Eduardo Archanco's Blog, page 6

Sobre la cuota de Android y las Victorias Pírricas en la tecnología

Cómo son las cosas en tecnología. Un día estás arriba y los medios te encumbran y al día siguiente surgen dudas a tu alrededor. Algo así ha ocurrido con la narrativa que surgió alrededor de la cuota de Android, la cual sabe más a una Victoria Pírrica que a otra cosa.

Por suerte, la cuota de mercado es uno de esos temas que he tratado en El Espectador Digital con mucho detalle, por lo que será más sencillo explicar los argumentos que desbaratan esta métrica.

Pero antes, me gustaría fijarme primero en uno de mis episodios históricos favoritos. Se trata de la operación Market Garden durante la Segunda Guerra Mundial, una batalla que se desarrollaría en dos etapas y que pondría fin a la guerra en Navidad de 1944. En la primera de ellas, tropas aerotransportadas se lanzarían sobre los principales puentes sobre el Rin en la zona de los Países Bajos, ocupados por Alemania desde el principio de la guerra.

En la segunda, divisiones acorazadas cruzarían el río y crearían un pasillo desde el que entrar en suelo alemán. La operación era de tal envergadura que rivalizaba con las tropas desplegadas en Normandía.

Durante la primera fase se tomaron la mayoría de puentes sobre el Rin pero a costa de que el ejército alemán masacrara a una división aerotransportada entera del ejército británico además de numerosas bajas más. A pesar de cumplir casi todos los objetivos, Market Garden fue una auténtica Victoria Pírrica debido al coste humano y de recursos que supuso.

El origen del nombre de Victoria Pírrica proviene de una batalla librada por el rey Pirro contra los romanos. El rey ganó la batalla pero a un coste muy elevado de pérdidas propias. Es ahí cuando dijo la famosa frase:

Una victoria más como esta y me volveré solo a casa – Rey Pirro de Epiro.

Estas palabras encajan a la perfección ahora que han pasado unos años y sabemos la realidad detrás de la cuota de Android. Pero me estoy adelantando, será mejor empezar por el principio.

La belleza de la cuota de Android

La cuota de Android es una métrica perfecta porque nos recuerda a la época del dominio de Microsoft en el escritorio. Nos proporciona algo a lo que agarrarnos en estos tiempos de incertidumbre e incomodidad provocados por la era Post-PC y la disminución del protagonismo del ordenador de toda la vida.

Android es el heredero espiritual de Windows de la nueva era de la conectividad y movilidad permanentes.

La ubicuidad de esta plataforma móvil es tal que relacionarlo con el éxito del gigante de Redmond es inevitable. A finales de los noventa, Microsoft tenía el mercado tecnológico atado y bien atado gracias a su golpe one-two que combinaba con Windows y Office. Tal era su dominio que otras plataformas de ordenador, en la práctica solo Apple, estuvieron a punto de desaparecer.

Datos IDC

Uno echa un vistazo a la cuota de Android y no es difícil ver cómo acapara el mercado frente a otras alternativas. Es unas cuatro veces más grande que su inmediato competidor, iOS, y muchas más del siguiente más cercano (Windows Phone).

Desde este punto de vista, la cuota de Android tiene un cierto grado de belleza.

El problema es que en realidad no está contando toda la historia.

El dominio de Windows y el de Android, ayer y hoy

El problema con esta narrativa en torno al triunfo de Android de hoy y compararlo con el Windows de ayer es que la cuota de mercado no nos muestra todo lo que está pasando.

Hace unos días surgió un estudio de Canacord Genuity según el cual Apple se estaba quedando con el 92% de los beneficios del mercado de smartphones. Este mismo informe anuncia que Samsung se estaría quedando con un 16% de los beneficios, mientras que los demás fabricantes estarían acumulando pérdidas.

Por si te chirrían estos números (¡cómo van a sumar más del 100% de los beneficios!), una simple regla de tres haría el siguiente reparto:

Apple: 85% de los beneficios, subiendo desde un 61% el año pasado.
Samsung: 15% de los beneficios, cayendo desde un 39% del año pasado.
Resto: pierden dinero.

Si tenemos en cuenta que existen unos 1.000 fabricantes de smartphones (!), resulta impresionante ver que sólo dos son capaces de ganar dinero vendiéndolos. Y uno de ellos gana casi seis veces más que el otro.

Vistos estos números, es evidente que no estamos ante la misma situación que hace veinte años. Microsoft dominaba tanto en cuota de mercado como en cuota de beneficios, razón por la que Apple estuvo a punto de desaparecer.

Tal como vimos hace unos meses, existen 4 grandes tipos de modelos de negocio tecnológicos. De los cuales sólo tres son viables:

En realidad, sólo dos de ellos son capaces de tener alguna influencia en el mercado. En este caso, la cuota de Android le permite tener un alcance masivo gracias en gran parte a que sus terminales son muy asequibles. En el caso de iOS, el precio del iPhone actúa de barrera de entrada y limita la accesibilidad a un terminal, pero a cambio compensa su minoría con un precio superior al de Android.

También refleja las dificultades que está atravesando la estrategia móvil de Microsoft en la actualidad, debido a que a pesar de sus bajos precios no es capaz de compensarlo con un mayor volumen al igual que hace Android.

The Android Reckoning

Antes he mencionado que existen unos 1.000 fabricantes de smartphones, seguramente la mayoría utilicen Android como sistema operativo. El reparto de la cuota de Android por fabricante puede verse en la siguiente gráfica:

Estas son las conclusiones que podemos sacar y que he ido cubriendo en este blog:

Samsung experimentó un crecimiento brutal durante 2011 y 2012. Tanto que llegó a ser coronado como profeta de la Iglesia de la Cuota de Mercado. Ahora sabemos que el crecimiento de los coreanos estaba basado en premisas muy débiles y ha acabado provocando la caída de su modelo de negocio.
Nokia ha desaparecido del desglose que se hace por compañías, relegándola al cajón de sastre de “Otros”.
BlackBerry sufrió la disrupción del iPhone y ha seguido un camino similar al de los finlandeses.
Sony tiene un modelo de negocio en permanente estado de coma, especialmente en los smartphones.
Xiaomi tiene un modelo de negocio y una estrategia sorprendentes, junto con ZTE, Huawei y Lenovo han comenzado a protagonizar el mercado en China. Ojo con ellos porque se están preparando cosas muy interesantes.
El apartado “Otros” está absorbiendo cada vez más fabricantes cuyos dispositivos parecen de marca blanca. Es interesante el crecimiento que experimenta a partir del Q2 de 2012.
Apple sigue manteniéndose impasible ante sus competidores, demostrando que lo único que tienen que hacer es mejorar de forma lenta pero constante su terminal. La inclusión de iPhones de mayor diagonal supuso el golpe de gracia para Samsung.

Los de Cupertino siguen aplicando la Regla de Pareto del 80/20 a su aproximación a la cuota de mercado. Con excelentes resultados.

¿Cuál es el problema del resto de fabricantes entonces? En una palabra.

Android.

Google está provocando a posta una comoditización del smartphone con tal de conseguir que Android llegue a cualquier rincón del planeta. Y no le importa si los fabricantes ganan dinero o desaparecen en el proceso.

En Google prefieren que los precios sean lo más bajos posibles, ya que el precio siempre actúa de barrera de entrada a sus servicios gratuitos.

Pero el mercado ha madurado y aunque la cuota de Android sigue dominando, los fabricantes están exhaustos. Esto se ha convertido en una lucha a muerte dentro del Gran Coliseo de Google, donde los fabricantes van a empezar a caer uno a uno.

Se acerca The Android Reckoning, un juicio final en el que los fabricantes más fuertes absorberán a otros más pequeños y donde los menos capaces quebrarán. Lenovo se hizo con Motorola. Geeksphone, a quien pocos situarán en el mapa, era una compañía española que ha anunciado su cierre recientemente. Por suerte, bq tiene un modelo de negocio que le convierte en una referencia nacional.

Pero vendrán más. Muchas más. A fin de cuentas, la cuota de Android alberga a alrededor de mil fabricantes.

Como Android siga teniendo victorias como esta, Google volverá a casa sola al igual que el Rey Pirro.

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El increíble éxito del modelo de negocio de Facebook en 5 gráficas

En el pasado se ha utilizado la flaqueza del modelo de negocio de Facebook como una confirmación de que las redes sociales eran una burbuja. Un tipo de negocio que tenía a unos cuantos inversores de capital riesgo interesados en inflar su valoración para luego vender sus participaciones al salir a cotizar en bolsa.

Al menos, esa era la narrativa que existía entre 2012 y 2013. Durante este tiempo, Facebook ha ido escalando su negocio poco a poco. Hasta convertirse en la red social con el modelo de negocio más sólido del momento.

En este artículo vamos a analizar las claves de su éxito y de sus métricas más importantes extraídas de los informes trimestrales que publica la compañía. La cantidad de datos que se pueden extraer de estos documentos arrojan tanta luz sobre su performance es sorprendente.

La propuesta de valor de Facebook

El modelo de negocio de Facebook es, en muchos aspectos, similar al de Google y a la vez radicalmente distinto.

Primero debemos encontrar el problema que resuelve esta red social. Aunque es algo evidente para todo el mundo, no está de más recordar cuál es la función de Facebook y por qué lo utilizan más de 1.400 millones de personas en todo el planeta.

En un mundo en el que las distancias se reducen a las horas de un vuelo, la información nos llega en cuestión de segundos después del suceso y en el que cada persona conoce a lo largo de su vida a miles de personas, era necesario crear nuestro equivalente físico en el mundo digital.

Muchos de nosotros hemos estado de intercambio en universidades extranjeras con el programa Erasmus, en mi caso fue Manchester en 2007. Durante esos escasos meses, puedes llegar a conocer a cientos de personas de decenas de países distintos. Al acabar tu estancia debes volver a casa y el choque cultural de la vuelta es tremendo. ¿Cómo mantener vivos los recuerdos y amistades al otro lado del charco? Mediante Facebook, por supuesto.

Si durante tu Erasmus no abriste tu cuenta en Facebook, es que no te fuiste al extranjero.

No hace falta haber estudiado un semestre fuera para sacarle partido a esta red social. Una persona a lo largo de su vida pasa por uno o varios colegios, universidad, colegios mayores, pisos, trabajos, lugares de vacaciones o donde sea. Allá por donde pasa siempre se deja amigos atrás.

Facebook te resuelve el problema de mantener el contacto con ellos y estar al día de una manera mucho más cómoda. Y en tiempo real. 

