Eduardo Archanco's Blog, page 7

La integración horizontal de Google da un paso de gigante

Cualquier compañía que busca crecer, tarde o temprano se plantea algún tipo de integración en su negocio. La integración horizontal de Google siempre ha estado presente en la estrategia del buscador, pero en los últimos años ha dado un auténtico paso de gigante.

La compañía cree que es necesaria para retomar el camino del crecimiento que ha experimentado en años anteriores. O, al menos, mantener su negocio.

Este nuevo énfasis hay que entenderlo dentro del contexto de la alta competitividad en el mercado tecnológico. En especial con sus máximos rivales: Microsoft y Apple. Durante los primeros años de la Segunda Guerra del Smartphone (desde 2007 a 2013), Apple parecía dominar el futuro de un mercado que prometía ser clave para el mercado de tecnología de consumo.

Muchos no lo vieron de la misma manera, pero el buscador supo identificar una oportunidad histórica para cambiar su destino. En el futuro, Android se convertiría en un pilar fundamental de la integración horizontal de Google.

Cuando veíamos la estrategia de Android Wear, hablamos de forma breve de la historia e inicios de Android:

La época del PC había sido dominada por Microsoft y su Windows, una estrategia que el gigante de Redmond llevaba años intentando llevar a los móviles con Windows Mobile sin demasiado éxito. Pero Microsoft también tardó un tiempo en mejorar y acertar con su sistema operativo de PC y bien podría suceder lo mismo en el móvil.

Google estaba aterrada de que algo así pudiera suceder, perdiendo una oportunidad única de trastocar el equilibrio de poder en el mercado tecnológico.

Lo cual ayuda a entender la compra de la compañía responsable de Android, un nuevo sistema operativo para móviles.

Así fue cómo, tras la salida del iPhone, Google reorientó este sistema operativo de ser muy similar al de BlackBerry o Windows Mobile para incorporar una interfaz multitáctil como la de Apple. Durante los siguientes años, Samsung se convertiría en el único competidor capaz de hacer frente al iPhone. Gracias a su relación con las operadoras, su capacidad de distribución mundial y las economías de escala de las que disfrutaba.

Sin duda, la sólida integración vertical de Samsung ayudó a su ascenso entre 2010-2013.

La Segunda Guerra del Smartphone finalizó en 2013, coronando a Android y a iOS como vencedores por distintas razones: el primero por su escala y alcance, el segundo por la alta rentabilidad de un nicho concreto. Ambos habían seguido uno de los 4 tipos de modelos de negocio existentes en tecnología con éxito.

Una auténtica lucha de gigantes tecnológicos

¿Cómo encaja esta historia en la integración horizontal de Google? Si retrocedemos a 2012, resulta curioso cómo nos encontraríamos con una situación muy diferente de la actual.

En esa época (tres años son toda una época en tecnología), Apple acababa de perder a su carismático fundador y se encontraba arrinconado por una competencia cada vez más feroz. Según la Iglesia de la Cuota de Mercado, Apple estaba en las últimas.

Para echar más leña al fuego, los de Cupertino estaban en manos de Google para una serie de servicios clave:

Mapas era el más importante de todos. La base de datos y el servicio de Google llevaba años de ventaja a cualquier solución del mercado de consumo, tanto en alcance de sus mapas como en sus detalles.
El buscador por defecto de iOS era Google, algo por lo que tenían que pagar a Apple una cantidad cada año y sujeta a contrato.
Youtube era un proveedor de contenido audiovisual esencial en los primeros años del iPhone.

Tanto Mapas como Youtube tomaban forma de app y venían precargadas en los dispositivos de Apple. Ambas compañías se beneficiaban de este acuerdo por diferentes motivos, pero entre 2011 y 2012, Google comenzó a restringir características, funcionalidades y novedades en sus apps de iOS para concentrarse en sus equivalentes en Android.

Era el punto álgido de esta Segunda Guerra del Smartphone y la integración horizontal de Google parecía no ser una prioridad en la compañía de Mountain View. Preferían discriminar a su propia plataforma móvil sobre el resto (iOS básicamente) con tal de conseguir diferenciarse y atraer a más usuarios a ella y sus aliados de hardware.

