Eduardo Archanco's Blog, page 10

La impresionante pero equivocada estrategia de Windows 10

El miércoles pasado se presentó de manera oficial al sucesor del infame Windows 8. Al mismo tiempo pudimos ver cuál era la estrategia de Windows 10 que Microsoft tiene en mente para su nuevo sistema operativo de escritorio.

Como siempre digo, me apasiona la tecnología por lo que me vi la keynote casi completa. Todo lo que tenía que ver con Windows 10. Por desgracia, uno no tiene tiempo siempre de ver lo que le gustaría y para enterarme de la fiesta montada alrededor de HoloLens he tenido que ver algunos vídeos.

Ver la presentación me sirvió para escribir un artículo en Applesfera sobre 8 aspectos inspirados en OS X y otros 8 que me gustaría ver en el sistema operativo de Mac. Aunque muchos me han señalado que Windows 10 copia cosas e ideas de OS X y otros sistemas operativos, preferí ser constructivo en vez de señalar con el dedo.

A fin de cuentas, a los usuarios nos da igual quién se copia de quién y muchas veces ni nos enteramos.

Conforme veía la presentación y las sucesivas características demostradas por los ejecutivos de Microsoft, no pude menos que quitarme el sombrero ante lo que estaban mostrando. Cortana es impresionante. También se notó el expertise de Microsoft en la nube.

Sin embargo, al mismo tiempo me di cuenta de que la estrategia de Windows 10 que Microsoft estaba empleando era la equivocada.

Escritorio vs móvil

Mobile is hot. Desktop is cold. Like in dead-cold.

Así es cómo resumiría el mercado informático actual. Toda la innovación que está ocurriendo en el smartphone, con Android e iOS a la cabeza, no está sucediendo en el ordenador.

Es una cuestión de coste de oportunidad. Los desarrolladores tienen recursos escasos, como cualquier empresa, y deben centrar sus esfuerzos en aquellos negocios que sean más susceptibles de rentabilizar. Aunque tuvieran más recursos disponibles, los destinarían al mercado móvil.

Es en este entorno en el que debe moverse la estrategia de Windows 10.

Ahora mismo, el modelo de negocio del PC está estancado cuando no está cayendo un par de puntos porcentuales cada trimestre. Un mercado que no crece es un mercado con menos oportunidades de hacer negocio.

Pero la realidad es que las app stores de Google y Apple siguen creciendo a pasos de gigante. La semana pasada, Horace Dediu de Asymco publicaba unas gráficas sobre la tienda de iOS muy interesantes:

Más grande que Hollywood lo llamaba Dediu. El propio autor aclara que no se están comparando ambos ingresos al completo, sólo una parte de ellos. Pero no deja de ser interesante la comparación.

¿Cuántas apps salen a la semana que merecen la pena? ¿Cuántas son para ordenadores de escritorio, Mac, PC, Linux o lo que quieras? Es más, ¿cuándo fue la última vez que instalaste una app en tu ordenador? Piensa en las que has instalado en los últimos 5 años y compáralas con las que has probado en tu teléfono.

La estrategia de Windows 10 para apoyar Windows en móviles

Que toda la innovación esté sucediendo en el ordenador que llevamos en el bolsillo es vital para poner en perspectiva la estrategia de Windows 10.

Entre las cosas que Microsoft mostró de su nuevo sistema operativo, tenemos:

Un distanciamiento de la interfaz Metro, aquella que muchos usuarios leales han criticado como caótica.
Renovación del aspecto visual y retorno del menú Inicio, una de las grandes peticiones de los usuarios, tanto de los avanzados como de los de “andar por casa”.
La incorporación de su asistente virtual, Cortana, al sistema operativo de escritorio. Muy prometedor.
Spartan es la tan necesaria renovación de su navegador web.
Por supuesto, Windows 10 será gratis al menos durante su primer año de vida. Necesario para mover la base instalada a la última versión cuanto antes.

Pero lo que más llamará la atención no tanto del público general como el de los desarrolladores es que se trata de un sistema operativo universal. Es decir, un smartphone con Windows llevará la misma versión que la de escritorio o tablet. Adaptándose al tamaño de la pantalla pero sin distinciones.

La idea detrás de la estrategia de Windows 10 es la de ser un entorno de desarrollo único. Que los desarrolladores puedan crear apps que funcionen en un PC y un smartphone con Windows con un esfuerzo mínimo. La famosa multiplataforma ansiada por muchos.

Esta característica ayudaría a Microsoft a cerrar la brecha de apps que separa su ecosistema móvil de los de iOS y Android. Microsoft podría fomentar entre sus desarrolladores, especialmente potentes en el escritorio, para que trabajen en versiones adaptadas para sus teléfonos inteligentes.

Una idea fantástica. Brillante, de hecho.

Si no fuera porque no va a servir de nada.

Jan Dawson ha hecho un excelente artículo en su blog titulado “Por qué Windows 10 no puede arreglar Windows Phone”. Dawson ha realizado un barrido por las app stores de iOS, Android y Windows Phone y se ha preguntado si una plataforma única ayudará a Windows Phone:

De las 50 mejores apps gratuitas de iOS y Android, no hay ni una que no esté en Windows Phone pero sí en su versión de escritorio.
De las 50 mejores apps gratuitas de iOS y Android, hay un puñado que existen como sitios web pero no como apps de escritorio (la mayoría de Google o Apple).
Todas las apps gratuitas del top 50 de iOS y Android para las que existe un equivalente para Windows de escritorio, ya tiene su versión para Windows Phone.

En resumen, la estrategia de Windows 10 no haría nada por reducir la brecha de apps con otras plataformas móviles. Una conclusión bastante contundente.

¿Patinar hacia donde está el disco o hacia donde va a estar?

“Un buen jugador de hockey patina hacia donde está el disco, un gran jugador de hockey patina hacia donde el disco va a estar” – Wayne Gretzky.

Con la estrategia de Windows 10, Microsoft está patinando hacia donde el disco ha estado los últimos 8 años. Tras la primera aparición del iPhone original, primero se rieron de él, luego lo ridiculizaron y cuando lo intentaron atacar se dieron cuenta de que había pasado demasiado tiempo.

En su esquizofrenia, Microsoft siguió una estrategia suicida con Surface. En un momento dado, llegué a cuestionar si Microsoft había perdido su misión de vista y si Nadella sería capaz de crear una nueva.

A pesar del cambio de presidente, la estrategia de Windows 10 nos dice que Satya Nadella sigue apostando por combinar dos estrategias a la vez: el de la plataforma horizontal sazonado con un poco de integración vertical á la Surface.

Algo que siempre que se ha intentado ha terminado fracasando, como el caso de la integración vertical de Google y Motorola. Porque son dos paradigmas totalmente diferentes e incompatibles:

La plataforma horizontal busca ofrecer una experiencia, servicios y productos idénticos entre diferentes ecosistemas. Sin discriminaciones.
La integración vertical potencia únicamente el ecosistema propio y se olvida de los demás. Discriminar es la mejor forma de aumentar el valor propio frente a las plataformas de terceros.

Mezclar ambas estrategias no es buena idea. Microsoft tiene incentivos internos que atentan contra los intereses de una y otra estrategia. De ahí mi sugerencia de partir Microsoft en dos y centrarse en la nube, un área en plena expansión y en la que los de Redmond son líderes indiscutibles.

Microsoft se empeña en patinar hacia donde el disco está actualmente (móvil) al mismo tiempo que hacia donde hace años que dejó de estar (PC), olvidándose de hacia dónde se está moviendo (nube).

HoloLens no fue más que una demostración de un producto interesante pero del que no sabemos cuándo saldrá al mercado, más allá de un vago “en la línea de Windows 10″. Con precedentes como Google Glass y el fracaso de su disrupción, me sorprende que pocos se hayan cuestionado su naturaleza.

Compañías como Apple pueden permitirse el lujo de patinar hacia adelante, al menos su propia visión de ir “hacia adelante”, mientras arrastran consigo al resto de categorías. En concreto, el Mac no para de crecer a dos dígitos en medio de un mercado que se estanca. Pero lo hace porque están ofreciendo un estilo de vida concreto a sus clientes, al igual que Xiaomi en China.

La estrategia de Windows 10 pretende acabar con un enemigo, iOS y Android, que llevan atrincherados más de 4 años. Un buen estratega elige con cuidado las batallas que quiere luchar. El móvil no es una de ellas.

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Teoría de la disrupción, claves y ejemplos

La palabra “disrupción” sale mucho en los medios tecnológicos. Algunas veces también en publicaciones económicas. Al igual que ocurre con la innovación, ahora parece que todo es disrupción. Esto y aquello. También lo de más allá.

Por eso, hoy hablaremos de la Teoría de la disrupción, las claves que la definen y un ejemplo que se ha dado a lo largo de la historia fuera del sector tecnológico.

Así podremos distinguir lo que es disrupción de lo que no.

Hay que señalar que la Teoría de la disrupción formulada originalmente por Clayton Christensen está centrada en los mercados B2B, es decir, en los que intervienen sólo empresas. Más adelante completaremos esta teoría con la perspectiva del mercado de consumo, uno que se rige por unas normas totalmente diferentes.

Este artículo va mucho más allá de la definición de disrupción y el ejemplo que vimos de David contra Goliat. Veremos lo que dice la teoría clásica, un ejemplo y sus limitaciones.

Teoría de la disrupción clásica, formulación original

En un mercado ficticio hay una compañía establecida que sirve un producto a sus clientes. Estos clientes son otras empresas que utilizan el producto en su proceso productivo. El producto está dividido en varias gamas:

Una gama alta que vende poco pero es muy rentable y con márgenes generosos.
Una gama media rentable que mueve un volumen discreto.
Una gama baja que vende muchísimo pero es menos rentable y con márgenes casi insignificantes.

De esta forma, la compañía consigue servir a un número de clientes muy diferente entre sí. El margen global de los productos se sitúa más o menos en la mitad, entre el que tiene la gama alta y la baja.

Como es lógico, la empresa intenta vender hacia arriba a todos sus clientes, lo que se conoce como up-selling. La idea detrás de esto es ofrecer un producto con una calidad o características superiores a las anteriores generaciones, de manera que se satisface la evolución de las necesidades del cliente al mismo tiempo que se evita su huida a la competencia.

Sin embargo, llega un momento en que las características y la calidad son tan altas que el cliente empieza a percibir que le están sobresirviendo. Significa que el producto, que en un principio cubría todas sus necesidades, está comenzando a superarlas y a pagar por cosas que no necesita o no va a utilizar.

Demasiados bells and whistles, dicen en inglés.

Por tanto, se abre un hueco en el mercado para clientes que no necesitan tanto. Ahí es donde la Teoría de la disrupción entra en funcionamiento:

Un competidor, al que llamaremos disruptor, surgido dentro del mismo sector detecta esa necesidad.
Gracias a una tecnología novedosa, diseña y comercializa un producto que es peor desde el punto de vista de la compañía establecida.
Menos características y de una calidad inferior.
Pero a un precio mucho menor que la solución propuesta hasta entonces.

