanzamiento y presentación de la novela [ACTUALIZACIÓN]

Hoy es el lanzamiento de mi novela El Consultor. Han pasado varias semanas desde que anuncié su publicación y puedo decir que estoy muy satisfecho con este proyecto. Tengo muy buenas vibraciones, tanto por el resultado como por la acogida que tendrá entre el público.

Desde hoy podrás hacerte con un ejemplar en una de las tres tiendas online donde está disponible:

También puedes descargarte tu ejemplar en Google Play Books desde este enlace y en Smashwords desde este otro enlace.

Si aún no sabes de qué va esta novela, te dejo con el booktrailer que he preparado:

Presentación en The Shed Coworking

Desde hace unos meses voy a un espacio de coworking en el centro de Madrid. Se llama The Shed Coworking y la verdad es que es un espacio formidable para trabajadores freelance. Buenas instalaciones, buena ubicación y, sobre todo, un networking excelente. Aquí he conocido a otros escritores, editores y otros profesionales del sector.

Pues bien, Gonzalo y Carlos, sus fundadores, me han ofrecido aprovechar una presentación suya de un nuevo espacio en el coworking para presentar mi novela El Consultor. Está abierta al público y empezará mañana a partir de las 18:00.

Si estás interesado, la dirección es calle de Hermosilla 48 primero derecha, Madrid.


Unas últimas palabras

Reconozco que tengo una mezcla extraña de sensaciones. Por un lado, estoy ansioso por ver el resultado de todos estos meses de trabajo, tanto al escribir la novela como al promocionarla. Ver qué ha funcionado y qué no. Tengo curiosidad.

Por otro lado, siento un poco de pena. Me da cosa deshacerme de mi retoño y exponerlo al público y sus críticas, ya sean positivas o negativas. Han sido muchos meses en los que El Consultor y su protagonista Lorenzo Garay han estado ahí.

Con sus cosas buenas y malas. Los días en los que estaba inspirado y escribí capítulos enteros. Los que no alcanzaba a escribir más que unas pocas líneas o me parecía lamentable lo que había escrito.

No puedo evitar sentir algo parecido a la pérdida de esa intimidad. Hasta ahora, El Consultor había sido como una terapia, algo en lo que volcar una historia que poco a poco se había ido formando en mi cabeza. Algo que no compartía con nadie más.

Tal vez esto sea una pista de que la aventura de escribir va a dar sus frutos. Este último año ha sido el que más me ha llenado tanto en lo profesional como en lo personal. Tiempo para dedicarme a lo que me gustaba de verdad y también para estar con los míos. Y El Consultor ha jugado un papel fundamental en ese crecimiento.

Estos últimos 12 meses no los cambiaría por nada del mundo.

Desde aquí os animo a que me contéis qué os ha parecido la novela, podéis contactarme a través de:

Mi cuenta de Twitter: @EspectadorD
Email: newsletter@elespectadordigital.com

¡No te olvides de escribir una reseña si te ha gustado esta novela!

Un abrazo

Eduardo

ACTUALIZACIÓN: Alcanzado el puesto Nº 1 de iTunes

Primer puesto en la categoría Misterio y Suspense

¡Esta mañana me he despertado con esta foto! Mi novela ha alcanzado el puesto número 1 de iTunes en la categoría de Misterio y Suspense.

Para mí no hay mejor satisfacción y reconocimiento al trabajo bien hecho que esto.

¡Muchas gracias a todos los que lo habéis hecho posible!

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Cuál es la misión de Microsoft y por qué se ha perdido por el camino

Uno de los debates que más se está dando en los comentarios de este blog se centra en Microsoft y su futuro, gracias a los lectores Mario, Macnaxito y Ana. Con frecuencia he argumentado que uno de los problemas gira sobre cuál es la misión de Microsoft y por qué creo que están sumidos en una crisis de identidad.

Microsoft no sabe qué compañía es ahora mismo, y lo que es aún peor, no sabe qué compañía quiere ser en el futuro.

¿Software, hardware o servicios? ¿Hardware y software? ¿Software y servicios? ¿Todo junto y al mismo tiempo? Por lo que he visto en las noticias, productos y presentaciones de los últimos tiempos, creo que ni ellos mismos saben cuál es la misión de Microsoft.

Esto es muy grave en una empresa tecnológica del calado del gigante de Redmond.

Pero no sería justo decir que esta situación siempre ha sido así, por eso, hoy vamos a darle un repaso a cuando Microsoft dominaba la era de la informática. Su auge, éxitos y posterior declive. ¿A qué se debe? Eso es lo que vamos a intentar ver en el post de hoy. 

El sueño de Bill Gates se cumple

Los primeros ordenadores a los que les puse la mano encima eran Macintosh. A principios de los noventa, Apple aún tenía cierto atractivo como plataforma y la inercia de los buenos tiempos le permitió llegar con holgura a esta década.