Modelo de negocio de Facebook en 5 gráficas

El modelo de negocio de Facebook consiste en colocar anuncios delante de una audiencia milmillonaria. El resultado de poner anuncios en el timeline de sus usuarios es el siguiente:

Unidades en miles de dólares

Dato curioso: se producen picos durante los Q4 de cada año, coincidiendo con las campañas navideñas de los anunciantes. El trimestre siguiente, el Q1, iguala el Q4 o experimenta una caída, seguramente debida a la retirada de las campañas navideñas.

Hay que reconocer que han sabido aprovechar muy bien todo lo que saben sobre su audiencia para explotar anuncios más relevantes para el usuario y, por tanto, más rentables para la compañía y sus anunciantes.

Uno de sus grandes descubrimientos ha sido sugerir instalaciones de apps desde su app para iOS y Android. Es decir, aprovechando que el usuario se encuentra en su smartphone se le ofrece la posibilidad de instalar una app con un solo toque.

Facebook ha conseguido unir dos necesidades en el medio idóneo y de manera impecable:

Los usuarios están en su smartphone, por lo que son más susceptibles de aceptar otro tipo de impactos diferentes al tradicional banner.
Los desarrolladores de apps necesitan dar a conocer el resultado de su trabajo. Hacerlo en el mismo dispositivo en el que van a ser utilizados elimina numerosas fricciones y obstáculos.

Se trata de anuncios nativos mezclados con el contenido de su timeline y que no dan la sensación de estar invadiendo una parte preciosa de su pantalla. Si se siguen desplazado por su timeline, el anuncio desaparece. Son útiles para ambas partes (usuario y desarrollador), dejando que el modelo de negocio de Facebook recoja los beneficios de esta relación.

El valor del usuario de una red social

Si ahondamos en la procedencia geográfica de los ingresos del modelo de negocio de Facebook, nos encontramos con datos muy interesantes como el que se muestra a continuación:

En los últimos 4 años, Norteamérica y Europa han perdido influencia en los ingresos de Facebook a favor de Asia & Pacífico y el resto del mundo. Por eso, podemos deducir que el crecimiento en las regiones en desarrollo está siendo a un ritmo superior que las economías más avanzadas. El descenso ha sido más pronunciado en el Viejo Continente.

También es interesante mirar el crecimiento de usuarios medios mensuales (monthly average users o MAU en inglés) en cada una de las regiones:

Millones de usuarios

Norteamérica y Europa son dos continentes cuya base de usuarios ya está madura y se ha reducido el ritmo de adopción. Mientras que en Asia y Pacífico y el resto del mundo ese crecimiento está aún lejos de saturarse.

Podemos combinar ambas variables para averiguar cuál es el ingreso medio por usuario (average revenue per user o ARPU en inglés) para obtener datos aún más interesantes:

Unidades en dólares

Ambas gráficas nos están dando numerosas pistas acerca del modelo de negocio de Facebook y de las redes sociales en general:

Los usuarios más valiosos están en Norteamérica, por encima de los 8 dólares por usuario y trimestre. Le siguen los europeos con casi 3 dólares, Asia & Pacífico con 1,15 dólares y el resto del mundo con 0,78 dólares.
En teoría, estas diferencias muestran hasta dónde sería capaz de crecer el modelo de negocio de Facebook. Los países en desarrollo tienen mucho camino que recorrer hasta los 8 dólares actuales conseguidos por Norteamérica.
Al igual que con la cuota de mercado de los smartphones, se puede aplicar la Regla de Pareto: Norteamérica tiene pocos usuarios sobre el total de Facebook pero generan la mitad de sus ingresos. Es decir, no todos los usuarios del mundo aportan el mismo valor.
La razón de esta asimetría se encuentra en la propia naturaleza del modelo de negocio publicitario. Tú como anunciante estás dispuesto a invertir en publicidad cuando sabes que un anuncio va a ayudarte a vender más. Para vender más, deberás colocarlo delante de aquella audiencia más susceptible de hacer compras, en este caso online.
¿Quién tiene dinero para gastar en compras online? Norteamérica, seguida de Europa. De ahí que los anunciantes estén más dispuestos a invertir en publicidad en estas regiones y menos en las otras. Esto es una máxima que puede aplicarse a cualquier compañía de internet cuyos ingresos dependen de la publicidad, no sólo al modelo de negocio de Facebook.

Es ahora cuando entendemos cómo compañías como Facebook y Google ponen tanto empeño en apoyar el desarrollo de internet en países y regiones en vías de desarrollo. Su interés es acelerar la conectividad de su población, para que usen sus servicios y hagan compras online.

Cuanto más avance su economía y se desarrolle la sociedad, más compras online hará su población y más dinero estarán dispuestos a invertir los anunciantes para llegar hasta ellos.

El futuro del modelo de negocio de Facebook

Facebook tiene unos márgenes envidiables y su marcha está superando expectativas y sorprendiendo a partes iguales, poniendo en duda otros modelos de negocio como el de Twitter. A pesar del buen funcionamiento de los números de la compañía de Mark Zuckerberg, toda red social se enfrenta a una serie de retos de difícil equilibrio.

El primero lo hemos visto a lo largo de este artículo y es el crecimiento del rendimiento de los usuarios existentes. El avance de la economía de las áreas en desarrollo escapa al control de Facebook por completo. De ahí que intenten influir en ella indirectamente e insistan en la expansión de las capacidades de conectividad a internet de su población.

El siguiente reto también está relacionado y es cómo alcanzar a los siguientes 1.000 millones de usuarios. Millones de personas van a conectarse a internet por primera vez y lo harán a través de un smartphone.

Para muchos de ellos, la palabra “internet” va a estar asociada a Facebook gracias a una estrategia que está poniendo contra las cuerdas a la propia Google.

Por último está la transición del modelo de negocio de Facebook desde el PC al móvil, algo que va a ser mucho más sencillo para esta compañía que para el buscador estrella de internet. Los anuncios en PC funcionan de una manera muy diferente a como lo hacen en un smartphone.

Facebook ha encontrado en los anuncios nativos en su red social un filón de oro que Google no puede explotar. La compañía de Menlo Park ha comenzado a monetizar su modelo de negocio sólo en los últimos años, adaptándose por completo a la nueva era Post-PC.

La estrategia móvil de Facebook cierra el círculo virtuoso en el que está metida la compañía. Aunque, como siempre, va a depender en gran medida de las plataformas de terceros. Un riesgo que siempre va a estar ahí.

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Microsoft y el ocaso del Imperio Romano

Como apasionado de la tecnología y su negocio, encuentro fascinante el tiempo en el que vivimos. Para mí, es un auténtico privilegio. La historia me apasiona y me encanta poder ver cómo se construye la de nuestro tiempo. Por eso, no puedo evitar darme cuenta de que existe cierta similitud entre Microsoft y el ocaso del Imperio Romano.

Lo reconozco. Soy el primero que agarra un bol de palomitas cuando ocurre un gran movimiento en el sector. No sólo me entretiene sino que me ayuda a aprender de manera constante. Y El Espectador Digital ha nacido como un reflejo de esa pasión: poder compartir lo que voy aprendiendo sobre negocio y estrategias tecnológicas.

Una de las grandes ventajas que tiene ponerse a escribir las ideas es que acabas enlazando unas con otras las desarrollas y llegas más lejos. Desde que me senté a escribir el primer día, no he dejado de aprender ni un segundo.

Y de equivocarme. De lo contrario, esto no sería ni la mitad de divertido.

Menciono todo esto porque ayer Microsoft anunciaba el despido de 7.800 empleados y un write-off (pérdidas) de 7.600 millones de dólares por la compra de Nokia, 400 más de lo que pagó por ella en 2013. Aunque sería muy fácil caer en el “te lo dije“, creo que es hora de recapitular todo lo que ha ido sucediendo en este asunto y extraer algunas lecciones.

Una de ellas es sin duda la doble personalidad de Microsoft y el parecido que tiene con el Imperio Romano. Algo sobre lo que es necesario actuar y poner fin.

La guerra civil corporativa

Una de las cosas más importantes que aprendí durante mi carrera como consultor de negocio fue que las empresas por dentro no son lo que parecen. Desde fuera dan la sensación de ser y actuar como un todo, con una visión y misión unitaria. Con un líder todopoderoso capaz de tomar el timón y dirigirla con firmeza hacia el futuro.

La realidad es muy diferente.

Las grandes corporaciones actuales están en permanente guerra civil, debido en gran parte a la forma en que están organizadas. El contraste está en las startups, ya que se organizan de manera funcional. Es decir, se especializan en una función completa que puede actuar como una unidad independiente del resto de la compañía.

Tal como decían John Gruber en su último podcast con Horace Dediu, otro ejemplo de organización funcional es el ejército. Las ventajas de este sistema se ven en contraste con una organización por divisiones (distinto concepto que las divisiones militares):

Si un ejército funcionara mediante divisiones, se organizaría por territorios: Europa, Norteamérica, Latam, Oriente Medio, etc.
En ese caso, si eres un general del ejército de EEUU y tu área de responsabilidad es Oriente Medio, lo normal es que empujes tu “división” como la más importante a la hora de recibir presupuesto, recursos y hombres cuando hables con el presidente.
Esta situación se convierte en una lucha entre las diferentes regiones del ejército y un debilitamiento de las divisiones menores, dando pie a que surjan amenazas externas en la estrategia.
También existe la posibilidad de que suceda un golpe de estado. El general de la división más influyente suele acabar ganando poder político y apoyos suficientes para desafiar al presidente del gobierno y suplantarle.

Ejemplos de esto han ocurrido a lo largo de la historia, especialmente en el Imperio Romano o más recientemente con el general McArthur, héroe de la guerra con Japón y Corea del Norte que acabó siendo presidente de los EEUU.

Lo mismo sucede en las grandes corporaciones. Microsoft está viviendo el ocaso del Imperio Romano en sus propias carnes, donde las divisiones de Office y Windows actúan como auténticos agujeros de recursos, influencia y personal, muchas veces en detrimento de iniciativas interesantes dentro de la propia compañía.

Todo proyecto que no fuera susceptible de incorporar Windows, y como consecuencia Office, era “asesinado”.

¿Por qué?

Porque la organización de Microsoft estaba pensada de esta manera y existían incentivos perversos para que se tomaran decisiones que en el corto plazo parecían correctas, pero fatales al largo. Se anteponían los intereses políticos de sus propios dirigentes para mantener su poder y aumentar su influencia. Se justifica internamente llamándolo “cuidar de los suyos”.

Tampoco quiero que se interprete como que la organización divisional es peor que la funcional. Tiene muchas ventajas, pero la identificación, crecimiento y explotación de nuevas áreas de negocio no es una de ellas.

Microsoft y el ocaso del Imperio Romano

El emperador Teodosio I repartió el Imperio Romano a su muerte (finales del siglo IV) entre sus dos hijos. Honorio recibió la parte occidental y Arcadio la oriental. Esta división fue el desenlace de un intento por hacer más manejable un imperio demasiado extenso y que había entrado en decadencia.