Y ahí es cuando el intruso llama la atención de los clientes menos valiosos. Aquellos que tienen una rentabilidad menor que la del resto de clientes de la empresa establecida, a la que no preocupa esta fuga porque apenas contribuían a sus cuentas.

A pesar de que no son clientes muy valiosos, el disruptor consigue perfeccionar su tecnología y proceso productivo gracias a su demanda. Con el paso del tiempo, esta empresa mejora su oferta manteniendo una estructura de costes menor que le permite competir en precio con la compañía establecida.

Así es como entra en funcionamiento una de las claves de la Teoría de la disrupción: el disruptor comienza a arañar clientes más valiosos y rentables.

La compañía establecida actúa racionalmente y emprende una huida hacia adelante, centrándose en sus clientes más valiosos con productos todavía mejores. De esta forma se acelera el efecto de sobreservir sus necesidades, exacerbando la disrupción y provocando una fuga aún mayor de clientes hacia alternativas más asequibles.

Finalmente, la Teoría de la disrupción afirma que da igual lo bueno que sea el producto porque acaba teniendo muchas características que no sirven a nadie. La empresa establecida termina cerrando o volviéndose irrelevante en un mercado del que antes era protagonista.

Lo siento, has sido disrupcionado.

Un ejemplo de disrupción clásica: siderurgias y acerías

Uno de los ejemplos más utilizados en la Teoría de la disrupción clásica es el caso de las siderurgias y acerías.

Las plantas siderúrgicas son instalaciones que se encargan de todo el proceso de creación de planchas de acero, desde la obtención de materia prima (mena de hierro) hasta su salida en la forma deseada (planchas, vigas, etc.).

Se trata de un proceso muy largo y complicado, que implica una gran inversión y la imposibilidad de detener el proceso productivo por el coste que supone reactivarlo. Por eso, para que la siderúrgica aceptara un encargo debía tener un volumen considerable.

El siglo pasado, las empresas siderúrgicas ofrecían una serie de productos cuya rentabilidad y márgenes se diferenciaban por la calidad del producto final. Eran productos con un precio que de por sí era muy alto, debido al coste que suponía su fabricación.

En un momento determinado y como dice la Teoría de la disrupción, se desarrolló una tecnología que abarataba el proceso de producción en pequeñas cantidades.

Así es como surgen las acerías, plantas que son capaces de crear acero a partir de restos de hierro o de otros aceros desechados. Se trata de un producto peor que cubre demandas muy pequeñas que para las siderúrgicas no merece la pena. Como añadido, tan sólo atraen a clientes poco rentables.

Por lo tanto, no son una amenaza para las grandes siderúrgicas.

El siguiente paso de la Teoría de la disrupción nos dice:

La tecnología se desarrolla y perfecciona, gracias a los ingresos generados por estos clientes “poco valiosos”.
El proceso de producción se abarata al mismo tiempo que crece en calidad y capacidad.
Las acerías acabaron “robando” los clientes a las grandes siderúrgicas.

La hiperespecialización de las siderúrgicas se disimulaba a corto plazo en las cuentas a través de los márgenes, ya que dejaban de servir a los clientes con la peor rentabilidad, mejorando el cómputo global del margen.

En la actualidad, la mayor parte del acero producido en el mundo es a través de pequeñas acerías. Las grandes siderúrgicas han quedado reducidas a una pequeña pero potente parte del mercado.

Tal como vimos con la disrupción del taxi, la Teoría de la disrupción es una fuerza esencial en el desarrollo de las economías y la eliminación de monopolios.

Completando la teoría de Christensen

La Teoría de la disrupción ha sido utilizada para explicar y predecir decenas de casos. Todos ellos se han centrado en mercados B2B en los que el consumidor final no interviene para nada.

Aunque esta teoría explica a la perfección mercados como el del acero, no es la mejor explicación para los mercados de consumo.

La Teoría de la disrupción no sirve para explicar ni predecir las rupturas que se producen en los mercados de consumo. Si nos centramos en el de la tecnología de consumo, vemos cómo algunas de las predicciones de Christensen han fracasado.

Apple es la compañía que siempre ha estado en el centro de su teoría, demostrando una y otra vez que en su caso no aplica. Tal como dije en Applesfera hace unos meses:

En 2006 auguró la muerte del iPod. Algo que sabemos acabó ocurriendo pero por razones diferentes a las suyas (la canibalización del propio iPhone).
En 2007 predijo que el iPhone fracasaría. Más de 7 años después, el iPhone se vende a manos llenas.
En 2012 volvió a la carga contra el smartphone de Apple. Mientras tanto, la compañía seguía vendiendo más terminales que otros años.
Ahora en 2014 repite su mensaje catastrofista mientras la compañía de la manzana vende más iPhones que nunca a un precio más alto que nunca.

La disrupción de Apple es un mito que desmontamos el año pasado con detalle.

Cuando uno se propone predecir el futuro no es raro fallar. Porque resulta muy difícil ver todas las variables actuando al mismo tiempo.

Pero fallar tantas veces en la predicción del fin de una compañía, utilizando para ello la Teoría de la disrupción, quiere decir que la teoría no funciona y debe ser reformulada.

¿Qué es lo que falla en su formulación actual? La Teoría de Christensen comete una asunción que resulta fatal cuando la aplicamos en los mercados de consumo:

Asume que las decisiones de compra en un mercado corporativo siguen el mismo proceso que en uno de consumo. La realidad es que las empresas y los consumidores se fijan en atributos totalmente diferentes.

Los bienes Veblen ven aumentada su demanda conforme crece su precio

El mercado corporativo de PC se analiza las ofertas de los proveedores en función de un listado de características. A igualdad de funcionalidades, se elige la opción de menor precio. En este mercado, quien toma la decisión de compra y quien acaba utilizando el ordenador no son la misma persona.

Sin embargo, en el mercado de consumo quien toma la decisión de compra y el usuario final son la misma persona. Por tanto, existe la posibilidad de que un consumidor quiera pagar más por un ordenador con una experiencia de usuario superior.

En este mercado no importan tanto el precio o las características técnicas. Sí la experiencia de usuario.

Apple centra gran parte de sus esfuerzos en conseguir diferenciación a través de la integración vertical. Sabe que la única manera de cobrar más es ofreciendo algo diferente: una experiencia de usuario superior para muchos.

¿No debería llegar un punto en el que Apple se pase de experiencia de usuario? Esto tendría sentido, pero si nos paramos a pensar uno nunca tiene suficiente experiencia de usuario.

Nunca oyes a alguien decir “este restaurante es demasiado bueno”, “este coche tiene demasiada calidad en sus acabados” o “mi teléfono móvil es demasiado para mí”.

La diferencia de atributos con los que se toman decisiones de compra es totalmente diferente en ambos mercados. La Teoría de la disrupción obvia este punto y por eso debe ser completada para incluir el funcionamiento de los mercados de consumo.

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Entendiendo la nueva estrategia de Xiaomi y sus desafíos

En los últimos meses, Xiaomi se ha convertido en la nueva niña bonita de la prensa tecnológica. El último evento de la compañía de la semana pasada corrobora esta predilección. Como de costumbre, hay mucho más detrás de la nueva estrategia de Xiaomi expuesta durante este evento que lo mostrado a simple vista.

Para saber más acerca del phablet presentado por la compañía la semana pasada, recomiendo leer este post de Xataka.

A la prensa siempre le ha gustado medir el éxito de las compañías tecnológicas a través de la infame cuota de mercado. La realidad es que es un parámetro nefasto para juzgar un negocio, tal como hemos ido viendo en este blog a lo largo del tiempo.

La Iglesia de la Cuota de Mercado estaba primero del lado de Samsung. En ese momento dije que una vez caído el mito coreano, se buscaría con ahínco un nuevo sustituto: Xiaomi. Y así ha sido.

Pero hoy no voy a enzarzarme con este tema, prefiero ahondar en la nueva estrategia de Xiaomi y en cómo tendrá que enfrentarse a una serie de desafíos en los próximos meses y años.

La nueva estrategia de Xiaomi es la de siempre

A comienzos de año, Ben Thompson publicó un artículo muy interesante que nos ayuda a comprender mejor a esta compañía. Según Thompson, que está viviendo en Taiwan y tiene información de primera mano, Xiaomi se parece a Apple pero no por las razones que se han expuesto hasta ahora:

[Hablando de los jóvenes chinos que viven con sus padres] Aún más interesante es qué pasará cuando Han y sus compañeros consigan finalmente un apartamento propio. Necesitarán comprar televisores, purificadores de aire y todo tipo de bienes relativamente caros.

Muchos de esos productos necesarios para las nuevas viviendas son comercializados por la propia Xiaomi o empresas en las que han invertido. Como vimos hace unas semanas hablando de la estrategia de Xiaomi, esta compañía tiene una gran cantidad de dispositivos para el hogar:

Televisores y set top boxes.
Routers.
Purificador de aire y otro de agua parece estar en camino.
Baterías externas.
Pulseras cuantificadoras.
Auriculares.
Además de smartphones y tablets, por supuesto.

Con el nivel de usuarios tan afines a la marca china, Thompson está seguro de que cuando estos jóvenes vuelen del nido, se girarán directamente hacia esta empresa para acondicionar sus nuevos hogares.

¿Qué tienen todos estos dispositivos en común y qué pintan en la nueva estrategia de Xiaomi?

Xiaomi siempre ha tratado de vender un estilo de vida, no tecnología. Pero no se trata de una visión nueva, siempre ha sido su objetivo.

Vendiendo un lifestyle tecnológico

Puede parecer extraño, pero en un sector como el tecnológico donde la amenaza de la comoditización es constante y se ha llevado por delante gran parte del mercado del PC de consumo, la única defensa posible es vender algo más grande que uno mismo.

Un dispositivo es sólo un trozo de hardware. Pero vender una experiencia o una manera de ver la vida es algo muy superior. Y ahí es donde encaja la nueva estrategia de Xiaomi con la que siempre ha tenido Apple.

Ambas compañías se parecen, pero no porque los productos vendidos son similares sino porque aspiran a vender un estilo de vida concreto. Sí, puede que Xiaomi copie y se inspire en la compañía de California y en otras tantas, pero a la vez resulta fascinante el hecho de que aspira a algo mucho mayor que tener un portfolio de productos y servicios similares.

Se trata de una aproximación tan diferente a la que intentó Samsung y que ahora está lastrando su negocio, que añade una nueva dimensión a la competencia en el mercado tecnológico.

Hay dos categorías de Xiaomi que ponen de manifiesto ese lifestyle tecnológico. Se trata de su pulsera cuantificadora Mi Band y los auriculares de la imagen de arriba.

Cualquiera que vaya por la calle verá cómo muchos chavales de veintipocos o diecimuchos llevan auriculares externos que llaman mucho la atención. Esto tiene que ver con querer dar una imagen de sí mismos y de demostrar un estilo de vida concretos.

No me extrañaría ver en los próximos meses unos auriculares externos de esta compañía, a fin de cuentas encajan a la perfección con la nueva estrategia de Xiaomi. Ese lifestyle.