Sin embargo, yo no recuerdo muy bien por qué, a los pocos años dimos el salto a Windows con un ordenador clónico. Mi experiencia con estos ordenadores no fue como muchos decían la “Época Oscura de la Informática”. Era un chaval al que le gustaban los videojuegos y estaba encantado porque en los PC había una selección de ellos que en Macintosh nunca tuve.

Aunque estas guerras no las viví en primera persona como las actuales, el consenso es que Windows 95 supuso el punto de inflexión en el negocio de Microsoft. Un sistema operativo con interfaz gráfica el cual podía ser licenciado a los fabricantes de hardware sin ningún tipo de restricción.

¿Sabéis cuál es la misión de Microsoft por aquel entonces? Es esta:

Un PC en cada escritorio.

Simple, sencillo, pero muy ambicioso, ¿verdad? Esta era la misión de Microsoft y el sueño de su fundador Bill Gates. Un PC en cada escritorio significa que esta compañía quería estar en todas las oficinas de todas las empresas del mundo. Grandes y pequeñas. De Estados Unidos y de todo el mundo.

Hay que tener en cuenta que Microsoft tenía todo un catálogo de productos orientados a las empresas que crecería con el tiempo, entre ellos:

Windows, imprescindible para “correr” todos sus programas y servicios.
Office, también imprescindible como herramienta ofimática por excelencia.
Exchange, email, etc.

Con el añadido de que esos mismos trabajadores que utilizaban un PC durante 9 horas todos los días acababan comprándose uno para su casa. El plan perfecto: vendes tus productos a las empresas y gracias a que sus trabajadores están tan acostumbrados se los acaban comprando para su propia casa.

Microsoft había cumplido su misión, haciéndose de oro en el proceso.

¿Cuál es la misión de Microsoft ahora que ya la ha cumplido?

Durante la década siguiente que daba comienzo al nuevo siglo y tras la retirada de Bill Gates de la primera línea de Microsoft. Su sucesor Steve Ballmer se centró en ampliar y consolidar lo existente, al más puro estilo de una persona que se le da bien la gestión.

Bajo su dirección, Microsoft llegó a ser la compañía tecnológica más importante del sector. Desde este punto de vista, el trabajo de Ballmer es irreprochable. Sólo hay una pega en su gestión.

No supo dar una respuesta adecuada a esta pregunta: ¿Cuál es la misión de Microsoft?

Estaba claro que “un PC en cada escritorio” había dejado de ser una misión vigente. Ya estaba cumplida. Por eso, debería haber sido sustituida por una nueva, más actual, más ambiciosa, adaptada a los nuevos retos y que asegurase el dominio de esta empresa de software durante otra década más.

Pero no, Ballmer siguió a lo suyo. Concentrado en sus productos estrella, Office y Windows, arrojó a sus supuestos aliados de hardware al Coliseo para que se partiesen ahí la cara y bajasen los precios como única forma de diferenciarse entre sí. Les entregó a las garras de la comoditización.

Algunos modelos de negocio como el de IBM salieron del mercado de PC, otros como Dell y HP siguen mendigando una limosna.

Por eso no vieron venir la rebelión que se estaba gestando a sus pies ni el resurgimiento de un antiguo enemigo: Apple.

La rebelión del consumidor y la Era Post-PC

Me encantan las películas o libros en los que todo el mundo da por muerto al protagonista pero luego hace lo imposible por resolver la situación. Cuando todo está perdido y no hay esperanza, pero que entonces llega el Séptimo de Caballería al rescate. Creo que a todo el mundo le gustan estas historias y por eso venden tanto.

El retorno de Apple es parecido. Una empresa, antaño orgullosa y pionera en innovación, cae en desgracia para luego volver de entre sus cenizas. Cual ave fénix, acaba ajustando las cuentas que tenía pendientes.

Algo así es la historia de Apple. Sería tentador pensar que su retorno fue en parte por plantarle cara a Microsoft directamente. Ya dijimos que este tipo de fórmulas son un suicidio cuando hablamos de la nueva estrategia de Apple contra Google. Es mejor rodear al enemigo.

¿Qué hizo Apple? Centrarse en aquella parte del mercado que Microsoft y sus “socios” estaban ignorando: el mercado de consumo. Su particular talón de Aquiles.

Tras la vuelta de Steve Jobs, Apple sacó 3 productos revolucionarios en menos de 10 años:

iPod, un reproductor de música que dio la vuelta a la industria discográfica.
iPhone, dejó obsoletos los smartphones de la época entre ellos los que montaban Windows Mobile.
iPad, demostró para qué sirve un tablet y por qué muchas veces es todo lo que necesitamos para satisfacer nuestras necesidades informáticas.