La parte occidental estaba conformada por Hispania, Italia, Galia, Britania, el Magreb y las costas de Libia mientras que la oriental se quedaría con los Balcanes, la península de Anatolia, oriente próximo y Egipto.

El Imperio Romano de Occidente acabó desapareciendo tras un siglo de guerras convulsas, saqueos y traiciones, mientras que su hermano de Oriente, conocido como Imperio Bizantino, sobrevivió y prosperó durante un milenio más hasta la invasión turca.

Es inevitable darse cuenta del parecido entre Microsoft y el ocaso del Imperio Romano de aquel entonces.

Años después del ocaso de sus vacas lecheras, éstas siguen mandando dentro de la compañía. A pesar de esto, Microsoft ha ido desarrollando una doble personalidad intentando implementar una estrategia horizontal con una vertical.

En ese artículo comenté cómo Microsoft debía ser valiente para cortar la gangrena que sufre:

Liquidar el hardware. Es un negocio poco agradecido extremadamente difícil de ganar dinero, como demuestra la comoditización de los fabricantes de Android.
Hacer un spin-off de Office y Windows en una compañía independiente y exprimir lo que queda de negocio sin las interferencias que provocan en el resto de productos rentables y con futuro.
Enfocarse en el área de cloud computing corporativo, donde han demostrado una y otra vez que son competentes y tienen un gran futuro.

A pesar de esto, existe una razón de ser para el hardware en Microsoft. Tal y como comenta Francisco Yirá en este artículo para Xataka Windows (merece la pena leerlo entero para tener un punto de vista complementario):

Al igual que en el caso de Lumia, los equipos Surface son instrumentos para objetivos ulteriores. Uno de ellos es dar el ejemplo a fabricantes que no han estado a la altura (tanto en calidad como en innovación), fijándoles así una meta que deben alcanzar o superar. En palabras simples, hacer que espabilen.

Surface existe porque Windows necesita de un dispositivo de referencia que permita apreciar adecuadamente las innovaciones del sistema. Así se busca luchar contra los efectos de una comoditización del PC que ha plagado el mercado de equipos baratos, pero mediocres. Muchas veces esa mediocridad redunda en una menor valoración por Windows como sistema, llevando a que apenas los consumidores tengan mayor ingreso prefieran pasarse a Mac por su promesa de calidad.

[…] Luego tenemos el problema de la innovación. Microsoft ha aprendido que la innovación en software muchas veces debe ir acompañada de grandes cambios en hardware, pero que en ocasiones ningún fabricante quiere arriesgarse a hacer dichos cambios [énfasis y enlace añadido].

Ante la reciente rendición de la estrategia móvil de Microsoft, nos damos cuenta de que estamos viendo dos estrategias que son incompatibles (vertical y horizontal) pisándose entre sí.

Si realmente merece la pena salvar el hardware de Microsoft, existe otra solución similar a la que he ido planteando todos estos meses, partir el Imperio en dos:

El Imperio de Microsoft de Occidente: hardware, Office y Windows.
El Imperio de Microsoft de Oriente: Cloud computing corporativo.

No es una idea tan descabellada si tenemos en cuenta que eBay separó de la compañía a PayPal para evitar su disrupción ante la llegada de Apple Pay y otros sistemas de pago móviles. Los spin-off son una estrategia habitual cuando hay interferencias claras en la organización de una compañía.

Al convertir Microsoft en dos compañías independientes, separas el politiqueo y guerra civil interna provocada por la sección más poderosa de Microsoft de la que más futuro tiene. Aíslas una parte enferma y con problemas para que no contagie a la sana y con esperanza.

A fin de cuentas, estarías dándole la misma oportunidad que tuvo el Imperio Romano de Oriente. La pregunta sigue siendo: ¿es Nadella el Teodosio que necesita Microsoft, alguien capaz de encontrar y ejecutar la nueva misión de la compañía de Redmond?

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Apple y su antídoto contra la comoditización de la música

Hay tantas cosas sucediendo ahora mismo en el mundo tecnológico que a veces uno no sabe por dónde empezar. Una de las que más me llaman la atención una y otra vez es el camino que hemos recorrido hasta la comoditización de la música.

Es un tema que abordamos hace unas semanas cuando hablábamos del modelo de negocio de Apple Music y que hoy me gustaría expandir y tratar desde otro punto de vista. Hace justo una semana que entró en funcionamiento este servicio de música en streaming y llevo utilizándolo todos los días desde entonces.

Lo reconozco, la música es una de mis grandes pasiones. Casi todos los años voy a festivales y conciertos de mis bandas favoritas. También suelo seguir por las redes sociales a muchas de ellas.

Al comienzo de mi vida musical me compré con mis ahorros un Mini-Disc de Sony (gran dispositivo, por cierto) justo cuando todo el mundo comenzaba a tener iPods. Internet llevaba unos cuantos años rompiendo rodillas en la industria musical por aquel entonces y el acceso a la música gratuita era sencillo. Si sabías lo que buscabas.

En la universidad escuchaba música en el coche y cuando me trasladé a Madrid compré un MP3 para poder llevarla conmigo en el metro. Por suerte, unos meses después en Accenture nos regalaron un iPod Nano. Pero conforme avanzaban los años, mi tiempo para buscar nueva música y conseguir grupos interesantes se reducía. Ahí es cuando comencé a ir a conciertos y festivales, estos últimos se convirtieron en una fuente inagotable de novedades.

Pero nunca era suficiente. A pesar de que encontraba discos y grupos nuevos de vez en cuando, mi música acababa aburriéndome con facilidad.

Muchos amigos y familiares me aconsejaban que probara Spotify como una manera de satisfacer ese ansia por escuchar novedades, bajo la premisa de que tenía un catálogo enorme con acceso gratuito (soportado por publicidad, un modelo de negocio que se ha demostrado pésimo). En aquel entonces, Spotify y el resto de servicios en streaming abrieron la veda a la comoditización de la música.

Comoditización y el fin del valor añadido

La comoditización de un sector sucede cuando muchas empresas ofrecen un producto o servicio idéntico a ojos del consumidor y cuya única diferencia suele ser el precio al que se vende. Como hemos visto otras veces, en especial cuando veíamos la comoditización del smartphone, esto da lugar a una guerra de precios de la que es casi imposible salir.

Si trasladamos esto a la comoditización de la música, vemos cómo se ha ido deteriorando la diferenciación y el valor aportado por los diferentes medios que la ofrecen. Ahora, en la era del streaming, esa diferenciación casi ha desaparecido por completo.

He probado varias veces Spotify y otros servicios similares (más de diez, en realidad). Todos tienen una lista de especificaciones que cumplen más o menos a rajatabla:

Catálogo con millones de canciones. Check.
Listas de reproducción. Check.
Compartir listas y conexión con redes sociales. Check.
Escuchar música offline. Check.
Versión gratuita con anuncios y versión de pago. Check.
Posibilidad de conseguir sugerencias mejores gracias a un sistema de likes. Check.
Conectividad con otras plataformas como el coche con Android Auto y CarPlay, además de altavoces tipo Sonos. Check.

La mayoría de ellos los cumplen los grandes servicios de música en streaming. Sí, aún hay artistas que están en un servicio y no en otro, siendo un deal-breaker para algunos usuarios. Pero estas diferencias acaban desapareciendo con el tiempo.

Si el argumento de venta más fuerte de tu servicio de streaming es el catálogo, las listas o cualquier tipo de característica que crees única, olvídate. La comoditización de la música se encargará de hacer desaparecer el escaso valor añadido que eso aporta.

Ante una situación de poca diferenciación entre ellos incluso en precio (gratis o cuota de 9,99 euros al mes), el usuario suele acabar eligiendo el que tiene una interfaz o app que más le encaja. 

Por qué la comoditización de la música es mala para el usuario

En cualquier mercado maduro es inevitable que acabe apareciendo un cierto nivel de paridad de características. Aunque a simple vista parece que la comoditización de la música es beneficiosa para el usuario, en realidad no lo es. Está sustituyendo un problema por otro, cambiándolo de un lugar a otro.

En el pasado, había muchos obstáculos para obtener música nueva. El más obvio es que sólo podía adquirirse en tiendas de música. Cuando tu artista favorito trabajaba en un nuevo disco, se desencadenaba un proceso muy lento de creación de la obra, publicación, distribución, etc.

Había que cruzar los dedos para que un álbum nuevo llegara lo antes posible a la tienda de la esquina y que lo hiciera en suficiente número para que quedara un disco cuando fuéramos a comprarlo.

La música estaba atada por las dimensiones del espacio y del tiempo. Esto tenía el efecto añadido de que uno debía ser extremadamente selectivo a la hora de adquirir nueva música. Comprar única y exclusivamente aquello que tenía muchas papeletas para que gustara. Había todo un proceso de investigación anterior a la compra.

Cuando algo te gusta mucho y quieres comprártelo, sueles intentar averiguar todo lo posible antes de abrir la cartera.

El problema más importante de esa época era el presupuesto destinado a música, ya que restringía el disfrute de nuevas canciones.

Internet puso fin a las restricciones de espacio y tiempo, resolviendo por el camino el problema del presupuesto y las restricciones que entrañan. De la noche a la mañana, uno podía escuchar un disco recién salido en EEUU gracias al pirateo, desde cualquier punto del planeta.

Aunque esto fue una gran noticia para los usuarios, también abrió las puertas a la comoditización de la música. Algo que se ha exagerado con los servicios de streaming musical. El streaming ha convertido en cómodo algo que antes requería mayor esfuerzo y riesgo con el pirateo (navegar por numerosas webs de dudosa reputación y la posibilidad de los virus informáticos).

De cara al usuario, los problemas han cambiado. Ahora ya no estamos restringidos a escuchar música en un espacio y tiempo concretos sino que tenemos acceso universal y ubicuo. 30 millones de canciones a tan sólo un toque en nuestro móvil. En cualquier parte del mundo.

El problema de la escasez y restricción presupuestaria ha dado paso al de la abundancia y la escasez del tiempo, que permanecían ocultos. Hay tanta oferta musical que una única persona no sería capaz de escuchar toda la música del mundo a lo largo de toda su vida.

Los servicios en streaming han favorecido la comoditización de la música porque han eliminado limitaciones muy importantes que hacen que ya no se valore de igual forma:

Antes teníamos que mirar con cuidado dónde depositábamos nuestro dinero. La elección determinaría nuestros próximos meses de ocio musical.
Ahora la música en sí ha perdido ese valor. Tienes un catálogo de millones de canciones a mi alcance y eso lo convierte en una especie de bufé libre.