En cuanto a la pulsera cuantificadora, cualquier persona que lleve una en la muñeca sabe que este producto está manifestando un estilo de vida determinado. Salud, deporte, el cuidado del cuerpo son unos valores muy demandados entre un segmento muy importante de la población.

La capacidad de la industria por vender productos anónimos que pasan sin pena ni gloria es asombrosa. Por eso Apple ha podido hacerse un hueco en ella a pesar de que sus productos llevan asociados el pago de un premium. La nueva estrategia de Xiaomi no hace más que llevar esto hasta sus últimas consecuencias y a una velocidad mucho mayor que Apple.

Y además lo hace en el país más poblado del planeta, uno en el que la clase media crece a una velocidad de vértigo todos los años.

Los 4 desafíos más importantes de Xiaomi

A pesar de que la nueva estrategia de Xiaomi resulta apasionante, no se pueden ignorar los desafíos a los que se va a enfrentar esta compañía nacida de la nada hace apenas 4 años.

Veamos los cuatro más importantes hasta ahora.

Las limitaciones del ecosistema Shenzhen

Según Tim Bajarin, presidente de Creative Strategies, en un artículo para Time:

Shenzhen es una gran ciudad 45 kilómetros al norte de Hong Kong y una parte muy importante del sector industrial de China. Lo que hace esta área tan interesante es que ha emergido como una especie de depósito de piezas tecnológicas que provee componentes estándar que pueden ser utilizados para crear cualquier cosa, desde smartphones y tablets hasta PCs y cualquier otro tipo de dispositivo tecnológico, los cuales luego pueden ser vendidos como productos sin nombre — los llamamos de marca blanca.

Básicamente, Shenzhen es lo que permitió a Xiaomi poner su producción a la altura de Samsung y Apple en menos de 4 años. La abundancia de componentes y partes hacía muy accesible la creación de productos desde cero con una inversión mínima de capital. De la parte de software no debían preocuparse pues Google ponía Android a disposición de cualquiera.

El problema con este ecosistema económico y tecnológico es que no es escalable. La nueva estrategia de Xiaomi busca expandirse a otros países (más sobre esto después), pero su capacidad actual de producción le limita la cantidad de productos que puede volcar en el mercado.

De ahí que sus nuevos productos salgan en batches o grandes lotes. No son capaces de crear una red de producción que soporte la gran demanda de sus productos en su propio país.

En comparación con otras grandes marcas que sí cuentan con escala. Apple, Samsung y otros se aprovechan de la capacidad y escala de Pegatron, Foxconn y varias empresas más.

Gran parte de la razón de que los productos de Xiaomi fuesen baratos es que sus componentes provenían del ecosistema Shenzhen. En el último evento de la compañía donde se han presentado el Xiaomi Note, su propio phablet, han hecho especial hincapié en los componentes utilizados en su nuevo terminal.

Sony, Philips y LG se encargan de diferentes partes del teléfono, igual que si se tratase de un iPhone o un Galaxy. Sin embargo, esta nueva estrategia de Xiaomi por incorporar componentes que pueden ser creados a gran escala viene acompañado de una subida del precio.

Queda por ver si el mercado chino acoge este cambio en el precio con el mismo entusiasmo que lo hacía antes. Será uno de los grandes retos de Xiaomi.

Los problemas de propiedad intelectual

Los países desarrollados, en su carrera hacia adelante durante la Revolución Industrial, no dudaron en pisarse y copiar tecnologías. Para evitar esto, una vez alcanzado cierto nivel de desarrollo establecieron las leyes de propiedad intelectual.

China se encuentra en ese mismo punto de hace unos cuantos siglos. En su subida a la cima del desarrollo han pisado multitud de productos, patentes y compañías pero se limitaban a hacerlo en su país. Xiaomi no ha sido una excepción, como tampoco lo ha sido Samsung.

No es casualidad que la expansión de Xiaomi y su estrategia se hayan centrado en países similares a China y con leyes más laxas en este aspecto. Pero el dinero de verdad sigue estando en los mercados occidentales, aún dominados por Apple y una Samsung herida casi de muerte.

De momento, en la India ya han tenido que retirar productos del mercado por una disputa con Ericsson.

Si Xiaomi quiere tener una oportunidad ahí, necesitará resolver sus problemas de patentes antes. Tal vez podrían haberse hecho con Motorola a precio de saldo, pero ahora forma parte de Lenovo.

La aspiración de la población china

Aunque la nueva estrategia de Xiaomi está poniendo su punto de mira en Apple ahora más que antes, lo cierto es que ser una compañía aspiracional que vende productos premium no es tan fácil. No basta con subir los precios.

La sociedad china valora mucho las apariencias. Aún más que la nuestra. La gente se fija en qué coche tienes, la ropa que vistes, las gafas que utilizas y, por supuesto, el smartphone que tienes. Todo esto da mucha información sobre una persona, al más puro estilo El Mentalista.

La marca de esta startup china tiene un gran handicap que la nueva estrategia de Xiaomi debe superar:

Xiaomi es una marca que destaca porque dice de una persona que “está en camino hacia el éxito” en la vida. No es algo malo, más bien al contrario. Pero no es una marca que suponga una meta sino más bien una acompañante en el viaje hacia arriba.
Apple es una marca aspiracional desde su misma concepción. Nunca ha ido hacia abajo en precios y siempre ha posicionado sus producto en la gama alta y premium del mercado. Un iPhone dice de una persona “que lo ha conseguido”, ha alcanzado el éxito y se encuentra en una posición económica acomodada.

Ahora bien, una empresa cuyos productos son percibidos por el público de esa manera tiene muy difícil escalar en la pirámide. Para hacerlo, muchas han optado por crear una marca paralela como es el caso de Toyota y Lexus.

Xiaomi va a tener que resolver este problema si quiere seguir su ascenso meteórico.

Aclararse con su modelo de negocio

Hablamos hace tiempo sobre el modelo de negocio de Xiaomi. Aunque posteriormente surgieron informaciones afirmando que en realidad sus ingresos y beneficios eran mucho mayores, posteriormente Reuters desmintió este punto y echó un jarro de agua fría sobre los más optimistas.

Según esta agencia de noticias, Xiaomi habría tenido tan sólo 56 millones de dólares en beneficios durante todo 2013.

Lo cual me lleva a pensar que la nueva estrategia de Xiaomi va a seguir los pasos del modelo de negocio de Amazon. Muchos ingresos, poco o ningún beneficio. Una ruta que se ha demostrado desastrosa para el gigante del e-commerce estadounidense.

Bonus: qué servicios ofrecer fuera de China

En este último apartado me gustaría dejar encima de la mesa una serie de preguntas:

En China los servicios de Google están vetados, lo cual ha servido para que compañías como Baidu y Tenzen ocupen este mercado. Estos son los servicios ofrecidos en los terminales de Xiaomi en vez de los de Google.

Cuando la nueva estrategia de Xiaomi dé el salto hacia otros países, ¿qué servicios va a ofrecer? ¿Los de Google o de algún tercero?
¿Dará su brazo a torcer fuera de China e instalará la versión de Android oficial de Google?
La distribución y el boca a oreja en redes sociales han funcionado muy bien como herramientas de promoción en China. ¿Funcionarán estos mismos sistemas en otros países?
¿Se verá forzada a subir precios con motivo del aumento del gasto en promoción y acuerdos de patentes?

Xiaomi es una compañía súper interesante con una estrategia apasionante. Por fin alguien arroja algo novedoso a la escena tecnológica. Esperemos que encuentre la manera de resolver todos estos puntos en el futuro.

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Por qué debe suceder la disrupción del taxi

Durante los últimos días de diciembre se ha hablado mucho de Uber y la disrupción del taxi. Cerramos el año con la noticia de la retirada de la actividad de la empresa en España tras la orden de un juzgado mercantil de Madrid.

Tras haber estado siguiendo esta historia, creo que es hora de compartir mis pensamientos. He escuchado opiniones de ambas partes y creo que he sido injusto en un post anterior al hablar de la disrupción de Uber.

Voy a intentar explicar mi opinión con detalle, desde un punto de vista que de momento no he visto en la red. Abordaremos la situación desde cuatro puntos de vista:

El nacimiento de los gremios y sus características.
Qué obligaciones tienen los taxistas.
La disrupción del taxi.
Uber como dinamizador del sector.

Antes de nada, quiero dejar claro que los taxistas no son los culpables. Simplemente son responsables de la situación en la que se encuentran, aunque esa responsabilidad es compartida con terceros.

Origen y naturaleza del gremio taxista

Antes de abordar la disrupción del taxi, es necesario conocer de dónde viene su gremio y cuál es su función. Por definición, un gremio es una:

Corporación formada por los maestros, oficiales y aprendices de una misma profesión u oficio, regida por ordenanzas o estatutos especiales.

También se entiende por gremio al:

Conjunto de personas que tienen un mismo ejercicio, profesión o estado social.

Uniendo ambas definiciones, tenemos que un gremio es un conjunto de personas de una misma profesión que se rigen por unas normas y reglas determinadas. Durante la Edad Media, los gremios eran concedidos por los gobernantes de la época.

La finalidad del gremio era la de proteger la creación de un bien artesano determinado mediante unas reglas muy estrictas que regulaban a sus miembros:

Establecían las características del producto comercializado. Peso, materiales, calidad, etc.
Dividían a sus miembros en diferentes categorías según su antigüedad o destreza (maestros, oficiales y aprendices).
Eran un grupo cerrado al que era difícil acceder desde fuera de él. Normalmente era hereditario.
Limitaban el número de talleres y productos que se generaban en un tiempo determinado.
Vigilaban que cada miembro del gremio cobrase el precio establecido y no fabricase más de la cuenta.

La finalidad era la de proteger y alimentar a una incipiente clase social que después permitiría el nacimiento de la industria durante la Revolución Industrial.

Estas reglas tienen una relación directa con lo que está sucediendo alrededor de la disrupción del taxi. El resultado efectivo de estas normas tan estrictas generaban las siguientes consecuencias, tal como se muestra en las siguientes figuras:

En un mercado normal (figura 1), la oferta y demanda fluctúan libremente hasta que se interceptan. En el punto de equilibrio tenemos una cantidad demandada Q1 a un precio P1.

Sin embargo, en un mercado gremial la oferta está restringida de manera artificial por las leyes y regulaciones del gremio. Si en la situación de equilibrio tendríamos una demanda Q1, esta no puede darse ya que el gremio ha establecido un límite de producción (por eso la línea azul se hace vertical). Obligatoriamente, la producción máxima se ha fijado en Q2, haciendo que el precio suba de P1 a, ejem, P2 (lo siento, en mi carrera veía estas cosas en inglés y no eran tan graciosas).

Lo que estas gráficas representan es un hueco en el mercado. Una grieta por la que se va a colar la disrupción del taxi.

¿Qué otro tipo de organización económica tiene estas características?

Un monopolio.