Estos productos basan su éxito en el mercado de consumo y de ahí que estemos ante una rebelión del consumidor. Dieron luz verde a lo que llamamos Era Post-PC (que no significa Era Sin PC) Microsoft siempre se había centrado en el mercado corporativo.

Tanto los empleados como los ejecutivos no sabían cuál es la misión de Microsoft en aquel entonces. No supieron cómo hacer frente a los cambios que se avecinaban. Vieron el éxito de Apple y decidieron que ellos también querían un trozo del pastel. Sólo así se entiende que:

Sacasen su propio reproductor musical, el Zune, en 2006. Dejó de producirse nuevos modelos en 2011 tras constatarse su fracaso.
Windows Mobile 6.5, rápidamente sustituido por Windows Phone 7 y sucedido aún más rápido por Windows Phone 8. Aún está por ver si esta aventura móvil le rinde beneficios a Microsoft de una vez.
Surface Pro 3, cuya estrategia de Microsoft calificamos de suicidio hace unas semanas.

Todas las empresas fracasan, es algo propio de su naturaleza. Lo importante es la actitud que se tiene ante el fracaso. Si se decide aprender o ignorar las lecciones.

Lo cierto es que Microsoft dejó de ser Microsoft y pasó a ser otra cosa, alguien que sigue al líder en vez del líder al que siguen los demás.

Una nueva misión para Microsoft

Microsoft necesita una nueva misión ya mismo. En su momento pensé que la llegada del nuevo CEO, Satya Nadella, podría ser el revulsivo que le faltaba para dejar de andar el camino a la irrelevancia. Incluso vi la llegada de Office para iPad como una buena señal de ello.

Pero creo estar equivocado. Nadella parece tener claro que para que el modelo de negocio de Microsoft basado en licencias pivote, necesitan convertirse en una empresa de servicios.  Office 365 y su modelo de suscripción son una buena idea. Pero parece que el nuevo CEO no se atreve a dar el salto por completo y quiere mantener lo mejor del mundo antiguo (PC, Windows y Office) con lo mejor del nuevo mundo (tablets y smartphones).

Va a llegar un momento en que tendrá que elegir uno u otro, porque en su forma actual son incompatibles para Microsoft.

La compañía fundada por Bill Gates tiene un gran desafío por delante. Lo más urgente que tiene que hacer Satya Nadella es responder a esta pregunta:

¿Cuál es la misión de Microsoft ahora?

Y para vosotros, ¿cuál creéis que debería ser la nueva misión de Microsoft?

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OnInnovation,

ToddABishop,

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La nueva estrategia de Apple pone a Google en el congelador

El lunes pasado fue la conferencia de desarrolladores de Apple, la WWDC 2014, cuyas novedades hemos cubierto en Applesfera desde el minuto 1. Con el paso del tiempo, me he dado cuenta de que hay una nueva estrategia de Apple que tiene por objetivo socavar a Google.

Ambas compañías vivieron momento mejores. El desarrollo y lanzamiento del primer iPhone en 2007 supuso el clímax de esta relación tecnológica. Sin embargo, cuando Google decidió entrar con Android en el mercado, Apple se sintió traicionado y les acusó de copia.

Desde entonces, los desencuentros entre ambas empresas ha sido una constante. Cada episodio evidenciaba la mala relación entre ambas. En esta escalada, Apple llegó a echar a Google de la situación privilegiada con la que contaba en el iPhone y iPad:

La app de Mapas hasta entonces desarrollada por Google, fue sustituida por una solución propia de Apple. Google se negaba a proporcionar las mismas mejoras en esta app que ya gozaban sus propios usuarios de Android. Apple tomó cartas en el asunto y actuó de una manera muy suya. Le siguió una tormenta de relaciones públicas el día de su lanzamiento por su mala calidad en los datos expuestos, pero con el paso del tiempo su mejora es innegable. De golpe y de un día para otro, Google dejaría de recibir los valiosos datos necesarios para su estrategia y negocio. A largo plazo, Apple ha ganado este round de una manera contundente.
Youtube también fue suprimida de los dispositivos y ya no vendría instalada de serie. Ambas jugadas daban una vuelta de tuerca a la nueva estrategia de Apple, además de perjudicar los datos tan importantes para Google y con los que gana dinero. Los usuarios de Apple serán menos numerosos que los de Android, pero son una mina de oro como clientes. La inmensa cuota de mercado de Android es una broma en cuanto a negocio.
El logotipo de Google también dejaría de estar presente en la barra de navegación de los iPhone y iPad. Ahora en vez de aparecer “Google” podemos ver “Búsqueda o sitio web”. Puñetazo al branding del buscador.