Es como jugar a un juego en el que puedes hacer trampas. Las reglas son lo que le dan sentido a los juegos. La escasez de música le daba cierta “gracia” al asunto de encontrar la que te gusta. Cuando eliminas sus restricciones, buscar nueva música se vuelve aburrido.

Apple devuelve el valor a la música

Siento como si estuviera entrando en un gran almacén donde toda la mercancía está en una caja de cartón. Quiero decir, está ahí, puedes comer lo que quieras. Pero es buscar una caja en un catálogo versus un lugar en el que entras y te vas sorprendido por las cosas que no sabías que querías cuando entraste por primera vez – Trent Reznor en una entrevista para Pitchfork.

Lo que Reznor está comparando es la comoditización de la música en streaming con Apple Music. Un bufé libre de comida o un sitio en el que te sorprenden con el menú. En el primero eliges exactamente lo que sabes que te gusta o tiene buena pinta, en el segundo eliges casi a ciegas y estás abierto a que te sorprendan.

Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran respondido: “un caballo más rápido” – Henry Ford.

No es el trabajo de la audiencia decirnos qué es lo que quieren en el futuro, somos nosotros quienes debemos decirles lo que quieren en el futuro – Steve Jobs, sobre el lanzamiento de Toy Story.

Estas citas las mencioné en el análisis que hice de Apple Music la semana pasada. Por mi experiencia con el servicio, puedo decir Apple pretende combatir la comoditización de la música y la parálisis provocada por la gigantesca abundancia de canciones mediante recomendaciones humanas. La llamada curación de contenidos aplicada a la música:

Para mí, Apple Music ha conseguido lo que quería pero que no sabía que quería, si es que esta frase tiene sentido. Escuchar grupos y géneros totalmente nuevos y diferentes a lo que conozco; redescubrir la música que tengo; sacar canciones de otras épocas y presentarlas de una manera valiosa. Desde este martes he escuchado más grupos diferentes que me han gustado que en los últimos 12 meses.

Beats juega un papel fundamental en la estrategia musical de Apple. Ha recuperado el concepto del “amigo que le encantaba la música y que te hacía cassettes con mezclas” y lo ha aplicado al mundo actual. Sí, las listas de reproducción existen en otros servicios, pero las proporcionadas por Apple vienen de la mano de gente especializada en escuchar todo tipo de canciones: los DJs. Tampoco son cualquier DJ, sino gente muy famosa del sector como Zane Lowe.

Una vez que internet rompió los límites físicos de la música, el papel de filtrar cuál escuchábamos ha recaído en el propio usuario, alguien que no tiene por qué estar capacitado para ello (por tiempo, gustos, etc.).

Apple quiere volver a posicionarse del lado de la música y asociar su marca a ella, al igual que hizo con éxito con su iPod. El declive que ha sufrido en este apartado estratégico fue provocado por la comoditización de la música y ahora está dispuesta a devolverle el favor.

La estrategia de Apple con la música es muy similar a la que está empleando con News. Resucitar un sector en el que el valor añadido ha desaparecido y el usuario nada en un mercado arrasado por la comoditización.

A pesar de que ha comenzado con buen pie, tendremos que esperar al menos 3 meses hasta que acabe el periodo gratuito de Apple Music y los usuarios comencemos a pagar por su servicio. Ahí veremos si su apuesta ha dado en el clavo.

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La rendición de la estrategia móvil de Microsoft con Windows 10

A finales del mes de abril se celebraba la conferencia BUILD 2015 de desarrolladores. En ella se esperaban más detalles de la estrategia móvil de Microsoft, en concreto, qué tenía pensado la compañía para hacer más atractiva su plataforma a los desarrolladores.

No es ningún secreto que uno de los grandes defectos de Microsoft en el móvil es la falta de apps. Es una especie de pescadilla que se muerde la cola:

La escasez de apps hace que sus dispositivos no sean tan atractivos como los de Google o Apple.
Esto provoca que haya pocas ventas y pocos usuarios que se incorporan a la plataforma.
Los usuarios existentes se concentran en modelos de gama baja, poco dados a invertir en apps y servicios.
Cuantos menos dólares hay moviéndose en la plataforma, más pequeño es el “estanque” y menos atractivo es para los desarrolladores.
Al haber pocos desarrolladores involucrados, se crean menos apps y las que hay reciben las actualizaciones con menor frecuencia y con mucho retraso con respecto a iOS y Android.
Y aquí volvemos al principio, a la escasez de apps.

¿Es posible romper esta rueda de perdición?

El callejón sin salida de Microsoft

Si hay algo que Google y Apple nos han enseñado con sus respectivas plataformas móviles es que ahora mismo hay dos maneras de atraer desarrolladores:

Con muchos usuarios: Android cuenta con cientos de millones de dispositivos en todo el mundo. Sólo en 2014 se vendieron más de 1.000 millones (habría que mirar cuántos pertenecen a AOSP), según Strategy Analytics (ver gráfica inferior). Los usuarios de Android se distribuyen a lo largo de las categorías alta, media y baja de los dispositivos, con un peso muy superior de la inferior sobre el resto. Es de sobra conocido que los usuarios de Android son menos valiosos que los de iOS a ojos de los desarrolladores, pero lo ven compensado gracias a la fuerza bruta de sus números. 
Con pocos usuarios pero muy valiosos: la otra manera de atraer desarrolladores es ofreciéndoles una plataforma muy rentable. Es el caso de iOS, donde estimo que hay alrededor de 475 millones de iPhones activos a día de hoy. Puede que existan una tercera parte de dispositivos de la manzana en comparación con los de la plataforma de Google, pero también son tres veces más rentables según Goldman Sachs.

La estrategia móvil de Microsoft tiene que enfrentarse a este formidable dúo de competidores. Si hiciéramos caso de los dogmas de la Iglesia de la Cuota de Mercado, Microsoft sólo tendría una salida para atraer desarrolladores: vender cientos de millones de dispositivos cada año.

En vista de la gráfica superior, Microsoft no lo está consiguiendo ya que en todo 2014 vendió 38,8 millones de unidades representando un 3% de las ventas totales.

La otra vía que tendría la estrategia móvil de Microsoft para atraer desarrolladores sería imitar el modelo del iPhone de Apple: menos usuarios pero extremadamente valiosos.

Esta gráfica proviene de un estudio de AdDuplex de principios de 2014. Aunque ha pasado casi año y medio, nos muestra la distribución de modelos de teléfono en la plataforma de Microsoft. La ausencia de un terminal insignia en los últimos tiempos no justifica el hecho de que la inmensa mayoría de la plataforma se concentre en los modelos de gama media-baja, en especial los Nokia Lumia 5xx.

No es un problema de que estos dispositivos no sean capaces técnicamente, que lo son, sino de que los usuarios que los adquieren no son susceptibles de invertir en la plataforma.

Hay que tener muy presente que los desarrolladores persiguen el dinero de los usuarios, no los usuarios en sí mismos. Google atrae a desarrolladores porque tiene muchos usuarios que invierten poco, pero en conjunto es una plataforma apetecible.

iOS es justo al contrario, menos usuarios pero muy apetitosos.

Microsoft reúne en su plataforma lo peor de ambos modelos: pocos usuarios que invierten poco en su ecosistema.

¿Qué hacer ante este panorama?

La estrategia móvil de Microsoft y su rendición

La única esperanza de la estrategia móvil de Microsoft es romper ese círculo vicioso por el eslabón sobre el que más influencia pueden ejercer: los desarrolladores.

Microsoft ha mirado a su plataforma y ha visto la escasez de apps que sufre. ¿Dónde hay apps en estos momentos? En iOS y Android. ¿No sería estupendo que esas mismas apps funcionasen en la plataforma de Microsoft? Tal vez así podrían atraer a más usuarios a ella, hacer que inviertan más y atraer a más desarrolladores.

Dicho y hecho. Durante la BUILD 2015 que mencionaba al principio, la compañía dirigida por Satya Nadella presentó dos iniciativas para portar apps desde sus competidores hacia Windows 10, llamadas Project Islanwood para iOS y Astoria para Android.

Conociendo a Microsoft, ambos proyectos son todo un prodigio técnico fuera de duda. La pregunta que debemos hacernos es si se trata de la solución a todos sus males en el mercado móvil.

Tal como dice Charles Arthur en su blog sobre la estrategia móvil de Microsoft:

El problema con este “modo de compatibilidad” es que se trata de una bandera blanca evidente por parte de la compañía que lo activa. En efecto, la compañía está diciendo: no podemos atraer a suficientes desarrolladores para escribir apps nativas en nuestra plataforma, de manera que intentaremos aprovecharnos de las que hay en otras con mayor éxito.

Pero eso también es una gigantesca bandera de alerta para los desarrolladores de la plataforma. Efectivamente, les está diciendo que otras plataformas son más exitosas y pone en cuestión a las herramientas de desarrollo y a la base de usuarios; acepta que hay más usuarios y más desarrolladores en otra parte.

Arthur continúa poniendo ejemplos de intentos similares a la estrategia móvil de Microsoft: OS/2 de IBM, BB10 de BlackBerry y Nokia X (un smartphone con Android y servicios de Nokia). Añadiría el fork de Android que tiene Amazon en sus Kindle Fire. Todos ellos fallidos o con un impacto testimonial en el mercado.

Lo que Microsoft está haciendo es espantar a sus propios desarrolladores y que pierdan el interés en su propia plataforma, además de lanzarse a los brazos de lo que hagan iOS y Android en las suyas.

El mito de la app del PC

Como vimos hace unos meses, la estrategia de Windows 10 buscaba también cerrar la brecha de apps mediante un sistema operativo universal (toda una proeza tecnológica que hay que reconocer a Microsoft). Simplificando mucho la idea, el desarrollador crearía una app única que funcionaría tanto en un PC como en un smartphone con Windows 10.

El problema es que genera muchas dudas en cuanto al realismo de lo que propone.

Como decíamos entonces, “Windows 10 no puede arreglar Windows Phone” porque un PC y un smartphone son dispositivos con usuarios, tecnología y utilidades diferentes. Analizando las diferentes tiendas de apps:

De las 50 mejores apps gratuitas de iOS y Android, no hay ni una que no esté en Windows Phone pero sí en su versión de escritorio.
De las 50 mejores apps gratuitas de iOS y Android, hay un puñado que existen como sitios web pero no como apps de escritorio (la mayoría de Google o Apple).
Todas las apps gratuitas del top 50 de iOS y Android para las que existe un equivalente para Windows de escritorio, ya tiene su versión para Windows Phone.

Poniendo ejemplos concretos de esta estrategia móvil de Microsoft, Uber no tiene ningún sentido en un PC porque fue creado para un dispositivo totalmente distinto. Los mapas no tienen la misma utilidad en un smartphone que en un PC. Un smartphone puede sacar fotos y subirlas a las redes sociales, mientras que en un PC es inviable.