¿Y qué es un monopolio? Existen varias definiciones según la RAE:

Concesión otorgada por la autoridad competente a una empresa para que esta aproveche con carácter exclusivo alguna industria o comercio.
Convenio hecho entre los mercaderes de vender los géneros a un determinado precio.
Acaparamiento.
Ejercicio exclusivo de una actividad, con el dominio o influencia consiguientes.
Situación de mercado en que la oferta de un producto se reduce a un solo vendedor.

Todas estas definiciones se pueden aplicar a los gremios. Y los taxistas son un gremio que controla la oferta de un servicio en exclusiva por orden de una autoridad superior, el ayuntamiento. Restringen la oferta de manera artificial limitando el número de licencias que existen para ejercer. Establecen las bajadas de bandera, las tarifas por kilómetros, las rutas, los suplementos y un montón de cosas más.

La relación entre esto y la disrupción del taxi es directa, como veremos más adelante.

Pero los privilegios del gremio taxista no acaban aquí. Tienen carriles específicos para ellos y paradas de taxis también exclusivas. Cuando te paras a pensarlo todo en su conjunto, parece que estamos en otra época.

Las obligaciones de los taxistas

Puede parecer que ser taxista es un chollo. Que la disrupción del taxi les está bien merecida. Sin embargo, hay una serie de obligaciones a las que están sujetos, como seguros especiales, cuotas a sus asociaciones, etc.

La más importante de todas es la licencia, que como hemos dicho llega a costar 250.000 euros o más. La gente se hipoteca igual que si fuera una casa para pagarla. En años anteriores, el negocio compensaba por la cantidad de ciudadanos que utilizan este sistema de transporte.

El fin de esta elevadísima licencia no es otro que el de restringir el número de taxistas en funcionamiento y así controlar el precio vía restricción de oferta. En los últimos tiempos, el precio de la licencia en Madrid había caído de manera importante.

El otro día escuché a un portavoz del gremio en Madrid diciendo que conocía casos en los que se habían pagado los 250.000 euros “hasta ayer por la tarde”. Había personas que no sabían nada acerca de Uber ni el asalto al que está sometiendo a este gremio en todo el mundo.

Lo normal es que el precio de un bien fluctúe según la oferta y demanda. Si la demanda de viajeros cae, menos personas querrán convertirse en taxista, haciendo que el precio de una licencia descienda.

Pero hay una trampa.

Según este portavoz, un taxista no puede vender la licencia a otro por debajo de un determinado precio. ¿Quién decide qué precio es ese? Hacienda.

Es Hacienda quien les dice: “Señores, no pueden vender esa licencia por debajo de los 250.000 euros. Ese no es su precio de mercado, le está pagando otra cantidad en negro”. Y acaban multando al taxista por vender su licencia por debajo de precio.

Resulta gracioso que “el precio de mercado” lo establezca una autoridad y no quien debe hacerlo, que es el mercado, por supuesto.

Y así cerramos el círculo.

La disrupción del taxi toma forma

Los taxistas están atrapados en la trampa de su propio sistema. Cuando todo iba bien y el dinero abundaba, todos contentos. Pero ahora que se reduce la demanda y surge competencia desleal (es decir, que no han pagado los 250.000 euros), se vuelven contra Uber y similares.

Cuando en realidad, el verdadero responsable de su situación son ellos mismos. El Estado hace lo único que sabe hacer: sacar dinero de donde puede, a ser posible el eslabón más débil. En este caso los taxistas.

Los comerciantes del mismo gremio rara vez se reúnen, siquiera para pasar un buen rato, sin que terminen conspirando contra el público o por alguna subida concertada de precios – Adam Smith en La Riqueza de las Naciones.

Un pequeño grupo de personas bien organizadas siempre va a ganar a otro más numeroso pero peor organizado. En este caso, los gremios de taxistas han creado un coto de caza privado, como cualquier monopolio, en el que un público desorganizado no tiene ninguna otra opción de transporte similar.

Salvo el autobús o el coche propio. Pero entonces no estaríamos hablando de la disrupción del taxi a la que se están enfrentando en los últimos tiempos.

Cuando decimos que la competencia es buena, nos referimos a esto. Las curvas de oferta y demanda no son estáticas en un mercado. Cambian con el tiempo. Cuando se introduce competencia la oferta aumenta y los precios disminuyen.

Eso es todo lo que necesitamos saber como viajeros. En la situación actual estamos manteniendo unos precios artificialmente altos. Un dinero que sale de nuestro bolsillo. Somos los que pagamos el pato, como siempre.

La disrupción del taxi se está colando en este hueco generado a golpe de ley y monopolio estatal. La aparición de Uber, una alternativa barata y mejor en todos los aspectos, encaja a la perfección con la definición de disrupción que veíamos hace unos meses. Por eso está en el interés del mercado la entrada de compañías como Uber. En el tuyo y en el mío.

Uber como palanca de movimiento

Puede que Uber no sea la compañía mejor valorada en estos momentos. Han tenido varios escándalos de relaciones públicas en los últimos meses, lo cual nos da una idea del tipo de empresa que puede ser.

Eso no quita para que Uber sea la empresa que vaya a dirigir la disrupción del taxi. Los argumentos en su contra es que ellos no han pagado una licencia ni todas las obligaciones que conllevan el gremio taxista.

Guess what? No son taxistas, ¿por qué deben regirse por las mismas normas, unas reglas que hemos visto van contra nuestros bolsillos?

Además, las leyes cambian. Lo hacen constantemente. Que en este caso lo hayan hecho bajo el dictado de este gremio no significa que en el futuro no puedan hacerlo en sentido contrario.

La situación actual debe cambiar. El portavoz que mencionaba antes lo sabía y lo dijo con toda claridad. Estoy de acuerdo con él en que los taxistas no deben pagarlo todo. No pueden suprimirse esas licencias de la noche a la mañana precisamente por la cantidad de dinero que cuestan. Las hipotecas que arrastran muchos conductores.

Sería un desastre para muchas familiar y no es justo.

Ayuntamientos, Estado o comunidades autónomas deben sentarse con los taxistas y decir: “Señores, esto se acaba en 5 años”. Pagar una parte de las licencias actuales para amortizarlas, dejar de otorgar nuevas y dar entrada progresiva a otro tipo de competidores. No solo a Uber.

La disrupción del taxi debe ocurrir

Las economías mundiales están cambiando. Los negocios tradicionales evolucionan hacia modelos digitales. Unos se adaptarán, otros tendrán que reconvertirse y algunos desaparecerán. Siempre ha sido así. La disrupción del taxi es tan sólo uno de multitud de capítulos.

El sector de transporte de larga distancia también se enfrenta a la disrupción de Blablacar y compañía.

La economía posibilitada por el auge de los smartphones permite una experiencia de usuario muy superior. Todos sabemos que el actual modelo de los taxis tiene mucho margen de mejora también en este aspecto.

Los sectores que se sienten amenazados y buscan la ayuda del gobierno para ayudarles están perdiendo un tiempo muy valioso. La disrupción del taxi va a ocurrir. Podemos retrasarla artificialmente, pero también estaríamos yendo a remolque de los cambios en vez de liderarlos. Y eso lastrará la economía del país.

Que comience a haber competencia en el sector de los taxistas no significa que vayan a quedarse en la calle. Los mismos que conducen taxis hoy en día podrán hacerlo con Uber, Lyft o quien sea.

A nadie le gusta que le toquen lo suyo. Se llama resistencia al cambio. Pero negar el cambio y meter la cabeza bajo tierra no ayuda a nadie en absoluto.

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¿Cuál será el modelo de negocio del Apple Watch?

Estamos ya en 2015 y una de las grandes incógnitas que aún no se ha resuelto es la de cómo será el modelo de negocio del Apple Watch.

Cuando estás muy metido en tecnología es fácil centrarte en el dispositivo y olvidarte de la empresa que lo ha concebido. Pero detrás de cada producto existe un modelo de negocio en el que se apoya. El éxito o fracaso del producto viene determinado por su solidez.

En concreto, los que triunfan suelen ser los que traen algo innovador encima de la mesa. Una de las cosas que más me gustan de Xiaomi es lo innovador de su estrategia y su modelo de negocio. Puede que no ganen demasiado dinero con el hardware, pero estamos viendo verdaderos intentos por rentabilizar la parte de servicios.

Algo de lo que se han olvidado otros fabricantes como Samsung, LG y compañía. Vista la precipitada caída del negocio de Samsung en los móviles, podemos afirmar que explotar un modelo centrado en el hardware es casi imposible. El dinero está en la gama alta, un segmento en el que Apple tiene un dominio indiscutible.

A lo largo de este artículo veremos cómo Apple revolucionó varias industrias innovando en este aspecto para algunos tan aburrido. Después nos centraremos en cómo podría ser el modelo de negocio del Apple Watch y algunas pistas que han surgido aquí y allá.

Los otros modelos de negocio de Apple

Gran parte de la responsabilidad del renacimiento del actual modelo de negocio Apple se encuentra en que supieron acertar con el modelo de negocio de cada uno de sus grandes productos. Apple ha construido una integración vertical muy exhaustiva, precisamente para aportar todo el valor posible al usuario final.

El valor aportado es clave a la hora de acumular atractivo ante los usuarios y generar poder en forma de precios altos.

Si eres bueno en algo, nunca lo hagas gratis – El Joker en El Caballero Oscuro.

Pero, ¿cómo lo hacen? Muchos creen que Apple sólo utiliza cosas que ya existían y que no innovan en nada. En cierto modo, tienen razón pero es una visión extremadamente simplista. Por otra parte, una de las formas menos apreciadas de innovación es esa: utilizar lo existente para combinarlo de una forma novedosa. Algo similar veremos en el modelo de negocio del Apple Watch.

Cuando Apple saca a la luz productos o servicios, en muchas ocasiones resultan obvios. Los presentan de una manera que parece inevitable. Sin embargo, nadie había dado con esa solución antes que ellos. O no de la misma forma. Y eso que hemos visto a la compañía haciendo el truco de magia innumerables veces ante nuestros ojos:

El iPod no era un simple reproductor MP3. Era el resultado de un gran esfuerzo que combinaba software (iTunes nació como una adquisición a la que Apple dio la vuelta por completo), un hardware rompedor para la época (1.000 canciones en tu bolsillo) con un servicio en el que adquirir música legalmente. Es de sobra sabido que les costó bastante convencer a los sellos musicales a pesar de la situación desesperada en la que se encontraban.

Siempre he pensado que Sony tenía todos estos elementos ahí y nunca dieron el paso. Tenían la tecnología, la marca, el respeto de los consumidores y a su propio sello musical de su lado. Pero les faltaba destreza en la creación de software intuitivo, algo que podrían haber solucionado con una adquisición al igual que Apple. Pero, ¿a quién comprar?

El iPhone era en muchos aspectos peor a lo que ofrecían los fabricantes de la época. Pero ofrecía una experiencia superior que demandaba una tarifa de telefonía que satisficiera su hambre por los datos. A pesar de que Apple empezó desde cero su relación con las teleoperadoras, fue este aspecto lo que hizo que se pegaran por tener este terminal en su catálogo.