Habría que ver si la estrategia de Google con Android ha merecido la pena perder todos estos datos y acceso a clientes tan valiosos. Pero esto no es todo. La compañía de la manzana mordida tiene unos cuantos ases más en la manga. Vamos a ver en qué consiste la nueva estrategia de Apple.

Una estrategia militar que lo cambió todo

Pero antes de entrar a analizar una de las novedades de la WWDC 2014, es mejor contar una breve historia de estrategia militar:

Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército alemán desarrolló una estrategia “envolvente” llamada Blitzkrieg o guerra relámpago. Consistía en no enfrentarse directamente a las posiciones enemigas sino en rodearlas y abatirlas por la espalda. Hasta entonces, la guerra había sido estática y esta nueva estrategia devolvió la movilidad al frente.

Esta estrategia permitió que unidades menos potentes pero con mayor movilidad venciesen a otras fortificadas y altamente armadas pero con escasa posibilidad de maniobra.

La nueva estrategia de Apple traslada la Blitzkrieg al campo tecnológico. Otras veces hemos hablado del suicidio que supondría que Google, Microsoft o Apple se enfrentaran directamente unos contra otros. Google intentó integrarse verticalmente con Motorola y acabó vendiendo la compañía a Lenovo. Microsoft sufre una crisis de identidad con Surface que veremos dónde le lleva. Apple intentó en los noventa ser como IBM, vender decenas de modelos diferentes y licenciar su sistema operativo y casi acabó en bancarrota.

Nueva estrategia de Apple: flanquear las posiciones de Google

Teniendo esto en cuenta y viendo que Apple busca reducir cada vez más la influencia que tiene su amigo-enemigo Google en los usuarios de su plataforma, ¿cómo podría hacer para atacarle con éxito?

Respuesta rápida (y tonta): hacer un buscador y competir con Google en su terreno.

Es también la respuesta que llevaría a Apple al derroche y posiblemente al suicidio.

No hay más que mirar lo que otros han intentado sin éxito. Microsoft caló las bayonetas con Bing y marchó con orgullo hacia las trincheras del buscador de Google. Y está perdiendo una millonada todos los años sin ningún resultado.

Respuesta lenta (e inteligente): colocarte más cerca del usuario cuando necesite información.

La nueva estrategia de Apple busca rodear a Google y atacarle el punto débil de su negocio: su relación con el usuario. Tal como dice Jan Dawson en este artículo:

La sutil disrupción de Apple a la relación entre Google y el usuario comenzó con el lanzamiento de Siri, la cual empezó a resolver algunas peticiones de los usuarios sin búsquedas explícitas, utilizando Wikipedia, Wolfram Alpha y Bing, pero no Google, como buscadores.

Si a la cuña con la que Apple espera posicionarse entre Google y el usuario le añadimos la gran mejora que ha tenido Spotlight para OS X e iOS (búsquedas dentro del dispositivo), tenemos la nueva estrategia de Apple. Si antes  estas búsquedas permitían:

Encontrar archivos, emails y documentos dentro del Mac, iPhone o iPad.
Lanzar apps rápidamente.
Visualizar definiciones de palabras.
Etc.

Nuevo Spotlight para Mac e iOS

Todo ello con una rapidez y eficiencia máximas, con el nuevo Spotlight un usuario podrá buscar más allá del contenido de sus propios dispositivos y encontrar resultados de:

Wikipedia mostrando un resumen del contenido.
Carteleras de cine.
Reservas de restaurantes.
Apps disponibles para descargar en el App Store.
Bing, el buscador de Microsoft, para otros resultados web.

Directamente y sin intermediarios entre el usuario y lo que busca. Y lo que es más importante, sin rastro de Google. De esta forma y si la nueva estrategia de Apple tiene éxito, estaría posicionándose lo más cerca posible del usuario y echando a Google de la ecuación.

¿Imposible? No lo creo. ¿Difícil? Desde luego. Piensa en cuando buscas por internet. Abres el navegador, tecleas lo que quieres y seleccionas una página de entre los resultados expuestos. No existe ninguna lealtad hacia quién te provee las búsquedas siempre y cuando encuentres lo que esperas de una forma fácil y reconocible.

¿Pretende Apple que busques todo lo que quieras con Spotlight? Ni en broma. Pero sí que quiere que todas las búsquedas “alternativas” las hagas por este sistema poniéndotelo fácil. Siri, Wikipedia, Wolfram Alpha, las carteleras de cine y los agregadores de reservas en restaurantes puede sonar a broma, pero es una manera excelente de comenzar el rodeo las trincheras de Google. Sin duda vendrán muchos más proveedores de contenido y conocimiento.

¿Será esta nueva estrategia de Apple una manera de reducir la influencia de Google en el mercado de las búsquedas y volverlo más competitivo? El tiempo lo dirá, lo que es seguro es que a Google no le debe de sentar nada bien que le metan en el congelador.

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