Pensar que la experiencia de una app en un smartphone es la misma que en un PC y viceversa, es entenderlo todo al revés.

Qué puede hacer Microsoft

La estrategia móvil de Microsoft lleva arrastrándose durante los últimos 5 años, muy por detrás de Android e iOS. Crear un sistema operativo es difícil, pero conseguir crear un ecosistema lo es aún más porque no depende de ti directamente sino de terceros.

Hace tiempo que compartí mi opinión sobre qué debería hacer Microsoft con su estrategia:

Abandonar por completo su visión vertical y sus plataformas propias.
Enfocarse en ofrecer una experiencia homogénea en cualquier plataforma móvil (iOS y Android).

Para ello, Microsoft debería abandonar su estrategia de hardware y liquidar esta división, exprimir las vacas lecheras Office y Windows hasta que no den más de sí y enfocarse en el mercado del cloud computing, donde tienen una gran experiencia, gente, recursos y visión.

La estrategia móvil de Microsoft está agotando sus últimos cartuchos. Es hora de dejar de quemar recursos y gente capaz para emplearlos en un negocio prometedor y con futuro, no en uno en el que el “pescado está vendido”.

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Mi nuevo ebook: la mejor Guía de uso del Apple Watch

Como muchos sabéis, llevo poco más de dos meses disfrutando del Apple Watch. Recibí el reloj el mismo día de su lanzamiento en Canadá el pasado 24 de abril.

Desde entonces, he ido contando de forma regular algunos aspectos de este nuevo dispositivo. En El Espectador Digital vimos las claves de la estrategia competitiva del Apple Watch mientras que en Applesfera he tratado este producto desde un punto de vista más de usuario.

Poco tiempo después, se me ocurrió que al tratarse de un dispositivo tan nuevo sería buena idea que alguien contara cómo exprimirlo. Es así como ha nacido la mejor Guía de uso del Apple Watch.

Guía de uso del Apple Watch: la mejor forma de exprimirlo

Tras dos meses utilizando el Apple Watch, he ido descubriendo trucos y usos que me hubiera gustado saber mucho antes. Por eso, en este ebook cuento con detalle cada uno de los aspectos que conforman el reloj de Apple:

Enlazado inicial con el iPhone.
Explicación de la interfaz del Apple Watch.
Cómo exprimir Siri al máximo.
Registrar tu actividad física diaria.
Utilizar Apple Pay (si lo tienes activado).
Personalizar las diferentes esferas de reloj.
Cómo usar las distintas formas de comunicación.

Y un largo etcétera. Especial mención merece la gestión de las notificaciones, algo de lo que no siempre creí que fueran importantes y de las que ahora estoy totalmente convencido.

Aunque probar cómo funciona un nuevo dispositivo es parte de su atractivo, a veces no es fácil descubrir todas estas funcionalidades que esconde. De ahí que haya escrito esta Guía de uso del Apple Watch. Puedes reservar o comprar tu copia en los siguientes enlaces:

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¿Merece la pena el Apple Watch?

Esta es una de las preguntas que más me han hecho en estos dos meses. Antes de lanzarme a comprar uno, expliqué en este mismo blog por qué iba a hacerlo:

La razón que más peso ha tenido a la hora de querer comprarme un Apple Watch es la siguiente: uno tiene pocas veces en la vida la oportunidad de probar un producto desde el principio de su carrera en el mercado.

Las últimas oleadas de cambios en el sector tecnológico me pillaron demasiado joven, indeciso y sin dinero para experimentarlas en primera persona. Algo que como early adopter de muchas tecnologías nuevas, suele fastidiar bastante.

Por eso, con el Apple Watch quise hacerme con uno desde el principio. Vivir la experiencia, los cambios y las mejoras que ocurrirán de forma inevitable con el paso del tiempo.

“Pero, ¿no es mejor esperarse a que salga la segunda versión el año que viene?” es lo que suelen decirme.

Ayer mismo leía lo siguiente en este artículo en el blog de Marc Alonso:

¿Te gusta la tecnología? ¿Puedes permitirte, económicamente hablando, comprar el reloj? Si has respondido “no” a alguna de estas preguntas no te lo compres.

Algo con lo que estoy completamente de acuerdo y tiene que ver con eso de experimentar la tecnología desde el principio.

Marc también toca un tema recurrente en estos casos y es el de esperar a una hipotética segunda generación. El razonamiento es el siguiente: si la segunda generación va a ser muchísimo mejor que la primera (ver el cambio del iPad original al iPad 2), ¿por qué no esperar a ella?

Las segundas generaciones siempre van a ser superiores en algún aspecto. Más potentes, ligeros, mayor batería, etc. Pero es que la tercera, cuarta, quinta también serán mucho mejor, por lo que nos pasaríamos la vida esperando.

Me remito a las palabras de Marc de su artículo: si te gusta la tecnología y te la puedes permitir, no lo dudes y hazte con un Apple Watch.

Si al final te lanzas y compras uno, no te olvides de hacerte con esta Guía de uso del Apple Watch:

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¿Merece la pena la estrategia de hardware de Microsoft?

La semana pasada fue un momento importante para la estrategia de hardware de Microsoft. A través de un email interno publicado en la web de Microsoft, Satya Nadella daba a conocer una serie de cambios estratégicos que definirán el futuro cercano de la compañía.

La novedad en la que todo el mundo se fijó fue en el adiós a Stephen Elop, CEO de Nokia durante la adquisición de la compañía finlandesa. Elop pasó a ser responsable de la división de dispositivos de Microsoft (MDG).

No es de extrañar la captura de titulares de esta destitución, ya que muchos echan en cara al ex-CEO de Nokia que debilitara su compañía deliberadamente para favorecer la adquisición de Microsoft.

Pero lo más importante de este movimiento es lo que significa en la estrategia de hardware de Microsoft.

Aunque en el pasado he argumentado por qué Microsoft necesita cortar su estrategia con un hacha, en referencia a que la compañía de Redmond está mezclando integración vertical con horizontal y generando intereses opuestos, esta vez me gustaría ahondar en las razones por las que creen que el hardware es el camino. 

Ahondando en la estrategia de hardware de Microsoft

La idea que tiene Nadella con su división de dispositivos no es tanto la de rentabilizar las ventas mediante generosos márgenes sino la de servir de puerta de entrada a la especialidad de la compañía: software y servicios.

Es tentador pensar que sigue habiendo dinero en el hardware, sobre todo ante ejemplos exitosos de compañías como Fitbit y su reciente salida a bolsa.

Pero la comoditización del hardware es algo que siempre acaba sucediendo y ahora más rápido que nunca. Ejemplos recientes los podemos ver en la comoditización de Android y la que han sufrido Samsung y otros fabricantes por culpa de la devaluación del smartphone.

Con el paso del tiempo, queda claro que para ganar dinero en el hardware hace falta combinarlo con software y servicios. Son ellos los que proporcionan diferenciación suficiente como para seguir cobrando un precio más elevado al que ofrece la competencia.

[En referencia al sustituto de Elop] Este nuevo equipo agrupa toda la capacidad de ingeniería requerida para el lanzamiento de innovaciones que propulsen el ecosistema de Windows hacia adelante. WDG dirigirá Windows como un servicio a lo largo de dispositivos de Microsoft de todo tipo, incluyendo Surface, HoloLens, Lumia, Surface Hub, Band y Xbox. Esto nos permitirá crear nuevas categorías al mismo tiempo que generar amplio entusiasmo y demanda para Windows [énfasis añadido] – Satya Nadella.

Este extracto de la carta escrita por el CEO es muy relevante para la estrategia de hardware de Microsoft.

Lo que Microsoft quiere conseguir con su propia división de hardware es cubrir el espacio que sus aliados de hardware han dejado abierto:

Surface: el intento de Microsoft por rescatar el mercado del PC de la comoditización que lo asola viene encarnado por este híbrido. Hace tiempo hablamos de cómo esta estrategia era un suicidio por muchos motivos, pero la compañía del estado de Washington necesita desempeñar el papel por el que sus socios de hardware parecen haber perdido el interés. El mercado de consumo se mueve hacia el smartphone y tablet, por lo que sus perspectivas de futuro no son muy positivas.
Lumia: Nokia era el único fabricante realmente comprometido con Windows Phone desde el principio, algo que queda demostrado por la distribución de las cifras de ventas entre los diferentes fabricantes. Ahí, Nokia tenía más de un 80% de terminales vendidos cada trimestre. Los rumores sobre un posible salto a Android forzó la mano de Microsoft. No podían permitir que su único fabricante abandonara también la plataforma y por eso adquirieron la compañía.
Xbox: es la apuesta de Microsoft por poner un pie en los salones del público. Los resultados son más que cuestionables desde cualquier punto de vista, siendo con frecuencia ensombrecido por Nintendo hace años o por la renovación de su rival (PS4 de Sony) más recientemente.

La estrategia de hardware de Microsoft se ha materializado a lo largo de los años en estos intentos por hacerse un hueco en el mercado de consumo. Todos ellos son deficitarios o muestran serias dudas sobre su viabilidad en el futuro.

Lo cierto es que Microsoft no brilla en el mercado de consumo. Ahí tenemos fracasos pasados como Zune, el reproductor MP3 que intentó competir sin éxito contra el iPod. Productos como la Xbox han sido y son un auténtico agujero negro de dinero, la compra de Nokia por 7.200 millones de dólares está lejos de ser compensada y Surface apenas araña la superficie del coste y pérdidas que genera.

La verdadera pregunta que debe plantearse Microsoft es si los quebraderos de cabeza que provocan el hardware y el mercado de consumo merecen la pena para su estrategia de futuro. ¿Son la clave para asegurar el crecimiento en los  próximos años?

La pregunta de los 1.000 millones de usuarios

Hay una razón por la que insistir en la estrategia de hardware de Microsoft. En la actualidad, toda compañía tecnológica cuyo modelo de negocio se basa en la prestación de un servicio necesita escalar para ser rentable. Compañías como Google y Facebook están peleándose por crecer sus negocios a través de la captación de nuevos usuarios.

Esos usuarios nuevos se encuentran en los países en desarrollo: China y la India. Se trata de los próximos 1.000 millones de usuarios que aún están comenzando a conectarse a internet por primera vez. No son usuarios rentables, principalmente porque su capacidad de adquirir cosas es muy limitada. En consecuencia, los anunciantes (quienes pagan a Facebook y Google) no tienen mucho interés en promocionar sus productos entre esta audiencia.

Pero esto también supone una oportunidad de crecimiento para Microsoft y de ahí que sea relevante posicionarse con sus propios dispositivos. Y deben hacerlo antes de que otro ocupe su lugar.