El tipo de cliente que atraía el iPhone era muy suculento para ellas. El modelo de negocio del Apple Watch aspira a repetir esta jugada. La compañía de Cupertino devoró el negocio de empresas con varios años de relación con las operadoras. Nokia, BlackBerry o Palm han desaparecido, han sido absorbidas o están pasando por un doloroso proceso de reconversión.

Al igual que los operadores financian el terminal, ¿existe la posibilidad de que el modelo de negocio del Apple Watch pueda aprovecharse de algún tipo de subvención? Sobre esto hablaremos más adelante.

El iPad puso sobre la mesa la experiencia de usuario del iPhone en una pantalla de 9,7 pulgadas. A pesar de que durante su presentación Steve Jobs hizo mención a una serie de características que lo hacían mejor que un PC y que un smartphone, la realidad es que la killer feature del iPad era su gran pantalla y la comodidad que proporcionaba. Sí, era un iPhone gigante pero eso es todo lo que necesitaba ser.

Por supuesto, el iPad se apoyaba en todo lo que había aprendido Apple con el iPhone. Puso a disposición de los desarrolladores una nueva plataforma en la que seguir trabajando y expandiendo sus negocios. A pesar de que en la actualidad está pasando por un mal momento, no preocupa demasiado el futuro de un producto con más de un 95% de satisfacción de sus clientes.

Modelo de negocio del Apple Watch, 3 elementos clave

Al igual que ha sucedido en estas categorías, el modelo de negocio del Apple Watch va a apoyarse en elementos existentes. Algunos serán reaprovechados de la propia compañía, otros vendrán de terceros. La forma en la que se combinen determinará su éxito y la posibilidad de llamarse innovación.

Empecemos por el principio.

Propuesta de valor del Apple Watch

Está muy extendida la creencia de que Apple siempre acertaba en sus presentaciones. Algo que desde luego era debido al saber hacer de Steve Jobs. Pero si nos fijamos en la presentación del iPhone original, Jobs introdujo el dispositivo con el famoso “tres productos en uno: un iPod, un teléfono, un dispositivo de comunicaciones de internet”.

A partir del minuto 1:40 del video de arriba, Jobs pronuncia esas frases y resulta muy curiosa la reacción del público. Aplauden cuando menciona el iPod, gritan de entusiasmo con el teléfono y apenas vuelven a aplaudir con la mención del dispositivo de internet.

Fue esto último lo que abrió las puertas a la App Store y a la posibilidad de crear software para un ordenador de bolsillo de verdad. La realidad es que Apple no sabía por aquel entonces qué sería lo que iba a funcionar.

Con el Watch sucede lo mismo.

La propuesta que encajará en el modelo de negocio del Apple Watch es la que siempre han proporcionado desde Cupertino: comodidad y conveniencia. No debemos subestimar el poder de acostumbrar a una persona a algo muy cómodo. Intenta arrebatárselo después si puedes, es imposible.

No soy muy partidario de tener las notificaciones en nuestras muñecas, pero hay otros aspectos que sí serán cómodos: abrir puertas de casa o garaje, comunicarnos con seres queridos de forma rápida y llevar un historial médico detallado siempre con nosotros. Aún quedan años para el desarrollo de estas plataformas, pero serán determinantes.

Distribución del Apple Watch

Para mí, la distribución de cara al público es una de las grandes incógnitas del modelo de negocio del Apple Watch. Traté el tema en Applesfera hace unas semanas, donde dije:

Creo que simplemente por la diferencia de precios veremos maneras distintas de vender cada colección [en las Apple Store]. Al tratarse de un reloj, el dispositivo más personal de Apple como lo han bautizado, todo cliente potencial va a querer probárselo. Además, querrá ponerse diferentes modelos con cada una de las múltiples correas disponibles. Esto implicará tener espejos en las tiendas para ver los clientes vean cómo quedan en sus muñecas.

No es exagerado afirmar que las Apple Store van a sufrir uno de los grandes cambios a nivel de distribución y organización de su historia este 2015.

También me resultaría lógico ver que Apple se alía con otros socios para vender sus relojes inteligentes. ¿Lo venderán en grandes superficies, ya acostumbrados a comercializar tecnología, ropa y joyería? ¿Aparecerán en joyerías y relojerías seleccionadas y de alto nivel?

Moda y tecnología, veremos si de verdad son como agua y aceite.

Acuerdos con el sector de la salud

1 dólar por cada día que se cumpla un objetivo de pasos. Eso es lo que una compañía de seguros está dispuesta a pagar a los asegurados que tengan una pulsera cuantificadora Misfit. ¿Una locura? Puede ser, pero el sector wearable ya se está moviendo en esta dirección.

De aquí sólo hay un paso para que las aseguradoras se conviertan en las operadoras del mercado móvil. La subvención encajaría en el modelo de negocio del Apple Watch. A cambio, el asegurado firma un acuerdo por tener una vida más activa. Interesantes implicaciones de privacidad en este punto.

Por otro lado, Apple anunció en el WWDC 2014 que había firmado alianzas con varios de los mejores hospitales de EEUU. Cuenta con su apoyo para la plataforma Health que se inauguró con iOS 8. Mucho que explorar en esta dirección.

Preguntas varias que faltan por responder

Sigo teniendo un montón de preguntas al respecto del modelo de negocio del Apple Watch. Espero que con el tiempo veamos cómo se desarrollan:

¿Cuáles son los precios finales de cada colección?
¿Qué rangos de precios tendrán las distintas correas de goma, acero y oro?
¿Será un lanzamiento internacional simultáneo o escalonado?
¿Qué países entrarían en una primera fase?
¿Cuántas apps veremos en su lanzamiento y cuál será el apoyo de los desarrolladores?
¿Encajan la publicidad y la geolocalización en el modelo de negocio del Apple Watch?
¿Qué implicaciones tendrían sobre nuestra privacidad?
¿Cuál será el impacto en las marcas relojeras de gama media (150-500 dólares)?
¿Cómo será la acogida del Watch y los smartwatch en general entre la población joven?
¿Llevarán todos uno dentro de 5 o 10 años donde antes veíamos una muñeca desnuda?
¿Qué papel jugará en el éxito del Apple Watch el lujo occidental visto por los países orientales?

Y muchas, muchas más. Resulta imposible que sean respondidas antes del mes de marzo, que es cuando se rumorea que será su lanzamiento. También habrá otras de las que no sabremos nada durante años.

Ver el desarrollo de esta nueva categoría y la materialización del modelo de negocio del Apple Watch desde cero va a ser realmente fascinante. Por cosas como estas me encanta la tecnología.

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Modelo de negocio de Google: fortalezas y retos explicados en 8 gráficas

Google es, con toda seguridad, la compañía más influyente en el crecimiento y desarrollo del internet tal como lo conocemos. A pesar de haberle dado forma, el modelo de negocio de Google sigue siendo un auténtico desconocido para la mayoría de usuarios.

En realidad, uno no necesita saber en qué consiste para poder disfrutar de sus servicios. Millones de personas los utilizan a cada hora sin plantearse nada de esto.

Aunque ahora es difícil que nos demos cuenta, Google ha cambiado nuestras vidas para siempre. El mundo es un lugar mejor para todos nosotros gracias a esta compañía. Poco a poco la compañía de Mountain View se ha vuelto imprescindible en la vida cotidiana.

Por eso resulta de gran importancia que conozcamos el modelo de negocio de Google, su funcionamiento y claves. Sólo así podremos averiguar hacia dónde va esta máquina del conocimiento en los próximos años.

Propuesta de valor de Google

Google nació en el año 1998 como resultado de la tesis doctoral que desarrollaron Sergei Brin y Larry Page en la universidad de Stanford, California. Ese mismo año fundaron la compañía de búsquedas más famosa y con la que cambiarían el curso de internet para siempre.

Para simplificar mucho la explicación, Google es un algoritmo diseñado para rastrear internet y clasificar la web y sus contenidos según una serie de parámetros que son secretos.

Poca gente sabe que Google literalmente se descarga internet cada cierto número de días. Tras clasificar cada página disponible en internet, presenta el contenido correcto cuando un usuario escribe la combinación de palabras adecuadas en su barra de búsqueda.

La misión de Google es clasificar toda la información del mundo, indexarla y hacerla universalmente disponible y ubicua.

Esto es un verdadero logro tecnológico, pues los buscadores de la época como Yahoo o Altavista clasificaban la web de manera manual según temáticas, categorías y posición del site alfabéticamente. Pero llegó un momento en que la web comenzó a crecer de tal manera que la clasificación manual se volvió inviable.

Ahí es donde entra Google y su algoritmo automático, un avance tecnológico que volvió inservibles al resto de competidores.

Como sucede con muchas startups, proporcionaba un servicio muy poderoso y lo colocaba al alcance del público de forma gratuita. En un principio, carecía de ingresos. El modelo de negocio de Google no surgió al mismo tiempo que la idea, Sergei Brin y Larry Page tardaron varios años en encontrar la fórmula para generar ingresos.

Modelo de negocio de Google

No fue hasta el año de su salida a bolsa en 2002 cuando Google encontró su modelo de negocio. Se basa en colocar publicidad entre las páginas de sus servicios. En un principio, el único servicio que ofrecía Google era su archiconocido buscador.

En la imagen superior podemos ver cómo se han incorporado anuncios en los resultados de búsquedas (SERP’s). Las flechas rojas muestran los anuncios que alimentan el modelo de negocio de Google y las azules apuntan a los resultados orgánicos, no patrocinados.

A continuación tenemos los ingresos generados por el negocio de Google a lo largo de su historia:

NOTA: todas las gráficas de este artículo representan unidades en miles, siendo la moneda el dólar.

Este sistema se conoce como Adwords y junto con Adsense (anuncios en webs de terceros) constituyen el grueso de los ingresos de Google, tal como se muestra en el siguiente gráfico:

A lo largo de los años he llegado a leer con demasiada frecuencia que el modelo de negocio de Google no se basaba en la publicidad. Desconozco las razones por las que se había llegado a esa conclusión, pero creo que la imagen superior no deja espacio para las dudas.

El negocio de Google es la publicidad. Punto.

La empresa del buscador tiene un modelo bastante eficiente en cuanto a la generación de beneficios, pues al contrario que muchas otras compañías de tecnología de consumo, tiene una gran rentabilidad:Podemos bajar aún más el detalle para averiguar la composición de esos ingresos:

Donde el grueso de los ingresos proceden de sitios web de Google, seguido de la publicidad gestionada en los sitios de su web network.

Esta gráfica representa la distribución de los ingresos generados por el modelo de negocio de Google en función de la región donde se han recogido. Estados Unidos y Reino Unido representan más de la mitad del negocio.

Resulta de vital importancia para comprender los siguientes apartados de este artículo, ya que gran parte del negocio de Google proviene de los países más desarrollados desde el punto de vista de internet (y económico).

Un capricho llamado Motorola

No podemos hablar del modelo de negocio de Google sin mencionar la integración vertical con Motorola. En la gráfica superior vemos el desglose de los ingresos de Motorola y el coste de generar esos mismos ingresos. Es decir, la diferencia entre uno y otro nos daría el margen bruto de esta división de Google.

Con independencia de lo que Google llegó a pagar por Motorola y a ingresar por su venta a Lenovo (por cierto, el trato incluía apenas un puñado de cientos de millones en efectivo; el resto en promesas), es fácil darse cuenta cómo ya en los últimos tres trimestres el margen bruto se acercaba peligrosamente a cero.

Faltaría añadir los costes de I+D, de administración y demás, específicos de esta división de hardware cuyo detalle Google nunca ha revelado.

Pero lo que le llevó a deshacerse de su adquisición fue que comprendieron que Motorola no aportaba nada al modelo de negocio de Google. Al menos, nada que no estuviera obteniendo ya sin ser su propietario. El hardware es un negocio complejo, muy distinto de Google.

Los grandes desafíos del modelo de negocio de Google

Al igual que ocurre con el modelo de negocio de Twitter, el de Google se enfrenta al enorme desafío de conectar los siguientes mil millones de usuarios. Estos usuarios se conectarán a internet por primera vez a través de smartphones y tablets, que es donde se concentrará el crecimiento.

Para empujar este mercado, está empleando una estrategia de comoditización de Android que lo convierta en un sistema operativo móvil lo más omnipresente posible.

Si nos fijamos en la última gráfica veremos cómo gran parte de los ingresos generados proceden de países como Estados Unidos o el Reino Unido. Se trata de los dos países más avanzados en lo que a internet se refiere. La inmensa mayoría de su población está conectada a la red y muchos de ellos la utilizan a diario para todo tipo de actividades.

Podemos afirmar que sus usuarios son los más valiosos a ojos del modelo de negocio de Google.

Ellos han sido los que han posibilitado y protagonizado el enorme crecimiento que ha experimentado la compañía de California en sus diez primeros años de vida. Sin embargo, ese ritmo de crecimiento ya no es el mismo de antes y se ha ralentizado.

¿Dónde puede crecer más? La respuesta más rápida es pensar en los países en vías de desarrollo. En concreto, China, la India, Brasil, Rusia y todo el continente africano. De entrada, debemos descartar a China pues Google tiene prohibido operar en él y las relaciones con Rusia no pasan por su mejor momento. Quedan la India, Brasil y África, además de otros países menores.

Pueden parecer suficientes para asegurarse un crecimiento continuado durante años, pero estas regiones esconden varios secretos:

Un usuario de un país en vías de desarrollo no es igual de valioso que uno de EEUU o el Reino Unido. Por una razón muy simple: no hacen compras en internet, no navegan tanto y no hacen tanto click, que es como gana dinero Google.
No hay un mercado de anunciantes dispuestos a invertir en dar a conocer sus anuncios en la red si saben que la gente no los va a comprar en internet.
La mayor parte de los siguientes 1.000 millones de personas que se conecten a internet, lo harán desde un dispositivo móvil. Como todos sabemos, el “espacio usable” en un smartphone o tablet no es el mismo que en un ordenador. Esto hace que la publicidad que alimenta el modelo de negocio de Google no funcione de la misma manera.
La competencia por conectar a la red a estos usuarios es feroz. Facebook compite hombro con hombro por los mismos usuarios de Google, puesto que el mercado móvil está aún por explotar.

Lo que queda claro es que los usuarios que se conecten desde estos países no van a ser tan valiosos como los cientos de millones que se han conectado hasta ahora, tal como puede verse en la reciente caída del coste por click de Google (CPC):

Gracias a Alex Barredo por sugerir un cambio en la gráfica del CPC.

Como agravante, esos nuevos usuarios no van a conectarse por los medios tradicionales (ordenador, punto fuerte de Google) y para colmo el buscador debe competir con otros por conquistar la misma tarta (Facebook, Twitter y el sinfín de apps que surgen con modelos de negocio basados en publicidad).

La consecuencia del “mobile first”

NOTA: la escala del gráfico va desde el 90% al 85%.

Los dos pilares del modelo de negocio de Google son los usuarios de los países desarrollados y la publicidad en el desktop. En apariencia, ambos están anclados pero la realidad es que se le están escurriendo entre los dedos:

El usuario de escritorio está buscando cada vez más desde el móvil (ver imagen superior, vía Ben Bajarin).
En muchas ocasiones, sacar el móvil gana a abrir el ordenador. Incluso estando delante del PC.
Las búsquedas en móvil, como hemos visto antes, son más difíciles de rentabilizar.
Esto afecta tanto a los usuarios más rentables (EEUU, Reino Unido) como los de países en vías de desarrollo.

La llegada de la Era Post PC no significa que el ordenador vaya a desaparecer. Significa que va a pasar a un segundo plano o que por lo menos compartirá protagonismo con tablets y smartphones.

Y esto afecta de manera directa al modelo de negocio de Google.

Google no desglosa la procedencia de sus ingresos en los informes trimestrales. No hay manera de distinguir los ingresos que vienen de Android o de Youtube, por ejemplo. No sabemos cómo de preparada está la compañía para afrontar el desafío mobile first.

Desde el punto de vista financiero, Android siempre ha sido una incógnita. No tiene ni una sola mención en los informes trimestrales y anuales de Google. Las compañías tecnológicas siempre se apresuran a contar buenas cifras, por lo que la ausencia de ellas en el sistema operativo de Google quiere decir que no son destacables.

Y Android lleva en el mercado desde 2008.

Por todo esto, es preocupante la posición en la que se encuentra el modelo de negocio de Google de cara al futuro. 2015 va a ser un año determinante para la compañía de Mountain View.

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Entrevista en Territorimac sobre El Espectador Digital y El Consultor

Hace unas semanas me contactó Jaume Angulo, presentador del programa Territorimac. Jaume me propuso hacerme una entrevista en Territorimac a raíz de mi artículo sobre el modelo de negocio de Apple, uno de los artículos más completos que he hecho hasta el momento.

Territorimac es un programa de radio que lleva varios años en antena y que se puede escuchar en varias emisoras de radio AM/FM y digitales. También se encuentra en formato podcast aquí, donde puedes suscribirte. Trata temas de actualidad sobre el mundo Apple y en él se entrevistan a personas de la blogosfera española.

Los temas tratados van desde novedades de apps y juegos de iOS y OS X hasta análisis de programas de usuarios avanzados, pasando por las noticias relacionadas con la empresa de la manzana o el top de canciones de iTunes semanales. En este programa han entrevistado a muchos bloggers, entre ellos a compañeros míos de Applesfera como Miguel López o Pedro Aznar.

Reconozco que no sabía qué era Territorimac hasta que me contactó Jaume, desde entonces tengo añadido el programa a mi app de podcasts. Es increíble la cantidad de contenido interesante que se está compartiendo en este formato y que he descubierto hace poco. Me he acostumbrado a escuchar programas cada vez que voy en el coche.

Dónde escuchar la entrevista en Territorimac

Puedes acceder y escucharla en la ficha de la entrevista en Territorimac desde este enlace o reproducirla a continuación:

http://elespectadordigital.com/wp-content/uploads/2014/12/earchanco474.mp3

Son casi 12 minutos en el que hablamos de los siguientes temas:

00:15 – Presentación e introducción de la novela El Consultor.
01:55 – Primeros productos de la manzana.
02:25 – ¿Por qué decidiste cambiar tu vida?
03:40 – ¿Es la consultoría un trabajo tan frío como se ve en la distancia?
04:20 – Experiencia con El Espectador Digital.
04:40 – Hablamos del argumento de El Consultor.
05:30 – Proceso de autopublicación y promoción.
07:27 – Qué mensaje tiene El Consultor.
08:10 – Nacimiento de Ebook Hermanos, estrategias de autopublicación para llegar al nº1.
08:50 – Proyecto Fuente: la iniciativa de este blog sobre resultados financieros de empresas tecnológicas.
10:10 – ¿Otros libros en mente?
10:30 – ¿Cómo valoras escribir en Applesfera?
11:15 – Despedida.

Desde aquí quiero agradecer a Jaume haberme entrevistado en Territorimac y felicitarle por el gran trabajo que hace divulgando la actualidad del mundo Apple.

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El modelo de negocio de Twitter está roto

Bienvenidos al segundo capítulo de Proyecto Fuente, la iniciativa mediante la cual quiero convertir este blog en un referente de resultados financieros de empresas tecnológicas. Esta vez se trata del modelo de negocio de Twitter y analizaremos cuáles son sus cifras y parámetros clave.

Lo cierto es que existe una gran polémica ahí fuera acerca de la viabilidad de las redes sociales como modelos de negocio sostenibles.

¿Son negocios serios o no son más que una moda? ¿De dónde vienen sus ingresos? ¿No se tratará de una nueva burbuja tecnológica a la que le falta estallar?

Aunque en general he sido bastante defensor de los negocios de las redes sociales (el modelo de negocio de LinkedIn es uno de mis favoritos), debo reconocer que cada una de ellas se enfrenta a una serie de retos diferentes. Algunos pueden poner en peligro a estas compañías. En el caso de Twitter es el de la escalabilidad y viabilidad de cara a futuro. Veámoslo con detalle.

Construyendo una audiencia

Antes de analizar el modelo de negocio de Twitter tenemos que dejar claro el funcionamiento de su mecánica, que consiste en estos tres elementos: retransmisión, audiencia y timeline.

Twitter es una conversación gigantesca en tiempo real y a gran escala. En teoría, no hay nada que impida que un tweet llegue a todos los rincones del planeta en un corto periodo de tiempo.

La mejor forma de explicar Twitter es utilizar a la televisión como ejemplo. La televisión está volcando contenido a todas horas sin interrupción, sin importarle quién lo está viendo. Si quieres ver el telediario de las tres tendrás que estar delante de una tele a esa hora. De lo contrario, lo pierdes salvo que lo hayas grabado.

Twitter funciona de la misma manera. Si no estás ahí sintonizando en el momento adecuado perderás aquello que estén echando en la avalancha de tu timeline. La diferencia fundamental con la televisión es que en ella puedes cambiar de canal y recibir contenido de temática diferente con sólo darle a un botón del mando a distancia. Sin embargo, en Twitter esto no es posible con la misma facilidad.

Sé lo que vas a decir. Hay listas, hashtags que ayudan a organizar conversaciones y una sección dedicada a descubrir contenido relevante. Pero no es tan sencillo para el usuario medio y en general se tratan de funcionalidades utilizadas por el usuario avanzado.

Este es uno de los grandes retos del modelo de negocio de Twitter. La principal fuente de ingresos, los anuncios en el timeline, no es fácilmente escalable. Más importante aún, a diferencia de Facebook, Twitter no es capaz de segmentar audiencias con ese nivel de detalle.

Algo fundamental en un negocio basado en publicidad online.

Claves del modelo de negocio de Twitter

Tal como describe la compañía en sus informes trimestrales, el modelo de negocio de Twitter depende de tres palancas:

El alcance de su audiencia.
El engagement o “compromiso” de su audiencia con el servicio.
La monetización que hace Twitter de ese engagement.