Colocar su hardware, especialmente los Lumia, en cuantas más manos posibles aseguraría que estos usuarios comenzaran y siguieran utilizando sus productos. Por tanto, la estrategia de hardware de Microsoft tiene un horizonte que se sitúa en el largo plazo.

Hay varias razones por las que ser optimista con esta propuesta. Aunque hace unos meses argumenté por qué la estrategia de Windows 10 con el smartphone era la equivocada, tiene su lado bueno. Windows 10 es un sistema operativo universal que funcionará en cualquier dispositivo sin importar el tamaño de su pantalla. La idea era que los desarrolladores trabajaran una sola vez para lanzar sus apps en varias plataformas.

Aunque este resultado sigue siendo una ilusión, podría tener un impacto positivo en los países en desarrollo. Mientras que en Occidente hemos pasado del PC al smartphone, en países como la India hay interés en recorrer el camino contrario. Gracias a la universalidad de Windows 10, un usuario con un Lumia podría conectar su móvil a una pantalla, un teclado y un ratón para tener su propio PC totalmente funcional.

Si Microsoft tiene éxito en su propuesta, estaría ofreciendo algo único que los demás competidores no pueden.

¿Y qué hay del resto del hardware?

Del resto de categorías que menciona Nadella en su carta, Band es la que más posibilidades tiene de triunfar en la estrategia de hardware de Microsoft.

Band es la pulsera cuantificadora de su compañía. En cuanto al hardware, no hay mucho que decir que le diferencie del resto de productos de la competencia, especialmente ahora que los relojes inteligentes están incorporando capacidades de cuantificación física.

Pero lo que realmente tiene potencial en Band es la parte del servicio y el software. Como decíamos al principio, el hardware puro se comoditiza con extremada rapidez. Ahí fuera hay marcas como Xiaomi que ya ofrecen cuantificadores básicos competentes por un puñado de dólares.

Microsoft tiene la oportunidad de apalancarse en sus puntos fuertes y ofrecer un producto más completo que los combine allí donde otros no pueden llegar.

También es interesante ver cómo la carta de Nadella menciona de pasada y sin concretar a nuevas categorías que podrían encajar en la estrategia de hardware de Microsoft. ¿Coches inteligentes? ¿Impresión en 3D? ¿El enésimo intento de conectar la casa?

Lo que está claro es que no tienen pensado dejar de lado la creación de dispositivos propios. Será interesante ver cómo encajan los diferentes intereses y agendas dentro de la propia compañía en los próximos trimestres.

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Así juega la estrategia de Apple News a la ofensiva

El problema de hacer el seguimiento de la keynote de Apple para Applesfera es que la ves a saltos. Un anuncio por aquí, una característica por allá. Se me pasó por alto la estrategia de Apple News y la ofensiva que representa, un anuncio que creo que está siendo malinterpretado.

Para los que no lo sepan, Apple News es la sustituta de Quiosco, esa app que muy probablemente (y merecidamente) hayas guardado en una carpeta llamada “Basura” junto a Bolsa, Game Center o la Brújula. Con ella y como veremos más adelante, Apple quiere darle una vuelta de tuerca a la forma que tenemos de obtener noticias en internet.

Muchos han criticado a Apple por tratarse de un evento en el que han copiado a todo el mundo. Manuel Ángel Méndez recopilaba las críticas en un artículo muy completo en Gizmodo la semana pasada:

Nuevas funciones de multitarea en OS X (ya existentes en la preview de Windows 8 en 2012).
Proactive en iOS 9 (Google presentó Google Now en su I/O de 2012).
Direcciones de transporte en Apple Maps (Google Maps ya lo hacía en iOS desde el 2012).
Aplicación de noticias News (Flipboard lleva haciendo lo mismo desde 2010).
Multitarea en el iPad (posible en el Surface de Microsoft desde 2012).
Apple Music (sí, Spotify nació en 2008).

Encuentro extremadamente aburrida la eterna discusión sobre copiar / innovar que suele aparecer cuando una compañía presenta sus principales novedades. Para encontrar otros ejemplos, no hay más que irse a la presentación de Windows 10 y las características que copiaba de OS X Yosemite.

Es algo obvio. Todas las compañías se inspiran en las demás, en mayor o menor grado. Lo importante es que cuando toman aquello que otros han avanzado, lo mezclen con su propia salsa y añadan otros ingredientes a la receta. Eso y que el resultado genere beneficios. Cuantos más sean, mejor.

Hablé hace unos días sobre la innovación y los presupuestos de I+D de compañías como Apple, Google o Samsung, donde lo importante es que esa inversión dé resultados. Pero eso es otro tema.

¿Qué es Apple?

Volviendo a la estrategia de Apple News, creo que hay un punto que con frecuencia nos olvidamos y es que Apple hace productos completos. Hardware, software y servicios. No se encarga de hacer el sistema operativo como Microsoft o Google y deja el dispositivo en manos de compañías como Samsung o Motorola.

No. Apple lo hace todo. Está sola y es responsable de lo que le suceda a sus productos.

La razón de esto es que la estrategia de Apple busca vender un estilo de vida, no un teléfono inteligente, un tablet o un ordenador. Se trata de una forma de vivir o de ver las cosas, al igual que Nike no vende sólo zapatillas de correr o Lindt no vende sólo chocolate. Es mucho más que eso.

Para enmarcar mejor la estrategia de Apple News y ver qué papel juega en la compañía, hay que tener en cuenta que la compañía necesita ser independiente. ¿Cómo alcanzar esa independencia? Con la integración vertical. Apple controla sus sistemas operativos y el diseño de sus productos físicos, pero también:

Diseña sus propios chips.
Crea otros componentes propios.
Controla y diseña procesos de fabricación exclusivos.
Mantiene tiendas de contenido digital con películas, música, series y apps.
Tiene su propia app de mensajería: iMessage.
Ha desarrollado su propia plataforma de pagos móviles con Apple Pay.
Cuenta con un auténtico arsenal de apps como iMovie, iTunes y Calendario.
También tiene su propia red de tiendas físicas, muy importantes en su estrategia mundial.

Y muchos otros elementos más. Si Apple no controlara todo esto, estaría en manos de quien quiera que fuera propietario de cada uno de ellos. ¿Y si un buen día esa app mete la pata, dejan de actualizarla o quiebra? No podría implementar su visión del futuro con tanta facilidad y le llevaría mucho más tiempo desarrollar sus ideas.

¿Y si Best Buy dejara de vender productos de Apple en sus tiendas físicas? Ya no podría compensar el golpe con sus Apple Store.

Un ejemplo de ello fue la suite de Office de Microsoft. En los 90, Apple estaba completamente en manos de que esta compañía hiciera una versión compatible con sus ordenadores. Por eso acabaron haciendo la suya propia (iWork), porque si un día Microsoft decidiera dejar de darle soporte a OS X, Apple se quedaría coja en su sistema operativo.

Dicho esto, la estrategia de Apple News no es nueva y encaja a la perfección con la integración vertical de la compañía californiana. ¿A qué vienen tantas sorpresas entonces?

Estrategia de Apple News: un auténtico déjà vu

Apple saca un nuevo producto o servicio. El público se enfada porque ya existe uno de la compañía X que hace lo mismo. Interpretan que intenta competir con X, pero no lo conseguirá porque X es la mejor del mercado. En X dan la bienvenida a Apple por llegar tan tarde a la fiesta.

Esta historia suele terminar de dos maneras:

Por supuesto, la solución de Apple sigue su estrategia de plataformas. Llega un punto en que han iterado tanto sobre un mismo producto o servicio que acaban haciéndose su propio sitio en el mercado o acaban creando uno nuevo. La compañía X desaparece en la irrelevancia. Es el caso del iPhone y la disrupción de BlackBerry.
El público interpreta que Apple ha fracasado en su intento de conquistar a X porque no la ha hecho desaparecer. Menuda metedura de pata.

iMessage encaja en el segundo caso, en el que se interpreta que Apple ha fracasado. Cuando presentaron esta app de mensajería, todo el mundo pensó de forma automática que pretendían desbancar a WhatsApp. Pero que no lo conseguiría porque iMessage estaba limitado únicamente a iOS y afirmaban (con razón) que cualquier app de mensajería debe ser multiplataforma si quiere triunfar.

El año pasado escribí sobre este mismo tema en Applesfera:

Afirmar que Apple pretende “ganar” una guerra de mensajería contra Whatsapp, Line, Facebook Messenger, Snapchat, BlackBerry Messenger y otras apps del estilo es entenderlo todo al revés. El negocio de Apple no consiste en tener muchos usuarios en su plataforma de mensajes, es vender hardware diferenciado por iMessage y demás software.

Con la estrategia de Apple News muchos se han precipitado de nuevo. Interpretan que Apple quiere competir con Flipboard, Feedly, Medium y un puñado más de apps y servicios de noticias.

Pero no es así, la estrategia de Apple News es darle independencia y diferenciarle del resto en un apartado que la compañía está percibiendo como merecedor de su atención.

La prueba del algodón es esta: imagínate un iPhone totalmente desnudo, en el que todas las apps son proporcionadas por otras compañías ajenas a Apple:

WhatsApp o Facebook Messenger para enviar mensajes.
Gmail para el email.
La suite Office como sustituta de iWork.
Spotify como app de música.
Google Now sería el asistente personal como sustituto de Siri.
Google Maps.
El Tiempo de Yahoo.
Evernote para tomar notas.
Camera+ para sacar fotos.

Y así sucesivamente. ¿En qué situación se encontraría Apple? En una de extrema debilidad. No sería dueña de su destino y estaría a las órdenes de lo que Google, Yahoo, Evernote, Spotify, Camera+ o Microsoft quisieran hacer con su plataforma.

Apple no podría avanzar en la dirección que deseara. Si esta fuera la situación real de la compañía, hubiera tenido que revelar sus planes relativos al Apple Watch con meses de antelación a sus competidores, dándoles muchísima ventaja.

La estrategia de Apple News no quiere competir con Flipboard, de la misma manera que Apple Music no busca hacerlo con Spotify. Su intención es proporcionar una opción de serie que sea lo suficientemente buena para la mayoría de clientes de Apple.

Aquellos usuarios hardcore de Evernote jamás abandonarán la app por la nueva Notas. Ni los usuarios más enganchados a las listas de Spotify harán las maletas para cambiarse a Apple Music. Bueno, puede que algunos lo hagan pero dudo que sea un efecto generalizado.

This is big news, but not for Google

Ganar dinero con News es la última de las preocupaciones de Apple. Los de Cupertino son una compañía cuyo modelo de negocio se centra en la venta de dispositivos, no de la prestación de servicios. Por eso, la estrategia de Apple News es:

Proporcionar un sitio en el que creadores de contenidos puedan hacer llegar sus noticias a los usuarios de iOS. Con independencia de que Apple News sea rentable o no. Apple ya ha ganado dinero vendiendo el iPhone o iPad que incluye este servicio, por lo que no necesita rentabilizarlo.
Bajo control y supervisión de Apple, los creadores de contenido tienen la posibilidad de quedarse con el 100% de los ingresos por publicidad si utilizan sus propios anuncios o un 70% si utilizan iAd de Apple para colocarlos entre sus páginas.
Un sitio con lugar para grandes y pequeños. Piensa en El Espectador Digital al lado del New York Times. Ahí, de tú a tú.
Deshacerse de los molestos anuncios que están inundando las pantallas de los móviles de Apple y poner las herramientas, la audiencia y el entorno para que los medios online proporcionen una mejor experiencia al lector.
Durante la keynote, Craig Federighi mencionó que el artículo que estaba enseñando “parecía un artículo del Times”, en referencia a que mostraban el formato reconocible del New York Times. En un mundo en el que apps como Flipboard o Feedly toman las noticias, las extraen de su “imagen de marca” y las comoditizan, Apple News les permitiría mantener su identidad y devolver valor al lector en su forma de mostrar las noticias.

Hay una compañía a la que esto perjudica directamente y no es Flipboard.

Es Google.

Si unimos la estrategia de Apple News con el hecho de que iOS 9 permitirá incorporar bloqueadores de anuncios en Safari, se cierra el círculo de conspiración contra Google. La compañía del buscador obtiene un 75% de sus ingresos en mobile gracias a los usuarios de iOS, a pesar de que los de Android les superan en número.

Ya vimos este dato en la estrategia móvil de Facebook, una que está arrinconando a Google en su propio terreno. También vimos cómo Google se había visto forzado a reactivar su integración horizontal y estaba quedándose en manos de Apple en el campo móvil.

Ya no estamos en 2012, año en el que Google tenía a Apple cogido por los mapas. Ahora es al revés: Apple es quien tiene a Google agarrado gracias al acuerdo por el que su buscador aparece por defecto en iOS. No pondría la mano en el fuego porque esto no cambie en el futuro próximo.

La estrategia de Apple News no es más que otro de esos capítulos en los que Apple aprovecha para meterle el dedo en el ojo a Google. Todo dependerá de cómo es el recibimiento a esta app renovada, pero como Apple siga así, va a acabar dejando tuerto a Google.

Si cambias a los medios online, cambias internet. Y si cambias internet, cambias a Google.

A pesar de que para el usuario el escenario pinta muy bien, no todo son buenas noticias. Julio Alonso escribía en su blog sobre el bloqueo de publicidad y el impacto en los medios independientes. Una muy buena lectura complementaria a la de este artículo.

Por mi parte y como creador de contenido, estoy deseando probar esta app y ver cómo encajarla en El Espectador Digital. No puedo negar que la estrategia de Apple News es una de esas cosas que hacen que seguir a compañías como Apple o Google sea tan apasionante.

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La salsa secreta de la estrategia de plataformas de Apple

Ayer tuvo lugar una conversación muy interesante en Twitter y que me ha dado pie a hablar hoy de la estrategia de plataformas de Apple. El debate se produjo a raíz de este tweet de Javier Pastor (compañero de Xataka) y en respuesta a un artículo escrito por Manuel Ángel Méndez (de Gizmodo):

No, Apple no se ha convertido en un imitador http://t.co/Db1RFSggDt No me has convencido para nada! @m_angelmendez http://t.co/WgINwVbZtr

— Javier Pastor (@javipas) June 10, 2015

Puedes leer ambos artículos (muy recomendables) enlazados en el tweet de Javi. Aunque hay temas muy interesantes que merecen su propio artículo, hoy prefiero centrarme en uno que llevaba pensando hace tiempo.

Creo que cuando asistimos al lanzamiento de nuevos productos y servicios de Apple, uno tiende a verlos como lo que son y no como lo que podrían ser. Es muy fácil quedarse anclado en el presente y en mi experiencia personal, sin ver más allá del significado que pueden tener para otros ahora y en el futuro.

Apple sigue una estrategia muy clara cuando presenta sus productos. Todos ellos tienen en común que se tratan de plataformas. Pero tienen que empezar por algún lado y nacer de la nada.

Las ramas de un mismo árbol

[Preguntado sobre un reloj de Apple en 2013] Lo veo como una rama muy importante del árbol. Creo que el iPhone nos empujó hacia adelante con rapidez y el tablet lo ha acelerado. Creo que los wearables podrían ser otra rama de ese árbol – Tim Cook.

Utilizar el árbol como una forma de expresar la estrategia de plataformas de Apple me parece acertado. Cada rama puede entenderse como uno de sus productos clave: Mac, iPhone, iPad y Apple Watch.

Algunas surgieron con fuerza y murieron cuando se acabó su razón de ser, como el iPod. Otras llevan más de 15 años alimentando el árbol.

Si nos fijamos con detenimiento en la trayectoria del iPhone, veremos cómo ha sido el crecimiento de esta rama:

2007: el iPhone original inaugura la era de los smartphones modernos.
2008: el iPhone 3G trae mejoras como la red 3G, el correo push y la App Store, dando el pistoletazo de salida a una industria que ahora es milmillonaria.
2009: el iPhone 3GS introdujo grabación de video y envío de MMS.
2010: el iPhone 4 monta una pantalla retina, un chip A4 de diseño propio y una cámara muy solvente, además de la multitarea.
2011: el iPhone 4S presentaba a Siri, el asistente virtual de Apple. También veíamos cómo se incorporaban mejoras en la cámara y el chip A5.
2012: el iPhone 5 aumentaba su tamaño de pantalla hasta las 4 pulgadas, mejoraba la cámara y aparecía el chip A6.
2013: el iPhone 5s introducía Touch ID, una forma rápida y segura de desbloquear el terminal. El nuevo chip A7 era el primero en tener 64 bits en un móvil.
2014: los iPhone 6 y 6 Plus crecían hasta las 4,7 y 5,5 pulgadas, introducían Apple Pay como sistema de pagos móviles, además de traer mejoras en cámara y chips de diseño propio (el A8). iOS 8 cerraba varias ventajas de la competencia en cuanto a widgets y apertura del sistema operativo para apps de terceros.

El iPhone ha ido evolucionando al pasar los años. Unas veces más y otras menos, muchas veces coincidiendo con los nuevos diseño y las renovaciones internas de los modelos “S”.

Es muy fácil olvidarse de que no se podía grabar video en las dos primeras generaciones de iPhone. O que el 4G no llegaría hasta el iPhone 5. O que el sistema operativo era muy cerrado hasta iOS 8.

Pero todo eso ha ido cambiando gracias a la estrategia de plataformas de Apple. Poco a poco y año tras año.

La salsa secreta de Apple

La estrategia de plataformas de Apple trata a todas sus ramas por igual. Presentan un producto sólido aunque con carencias obvias (la conexión 3G en el iPhone original) pero sobre el que se puede construir, no sólo desde el punto de vista de Apple sino también del de un tercero.

Esta estrategia la siguieron con el iPad, el cual comenzó con un muy buen pie en cuanto a ventas pero que no ha alcanzado la madurez hasta las dos últimas generaciones.

Apple Pay es otro ejemplo reciente:

Apple primero desarrolló el chip A7 de 64bits en el iPhone 5s, necesario para ejecutar con suficiente rapidez la identificación de huellas en Touch ID.
El año pasado presentó los nuevos iPhone 6 que, apoyados en un nuevo chip con NFC y el desarrollo anterior de Touch ID, introducían la plataforma de pagos móviles de Apple.
Este año hemos visto cómo es Apple Pay 2.0: incorporan (sólo) un país más, Reino Unido, y traen soporte para las tarjetas de fidelidad y de crédito de los comercios.

A la estrategia de plataformas de Apple se le puede echar en cara que no va todo lo rápido que nos gustaría. Pero creo que es mejor que se ande con pies de plomo para todos los implicados, usuarios, desarrolladores, empresas participantes e incluso fabricantes de accesorio.

No todos se mueven al mismo ritmo que Apple, en especial los usuarios y en el caso de Apple Pay, los comercios y los bancos. Hay muros que se presentan contra ellos, como CurrentC, y que deben derribarse. Y otros tantos muros que hay que levantar para que todo funcione.

Por tanto, la salsa secreta de Apple y sus plataformas es iterar, iterar, iterar.

La estrategia de plataformas de Apple: Music y Watch

Para juzgar los productos de Apple, debemos fijarnos en si sirven como una base desde la que crecer. Algo con sobre lo que puede brotar una nueva rama en el árbol. La estrategia de plataformas de Apple ha dado lugar a las siguientes: Mac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, Siri, Apple Pay, HomeKit, HealthKit y CarPlay.

Y ahora tenemos otras dos nuevas:

Apple Music.
Apple Watch.

Del modelo de negocio de Apple Music hablamos el otro día y le podemos aplicar el mismo razonamiento. Nadie ha tenido oportunidad aún de probar el servicio y hay que reconocer que la presentación fue un caos. Demasiado larga y con presentadores que no se sabía qué hacían en el escenario (Jimmy Iovine y el cantante Drake).

Sin duda esto es importante, pero no tanto como el hecho de que sea otra plataforma del ecosistema de Apple. Algo sobre lo que iterar año tras año. Al igual que Siri o Apple Pay. Unas veces mejorará mucho y otras menos.

Con el Apple Watch sucederá lo mismo. Llevo utilizándolo desde el 24 de abril. Tengo quejas. Muchas de ellas. Por ejemplo, las apps de terceros son insufribles. También es incomprensible que no existan “complicaciones” o esferas distintas de las oficiales. O que la selección de correas existentes sea tan limitada.

Por fortuna, algunas de ellas serán corregidas con la actualización de watchOS 2 que saldrá en otoño. Como la aparición de apps nativas o las complicaciones no oficiales. Pero Apple no ha dicho nada de esferas de terceros.

Es evidente que el Apple Watch es la primera generación de su categoría. Una que aspira a formar parte de la estrategia de plataformas de Apple. Pero eso no lo sabremos hasta dentro de unos años, cuando miremos hacia atrás y veamos que tiene resistencia al agua, incorpora su propio chip de radio que le hace independiente del iPhone y pueden colocarse esferas de terceros.

¿Cómo será el Apple Watch de dentro de cinco años? ¿Cuál será su momento equivalente a la pantalla retina del iPhone 4? ¿Qué papel jugará en HomeKit y HealthKit? ¿Qué sensores tendrá de aquí a dos años?

Por mi experiencia, el Apple Watch es un gran producto que mejorará poco a poco con el paso del tiempo. Y eso es todo lo que importa.