Según la gráfica de arriba, los ingresos de Twitter no paran de subir cada trimestre. La caída en el ritmo de crecimiento es normal, ya que es mucho más sencillo conseguir multiplicar los ingresos por dos o tres año a año partiendo de una base relativamente pequeña que cuando se trata de una base mayor.

Es algo que ocurre a todas las compañías. El crecimiento inicial es enorme provocando grandes fluctuaciones en el crecimiento YoY%, el cual acaba cayendo y estabilizándose con el paso del tiempo.

Aunque uno puede sentirse optimista con esta gráfica, las tres palancas definidas por Twitter para mantener el crecimiento de su negocio no pintan un cuadro tan bonito al largo plazo.

Este es el crecimiento de la audiencia de Twitter:

Aquí, el engagement medido como vistas del timeline (que es donde se colocan sus anuncios, principal fuente de ingresos):

 

Y aquí la monetización que hace Twitter de esas vistas al timeline:

Lo cierto es que de las tres, sólo la monetización tiene razones para ser optimistas. Es la única variable del modelo de negocio de Twitter que tiene una tendencia ascendente y que acelera su velocidad de crecimiento.

El crecimiento de su audiencia está cayendo y el engagement se ha estancado.

El efecto compuesto de estos tres parámetros

Todas las dudas alrededor del modelo de negocio de Twitter se encuentran sobre su capacidad de crear una plataforma estable en el tiempo y rentable a largo plazo.

Para ello, esta red social debería mostrar buenos resultados en las tres variables pues tienen un efecto compuesto uno sobre el otro.

Mejorar la audiencia implica que tanto el engagement como la monetización se verán beneficiados, mientras que si se incrementa la monetización Twitter estaría explotando mejor la audiencia y su engagement.

Los dos grandes retos de Twitter

El modelo de negocio de Twitter se enfrenta a dos grandes desafíos que ya están aquí. El primero de ellos lo hemos mencionado al principio de este post y se trata de su linearidad. El timeline de Twitter es un flujo constante de tweets al que es muy difícil poner cierto orden para los usuarios que no son avanzados.

El proceso de curación de contenidos dentro de esta red social resulta complicado si utilizamos las herramientas oficiales y no oficiales.

Esto no tiene por qué suponer un problema para sus usuarios. Hace tiempo que he asumido que esta es la naturaleza de Twitter y a mí me gusta. Pero eso no significa que sea lo más adecuado para el negocio de Twitter.

La imposibilidad de filtrar ese cauce en distintos canales, como sí ocurre con la televisión, supone un problema fundamental en un negocio basado en la publicidad. Significa que Twitter no puede segmentar su audiencia para servirle mejores anuncios.

Su segmentación actual es muy rudimentaria y se limita a las personas que seguimos e interactuamos. Lo cual aporta una visión muy limitada de los intereses de su audiencia si lo comparamos con Google o Facebook.

El segundo reto del modelo de negocio de Twitter es el mismo al que se enfrentan Facebook, Google y toda compañía con un modelo de negocio basado en la publicidad online: la adquisición de los siguientes 1.000 millones de usuarios:

Es razonable afirmar que a día de hoy estas empresas ya han capturado la mayoría de los clientes más valiosos para sus respectivas plataformas.
Se trata de usuarios de los países desarrollados cuya monetización es muy rentable (ver gráfica de monetización donde los usuarios de EEUU son los más valiosos).
Habiendo capturado la mayoría de los usuarios de estos países, el siguiente reto es reclutar a los de países en vías de desarrollo.
Pero estos usuarios tienen un valor muy reducido en comparación.
Para empeorar las cosas, la cultura publicitaria en estos países es prácticamente inexistente. No hay anunciantes interesados en pagar para dar a conocer sus productos a una audiencia que no los va a comprar.

Por todo esto, el modelo de negocio de Twitter tiene un futuro del todo menos asegurado. Su salida a bolsa estaba pensada para recaudar inversión y acelerar su crecimiento, pero ese dinero también viene con un coste: la presión de Wall Street. La compañía fundada por Dick Costolo ya está experimentando lo que es que los inversores de bolsa vigilándole cada uno de sus movimientos.

La escalabilidad del proyecto de Twitter va a tener que demostrar muchas cosas en los próximos meses.

Perfil financiero de Twitter

Perfil financiero de Twitter Inc. from Eduardo Archanco
Puedes consultar aquí el perfil financiero completo de Twitter Inc, con muchos más datos sobre su rendimiento. De manera regular elaboro informes financieros sobre empresas tecnológicas que envío a los suscriptores de este blog antes de hacerlos públicos.
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¿El modelo de negocio de Twitter está roto?

Bienvenidos al segundo capítulo de Proyecto Fuente, la iniciativa mediante la cual quiero convertir este blog en un referente de resultados financieros de empresas tecnológicas. Esta vez se trata del modelo de negocio de Twitter y analizaremos cuáles son sus cifras y parámetros clave.

Lo cierto es que existe una gran polémica ahí fuera acerca de la viabilidad de las redes sociales como modelos de negocio sostenibles.

¿Son negocios serios o no son más que una moda? ¿De dónde vienen sus ingresos? ¿No se tratará de una nueva burbuja tecnológica a la que le falta estallar?

Aunque en general he sido bastante defensor de los negocios de las redes sociales (el modelo de negocio de LinkedIn es uno de mis favoritos), debo reconocer que cada una de ellas se enfrenta a una serie de retos diferentes. Algunos pueden poner en peligro a estas compañías. En el caso de Twitter es el de la escalabilidad y viabilidad de cara a futuro. Veámoslo con detalle.

Construyendo una audiencia

Antes de analizar el modelo de negocio de Twitter tenemos que dejar claro el funcionamiento de su mecánica, que consiste en estos tres elementos: retransmisión, audiencia y timeline.

Twitter es una conversación gigantesca en tiempo real y a gran escala. En teoría, no hay nada que impida que un tweet llegue a todos los rincones del planeta en un corto periodo de tiempo.

La mejor forma de explicar Twitter es utilizar a la televisión como ejemplo. La televisión está volcando contenido a todas horas sin interrupción, sin importarle quién lo está viendo. Si quieres ver el telediario de las tres tendrás que estar delante de una tele a esa hora. De lo contrario, lo pierdes salvo que lo hayas grabado.

Twitter funciona de la misma manera. Si no estás ahí sintonizando en el momento adecuado perderás aquello que estén echando en la avalancha de tu timeline. La diferencia fundamental con la televisión es que en ella puedes cambiar de canal y recibir contenido de temática diferente con sólo darle a un botón del mando a distancia. Sin embargo, en Twitter esto no es posible con la misma facilidad.

Sé lo que vas a decir. Hay listas, hashtags que ayudan a organizar conversaciones y una sección dedicada a descubrir contenido relevante. Pero no es tan sencillo para el usuario medio y en general se tratan de funcionalidades utilizadas por el usuario avanzado.

Este es uno de los grandes retos del modelo de negocio de Twitter. La principal fuente de ingresos, los anuncios en el timeline, no es fácilmente escalable. Más importante aún, a diferencia de Facebook, Twitter no es capaz de segmentar audiencias con ese nivel de detalle.

Algo fundamental en un negocio basado en publicidad online.

Claves del modelo de negocio de Twitter

Tal como describe la compañía en sus informes trimestrales, el modelo de negocio de Twitter depende de tres palancas:

El alcance de su audiencia.
El engagement o “compromiso” de su audiencia con el servicio.
La monetización que hace Twitter de ese engagement.

Según la gráfica de arriba, los ingresos de Twitter no paran de subir cada trimestre. La caída en el ritmo de crecimiento es normal, ya que es mucho más sencillo conseguir multiplicar los ingresos por dos o tres año a año partiendo de una base relativamente pequeña que cuando se trata de una base mayor.

Es algo que ocurre a todas las compañías. El crecimiento inicial es enorme provocando grandes fluctuaciones en el crecimiento YoY%, el cual acaba cayendo y estabilizándose con el paso del tiempo.

Aunque uno puede sentirse optimista con esta gráfica, las tres palancas definidas por Twitter para mantener el crecimiento de su negocio no pintan un cuadro tan bonito al largo plazo.

Este es el crecimiento de la audiencia de Twitter:

Aquí, el engagement medido como vistas del timeline (que es donde se colocan sus anuncios, principal fuente de ingresos):

 

Y aquí la monetización que hace Twitter de esas vistas al timeline:

Lo cierto es que de las tres, sólo la monetización tiene razones para ser optimistas. Es la única variable del modelo de negocio de Twitter que tiene una tendencia ascendente y que acelera su velocidad de crecimiento.

El crecimiento de su audiencia está cayendo y el engagement se ha estancado.

El efecto compuesto de estos tres parámetros

Todas las dudas alrededor del modelo de negocio de Twitter se encuentran sobre su capacidad de crear una plataforma estable en el tiempo y rentable a largo plazo.

Para ello, esta red social debería mostrar buenos resultados en las tres variables pues tienen un efecto compuesto uno sobre el otro.

Mejorar la audiencia implica que tanto el engagement como la monetización se verán beneficiados, mientras que si se incrementa la monetización Twitter estaría explotando mejor la audiencia y su engagement.

Los dos grandes retos de Twitter

El modelo de negocio de Twitter se enfrenta a dos grandes desafíos que ya están aquí. El primero de ellos lo hemos mencionado al principio de este post y se trata de su linearidad. El timeline de Twitter es un flujo constante de tweets al que es muy difícil poner cierto orden para los usuarios que no son avanzados.

El proceso de curación de contenidos dentro de esta red social resulta complicado si utilizamos las herramientas oficiales y no oficiales.

Esto no tiene por qué suponer un problema para sus usuarios. Hace tiempo que he asumido que esta es la naturaleza de Twitter y a mí me gusta. Pero eso no significa que sea lo más adecuado para el negocio de Twitter.

La imposibilidad de filtrar ese cauce en distintos canales, como sí ocurre con la televisión, supone un problema fundamental en un negocio basado en la publicidad. Significa que Twitter no puede segmentar su audiencia para servirle mejores anuncios.

Su segmentación actual es muy rudimentaria y se limita a las personas que seguimos e interactuamos. Lo cual aporta una visión muy limitada de los intereses de su audiencia si lo comparamos con Google o Facebook.

El segundo reto del modelo de negocio de Twitter es el mismo al que se enfrentan Facebook, Google y toda compañía con un modelo de negocio basado en la publicidad online: la adquisición de los siguientes 1.000 millones de usuarios:

Es razonable afirmar que a día de hoy estas empresas ya han capturado la mayoría de los clientes más valiosos para sus respectivas plataformas.
Se trata de usuarios de los países desarrollados cuya monetización es muy rentable (ver gráfica de monetización donde los usuarios de EEUU son los más valiosos).
Habiendo capturado la mayoría de los usuarios de estos países, el siguiente reto es reclutar a los de países en vías de desarrollo.
Pero estos usuarios tienen un valor muy reducido en comparación.
Para empeorar las cosas, la cultura publicitaria en estos países es prácticamente inexistente. No hay anunciantes interesados en pagar para dar a conocer sus productos a una audiencia que no los va a comprar.

Por todo esto, el modelo de negocio de Twitter tiene un futuro del todo menos asegurado. Su salida a bolsa estaba pensada para recaudar inversión y acelerar su crecimiento, pero ese dinero también viene con un coste: la presión de Wall Street. La compañía fundada por Dick Costolo ya está experimentando lo que es que los inversores de bolsa vigilándole cada uno de sus movimientos.

La escalabilidad del proyecto de Twitter va a tener que demostrar muchas cosas en los próximos meses.

Perfil financiero de Twitter

Perfil financiero de Twitter Inc. from Eduardo Archanco
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La estrategia del Apple Watch con la moda y el efecto “Sombrero Nuevo”

Se acerca el final del 2014 y no quería desaprovechar la oportunidad de tratar en un post el impacto que tendrá la moda en la inminente estrategia del Apple Watch. Aunque su lanzamiento está previsto para comienzos de 2015, hemos visto cómo Apple ha realizado ya numerosas acciones para preparar el camino de su wearable.

En su momento, traté el tema de la importancia de la creación de una plataforma en el Apple Watch.

Se trata de uno de los requisitos que Apple ha impuesto a cada uno de los productos que inauguraban una nueva categoría. iPod, iPhone, iPad y ahora el Apple Watch, cada uno ha facilitado la creación de una plataforma o de varias.

Ahora sabemos que la estrategia del Apple Watch en relación con las plataformas gira en torno a tres de ellas: pagos, salud y domótica. Habría que añadir una cuarta que sería la comunicación y mensajería, de la que espero hablar en un futuro.

Pero hay un aspecto que me había dejado en el tintero y es el de la moda. Reconozco que no tengo una mínima idea de qué es la moda ni de qué cosas pueden estarlo o no ahora o en el futuro. Creo que hay pocas personas en el mundo tecnológico que tengan un sentido desarrollado de la moda.

Yo desde luego no soy una de ellas.

La moda es más un don que algo que se pueda aprender, pero eso no significa que intente averiguar más cosas sobre ella. Entenderla mejor será el mayor desafío al que nos enfrentemos los apasionados de la tecnología en los próximos años.

La moda y la tecnología están condenadas a entenderse

El clip de arriba muestra de forma humorística en qué consiste la moda. A muchos nos parece algo absurdo, pero es la realidad que vive una gran porción de la gente a nuestro alrededor.

La moda es un asunto personal. Quien se fija en ella lo hace para diferenciarse del resto. No necesariamente es para destacar, puede bastar con sentirse diferente. Por eso, la estrategia del Apple Watch debe adaptarse a cada persona.

En nuestra sociedad industrial gran parte de la ropa, accesorios y complementos se produce en serie. Miles de camisetas, bolsos, gafas de sol y pantalones idénticos que se venden a precios ridículos. No hay más que pasearse por Zara y ver las estanterías y colgadores repletos de ropa igual. El resultado es que todo el mundo lleva lo mismo y no es extraño pasear por la calle y ver cómo varias personas llevan la misma prenda que tú.

Hay gente que simplemente está dispuesta a pagar un premium a cambio de ser exclusivos. Dinero a cambio de no vestir igual que el vecino. Destacar sobre el resto. O para sentirse mejor.

Si estás leyendo estas líneas, lo más probable es que esto te resulte absurdo. A mí a veces también me lo parece. ¿Por qué pagar más por algo que solo es de un color o forma distintos?

Ahí fuera, en el mundo real sucede lo que aparece en ese fragmento de los Simpsons. La gente se vuelve loca con un sombrero nuevo. Porque ese sombrero lo cambia todo y para muchos supone una gran novedad. Algo suficiente para comprar una muñeca nueva.

Esto es algo que estoy intentando grabarme a fuego en la cabeza, aunque no lo comparta.

Es la naturaleza humana. That’s the way it is. No hace falta que lo entendamos, sólo que lo aceptemos.

La estrategia del Apple Watch como complemento de moda

Reviso mentalmente las diferentes compañías tecnológicas del momento y no se me ocurre mejor candidato para fusionar tecnología con moda que Apple. Es una aproximación que haría que la necesidad surgiera del consumidor final, al contrario que Android Wear donde nace del fabricante.

La moda pertenece a las artes liberales, aquellas que siempre han tenido un lugar en las presentaciones de la compañía californiana. Como decíamos antes, la moda es parte de nuestra naturaleza humana. Apple siempre ha querido adaptar y acercar la tecnología a la naturaleza humana, no al revés.

Como consecuencia, buscan tener una experiencia de usuario superior a la media. Razón por la cual la disrupción de Apple es un mito, al menos de momento.

La estrategia del Apple Watch está ligada de manera íntima con la moda. En el caso de los relojes, debemos tener en cuenta que:

Se trata de la única pieza de joyería junto con un anillo de casado que un hombre suele llevar encima.
Es un dispositivo que llevamos encima, en contacto con nuestra piel y casi siempre visible a los demás.
Al contrario que puede ocurrir en el resto del dispositivos electrónicos (ordenador, smartphone), one size doesn’t fit all.
No basta con un puñado de variaciones. Se necesitan literalmente decenas de ellas.

Durante la keynote del pasado septiembre, la compañía de la manzana mordida dejó clara su estrategia del Apple Watch con este video:

Tal como se muestra en el video, el Apple Watch se ofrece en:

Dos tamaños, 38mm y 42mm.
Tres colecciones diferentes: Watch, Sport y Edition.
En la versión Sport hay 5 correas y dos colores de caja.
En la versión Watch hay 6 correas, varios colores para cada una y también dos colores de caja.
La versión Edition se puede elegir entre una caja de oro u otra de oro rosa, con un sinfín de correas.
Varias esferas diferentes en cada reloj.

Resulta complicado calcular el número de combinaciones posibles, pero creo que queda claro que Apple se ha tomado en serio el asunto de la variedad. Mientras que en el iPhone y el iPad apenas podemos escoger entre 3 colores diferentes, la estrategia del Apple Watch tiene una amplitud de elección que supera toda lógica.

Pero la realidad es que así es la moda. No tenemos por qué entender las elecciones y gustos de los demás. Son así.

Nota: he actualizado el post para incluir las correas del Moto 360, las cuales son bastante correctas.

Como contraste, el Moto 360 apenas tiene dos cajas de diferente color con dos correas diferentes. No es una crítica, el Moto 360 me parece una opción muy atractiva y de las más válidas como wearable. Pero palidece si lo comparamos con las infinitas combinaciones del Watch.

Pero la estrategia del Apple Watch no termina en el reloj. Apple ha dedicado un gran esfuerzo por cortejar a personas influyentes en la moda y por hacerse un hueco en este espacio muy competido. Para su presentación en septiembre, invitaron a decenas de periodistas e influencers de la moda.

No contentos con esto, hace unas semanas el Apple Watch apareció en la portada de Vogue China. Además, realizaron una exhibición junto a Collette en París. Sí, la ciudad de la moda por excelencia:

La promoción que están llevando a cabo entre los grandes de la moda es del tipo que no se puede comprar. Hay muchísima gente, por difícil de creer que sea, que no están dispuestos a arriesgar su reputación por algo en lo que no creen.

Mucho menos por una cantidad de dinero que no necesitan porque están forrados desde hace tiempo.

La estrategia del Apple Watch con la moda es impresionante. La compañía está sembrando el campo con las mejores semillas que es capaz de crear para su lanzamiento.

Por supuesto y aunque resulta imposible asegurar su éxito, sí que nos demuestra el empeño que tiene la compañía de Tim Cook de empujar la nueva creación de Jony Ive y su equipo.

Una opinión personal sobre relojes

Personalmente, hace unos años en mi época de consultor hardcore me dio por comprarme un reloj un poco más decente. Al menos uno que fuera automático para sustituir a mi Casio cuando me disfrazaba con un traje. Después de mucho mirar, me decidí por el que veis arriba.

Se trata de un reloj Sea-Gull de fabricación china. No es una imitación, es una marca del país asiático que fabrica los movimientos (el mecanismo interior) del 25% de los relojes del mundo. De hecho, muchas marcas venden sus mecanismos como propios, como por ejemplo la española Colomer & Sons.

Este reloj me encanta.

Es el que he llevado durante cinco años para ir a la oficina, bodas y eventos especiales. El cristal es de zafiro y me encanta su correa de cuero.

Aunque estoy lejos de ser un experto, me sorprendió muchísimo la estrategia del Apple Watch con respecto a las correas. En concreto, me alucinó que una empresa tecnológica supiera qué es una correa milanesa (en la imagen superior). Un tipo de correa con la que me topé cuando aprendía e investigaba sobre relojes.

Esto nos enseña cómo de en serio se están tomando la estrategia del Apple Watch.

No es algo normal para una compañía tecnológica saber tanto sobre correas. Pero de alguna manera no me extraña que sean ellos los que la han propuesto.

Un mérito que hay que reconocerle a Apple.

Cabezas que van a estallar en mil pedazos

Current office convo: the possible forthcoming nerd meltdown when we all learn what "fashion" items cost.  Watch Edition, prepare yourself

— Cabel Sasser (@cabel) September 10, 2014

Cuando leí este tweet no pude evitar soltar una carcajada. El tema de los gustos lo traté hace unos meses en Applesfera, y es algo que va a hacer estallar innumerables cabezas. Con comentarios del tipo “¡¿10.000 euros por un smartwatch?!” y “¿Quién $%@ va a querer dejarse ese dineral en algo que quedará obsoleto el año que viene?”

Esos comentarios vendrán de las personas que están muy metidas en el mundo tecnológico. Gente que no reconocería la moda ni aunque les golpeara en la cabeza con un mazo (yo el primero) y para la que la estrategia del Apple Watch carecerá de sentido.

Porque en la moda, el efecto “Sombrero Nuevo” lo es todo. Hay gente dispuesta a gastarse lo que haga falta por tenerlo y ser exclusivo. Y la estrategia del Apple Watch encaja a la perfección en este mundo.

Con el paso del tiempo, me he dado cuenta de que hay una especie de síndrome muy extendido entre los apasionados de la tecnología. Algo que pude desarrollar en los comentarios de este post de Julio Escribano sobre Intolerancia tecnológica. Mi teoría sobre la mentalidad del geek es la siguiente:

Si no tiene sentido para mí, no tiene sentido para los demás.
No hay razón aparente para mí, por lo tanto no hay razón posible para los demás.
Si no utilizas mis mismos argumentos, que son razonables, es que eres poco razonable.
Cualquier persona inteligente actúa y piensa como yo. Si no haces lo mismo que yo, es que no eres inteligente.

Ellos van a ser las primeras víctimas de la estrategia del Apple Watch cuando se revelen todos lo detalles, incluido el precio.

Si creías haberlo visto todo cuando Apple añadió el color dorado al iPhone, será mejor que contemples el espectáculo que te espera con un bol de palomitas preparado.

Va a ser muy divertido.

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