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El modelo de negocio de Apple Music vs Spotify y el streaming

Una de las noticias que más esperaba durante la presentación de Apple de ayer tenía que ver con la música. En concreto, con un tema que llevamos viendo con detalle en El Espectador Digital. Se trata del modelo de negocio de Apple Music y de cómo va a afectar a servicios de música en streaming como Spotify.

Apple comenzó su presentación haciendo un repaso a la historia de la música. Tal vez no sea un pensamiento frecuente, pero escuchar una canción en diferido es un invento relativamente nuevo. Hasta que se inventó el fonógrafo, la música de calidad estaba reservada para unos pocos privilegiados.

Con este invento, se rompía una de sus principales limitaciones: estar en el mismo espacio y tiempo que los músicos. Por fin se podía llevar la música a otra parte sin necesidad de arrastrar una banda de músicos con uno mismo.

Si el fonógrafo liberó a la música de la tiranía del mundo físico, la radio la propulsaría hasta los últimos rincones del planeta.

Nos adelantamos unas cuantas décadas durante las que el modelo de negocio de la música floreció y dio lugar a las grandes compañías discográficas. Pero entonces llegaron la digitalización de las pistas de sonido, internet y con ellos las descargas. Fueron años difíciles para el negocio musical, un sector anclado de una forma de hacer las cosas que no encajaba con el mundo y los cambios que había sufrido. 

En muy poco tiempo, la supervivencia de estos negocios dejó de ser una certeza para convertirse en un tema incómodo entre los involucrados. Unas compañías que no entendían la tecnología ni la magnitud del cambio en el que estaban inmersas.

Internet volvió a la música en un commodity, simples archivos que podían ser distribuidos en cuestión de segundos de un lado a otro del planeta. Como todo poder que se siente amenazado, se sintieron atacados en vez de ver la situación como una oportunidad.

Y aquí es donde entra en escena Apple con su combo iPod + iTunes, alguien que comprendía la tecnología y era capaz de dar con una solución.

El iPod y iTunes no detuvieron la piratería de música, pero les dieron a las discográficas y a los artistas un trozo del pastel digital. Uno que no hubieran olido de otra forma.

Este nuevo status quo aguantó alrededor de una década hasta que internet volvió a alterarlo. Con la llegada del iPhone aparecieron los servicios de música en streaming con apps como Spotify reclamando un trono para el que en 2013 Apple ya no era merecedor.

El problema con el modelo de negocio de Spotify y de la música en streaming

La imagen superior nos servirá para analizar el modelo de negocio de Apple Music y compararlo con el de Spotify.

El problema de Spotify y su modelo de negocio es que no es rentable. Como vimos en su momento:

Teniendo esto en cuenta y según nos cuenta la propia compañía, el modelo de negocio de Spotify reparte los royalties a sus artistas siguiendo el esquema de la imagen superior:

Se calculan los ingresos totales de Spotify.
Después, se multiplica por el cociente del número de streamings del artista entre el total de streamings de Spotify.
Se le extrae el 70% de los royalties, pues van a parar a las discográficas propietarias de la música.
Se aplica el porcentaje de royalty directo para el artista.

Como resultado tenemos que el artista se lleva entre 0,006 y 0,0084 dólares por cada reproducción en streaming. Esta es la cifra que ha generado disputas entre los artistas y el modelo de negocio de Spotify.

Pero aún hay más. La música es un bien digital que se ha convertido en un commodity:

La explicación se encuentra en que la curva de la oferta en el caso de los bienes digitales es totalmente plana. Esto quiere decir que para cualquier punto de precio, la oferta en cantidad es infinita. Por el lado de la demanda y como es lógico, cuanto menor es el precio, mayor es la demanda de bienes digitales.

Por tanto, ambas curvas se juntan cuando el precio es cero y la cantidad es infinita. Lo cual tiene su reflejo en la realidad y de ahí surgen alternativas gratuitas a la música de pago como el pirateo.

Es muy difícil extraer el valor cuando tu producto tiene una oferta casi infinita y sin algo que lo diferencie de los otros 20 servicios de música en streaming idénticos que existen en la actualidad. El único gran punto de diferenciación parece encontrarse en el tamaño del catálogo, una ventaja que no se sostiene en el tiempo.

En realidad, sí que hay una manera de ganar dinero y es consiguiendo escala. Algo que Spotify aún no ha alcanzado y que tiene complicado conseguir.

Conviene tener en cuenta las dos vías de ingresos de Spotify para analizar el modelo de negocio de Apple Music:

Anuncios en la versión gratuita, representan un 10% de los ingresos.
Cuentas de usuarios de pago, con el 90% restante.

Monetizar la música en streaming mediante publicidad es inviable.

A pesar de que son las propias discográficas las propietarias de Spotify, hay muchas de ellas que se han alzado contra la escasa rentabilidad de la compañía (en el 2014 ha duplicado sus pérdidas hasta los 165 millones de euros). Una oportunidad que el modelo de negocio de Apple Music pretende aprovechar al máximo.

Modelo de negocio de Apple Music

Siempre digo que cada producto revolucionario viene acompañado de un modelo de negocio bajo el brazo. El lado menos sexy de la tecnología. Enséñame la pasta.

El modelo de negocio de Apple Music no es una excepción.

Esta nueva propuesta de Apple tiene varios puntos a su favor. De momento, parte con mayor ventaja que Spotify y los demás servicios de streaming musical:

Una escala gigantesca: iTunes y Apple tienen más de 885 millones de cuentas con tarjeta de crédito incorporada. Unido a un sistema de compra con pocos obstáculos, el proceso de compra es muy fluido.
El poder de la app de serie: las apps de serie cuentan con ser la opción por defecto para los usuarios. Como ejemplo, Google disfrutó de tener a sus mapas entre las apps de serie en el iPhone, quedándose fuera a partir de iOS 6 y sufriendo por ello.

Ambos aspectos por sí solos no van a inclinar la balanza a favor del modelo de negocio de Apple Music. Pero conviene tenerlos en mente.

El verdadero corazón del modelo de negocio de Apple Music se basa en resolver tres grandes problemas en la música y que el streaming se ha mostrado incapaz de arreglar:

El problema de descubrir y dar visibilidad a nuevos artistas, tanto grandes como pequeños. Para ello, Apple va a utilizar la tecnología detrás de la compra de Beats. Selección humana de canciones combinado con algoritmos de búsqueda.

Llevo meses hablando de cómo el futuro del contenido digital pasa por la curación y filtración humanas. En este artículo del mes de marzo hablo de cómo podría encajar Beats en la estrategia musical de Apple. La propia compañía creada por Jimmy Iovine y Dr. Dre decía esto sobre la música:

Nos hemos dado cuenta de que la música es mucho más que archivos digitales: respira, sangra y siente. Para hacerlo, necesitas algo más que una placa base. Porque el código no puede comprender la influencia de Bowie en una banda, no sabe por qué los Stones van muy bien con Aretha Franklin. Porque si estamos a una pista de distancia de nuestra completa satisfacción, necesitas algo más que software para entregarla.

La pregunta que se hacía Jimmy Iovine en la presentación de ayer era la siguiente: “¿Cuál es la canción más importante cuando estás escuchando música? La que va a sonar después de la actual“. Eso no te lo dice un algoritmo, lo dicen las personas.

Un catálogo mundial y sin restricciones. Puede que sea pronto para afirmarlo, pero todo indica que el modelo de negocio de Apple Music contará con el catálogo actual, con derechos en todo el mundo. Cualquier usuario de Spotify sabrá que no todas sus canciones pueden reproducirse en todos lo países.

Esto es especialmente relevante si tenemos en cuenta la cadena de radio global de Apple Music que funciona 24 horas al día, 7 días a la semana. La negociación de los derechos musicales no es algo fácil ni sencillo. Pero no sorprende que Apple lo haya conseguido dada la relación que ya mantenía con las discográficas en el pasado.

Un modelo de negocio que conecta a los artistas con su público en un mismo lugar. Hasta ahora, los artistas más tecnológicos utilizaban Facebook, Twitter, Instagram y multitud de plataformas de video para mantenerse conectados con su audiencia de fans. Con Connect, Apple Music quiere agrupar todos estos medios en un único lugar sin tener que prescindir de estas redes sociales. Recuerda al fracasado Ping, pero parece que Apple ha aprendido la lección y esta vez la idea tenga una mejor ejecución. Al igual que sucedió con MobileMe y iCloud.

Con Connect, Apple quiere dar cobijo a grandes y pequeños. Desde artistas populares hasta el chaval que está en su casa probando a hacer mezclas desde su ordenador. Sin estos nuevos artistas, la música no puede nutrirse de novedades y nuevas fórmulas.

Pero lo más importante del modelo de negocio de Apple Music es que va a prescindir de la versión gratuita del servicio. Como veíamos, los ingresos de Spotify vienen en gran medida de una pequeña fracción de usuarios que pagan por el servicio. Eso significa que monetizar música mediante anuncios no es un buen negocio.

¿Para qué molestarse en tener anuncios entonces?

El nuevo servicio musical de Apple sólo tiene una versión de pago (sin contar los 3 meses gratuitos de prueba): 9,99 dólares al mes. Pudiendo aprovecharse de incluir hasta a 5 usuarios más a una misma tarjeta de crédito con iTunes Family por 14,99 dólares mensuales.

Aún es pronto para saber si todo lo que ofrece llama la atención de una parte significativa de usuarios y activa el modelo de negocio de Apple Music. Pero no se puede negar que tiene puntos muy atractivos y novedosos.

Apple Music, una nueva plataforma como Apple Pay

El mayor error a la hora de entender a Apple en general y su estrategia en particular es que no se les ve más allá de lo que son en ese momento. No se ve a sus productos y servicios como lo que son: una plataforma. Y como tal, se trata de una primera versión.

Apple es experta en presentar un producto sólido e iterarlo hasta la saciedad. Lo hemos visto con Apple Pay, primero vimos Touch ID en 2013, Apple Pay en 2014 y la incorporación de tarjetas de fidelidad en 2015.

No me cabe duda de que el modelo de negocio de Apple Music va a seguir el mismo camino. Tal como dije hace unos meses, el artista no puede apoyarse en una única forma de generar ingresos. Debe pensar en otras vías como el merchandising, venta de entradas y ediciones especiales.

Una verdadera escalera de productos que se ajuste a las necesidades y demandas de sus fans, dependiendo de su nivel de implicación. Unos querrán una canción, otros un disco entero, una entrada a su próximo concierto o una camiseta.

¿Por qué no ofrecerlo?

El mercado de la música en streaming va a recibir un duro contendiente. El modelo de negocio de Apple Music está dispuesto a devolver la rentabilidad a un sector que la necesita para no colapsarse. Cuanto antes ocurra, mejor para usuarios y artistas.

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