La lucha por los mapas

Apple había tomado nota de la entrada del abandono de la integración horizontal de Google, una estrategia que en teoría busca no hacer distinciones entre plataformas de competidores y la propia con tal de alcanzar una mayor audiencia.

Desde mucho antes, se puso manos a la obra para cortar las líneas que le hacían dependiente del buscador. En concreto, comenzó una carrera por montar su propia solución cartográfica y para ello no reparó en gastos. Apple adquirió entre 2009 y 2011 varias compañías por el camino:

Placebase.
Poly9.
C3 Technologies.

Su objetivo se cumplió con el lanzamiento de Mapas de Apple en junio de 2012, cancelando el acuerdo que tenía con Google. A esta compañía le pilló desprevenido el cambio y tuvo que correr para presentar su propia app independiente unos meses después.

Aunque la solución de Apple presentaba numerosos problemas que aún persisten en la actualidad, consiguió su objetivo y forzó la mano de Google.

El buscador se vio obligado a sacar una app muy superior a la que tenía hasta entonces de serie en iOS. Una que traía consigo todas las características de su app en Android (navegación por voz, rutas paso a paso y recálculo de rutas automático). Esta jugada le obligaría a retomar la integración horizontal de Google.

Los usuarios sufrieron en el corto plazo, pero al largo salimos beneficiados de esta lucha. Los Mapas de Apple obligaron a Google a presentar una opción muy superior a la existente, creando dos opciones para todos los gustos.

Cómo víctima colateral de los desencuentros entre Google y Apple, Youtube también abandonaría su puesto en los iPhone de millones de personas. Por el camino, Google perdió la posición privilegiada en una plataforma móvil muy rentable.

Una nueva etapa para la integración horizontal de Google

También en el punto álgido de la Segunda Guerra de Smartphones, Google decidió integrarse verticalmente adquiriendo Motorola en agosto de 2011, una idea que acabaría pasando a la historia como una de las compras corporativas peor ejecutadas de la historia.

Google aprendió por las malas que dedicarse al hardware no es tan sencillo como Apple lo hace parecer. Apenas año y medio después (en enero de 2014), se desprendería de esta colosal metedura de pata aceptando una oferta de Lenovo que le supuso perder no sólo millones sino también parte de su reputación por el camino.

Así dio comienzo a la nueva integración horizontal de Google, una que no hiciera distinciones entre plataformas rivales y la suya propia. Desde entonces, Google ha ido presentando y actualizando de manera regular su portfolio de apps en iOS hasta llegar a tener más de 40 de ellas: Google, Mapas, Youtube, Google Earth, Traductor, Gmail, Drive, Google +, Snapseed, Documentos, Hangouts, y muchas más.

Esta integración horizontal ha quedado plasmada en la estrategia de Google para 2015 presentada durante el Google I/O de la semana pasada.

En ella, los del buscador han presentado Google Photos, un servicio de gestión, almacenamiento y clasificación de las fotos del usuario muy superior a lo que tiene cualquier competidor. Y lo más importante es que ha sido lanzado de forma simultánea tanto en iOS como en Android.

Esto no hubiera sucedido en el pasado y nos muestra hasta qué punto la integración horizontal de Google ha avanzado y roto barreras anticuadas.

iOS es una plataforma imposible de ignorar

La razón de que Google haya decidido reconciliarse con Apple y el iPhone se puede explicar mediante esta gráfica:

En la actualidad hay entre 450 y 500 millones de iPhones activos y unos 160-180 millones de iPads. Aunque al lado de los más de 1.200 millones de dispositivos Android que hay ahora mismo suponen una pequeña parte, la realidad es que un usuario de iOS no “vale” lo mismo que uno de Android. De ser cierto, la integración horizontal de Google le obligaría a servirles al mismo nivel que a sus propios usuarios.

La cuota de mercado de Apple sigue la regla de Pareto del 80/20: 80% de los beneficios con un 20% de la cuota de mercado.

Esta explicación se ve reforzada por un informe publicado por Goldman Sachs sobre la rentabilidad de Android y que vimos al hablar de la estrategia móvil de Facebook:

La idea siempre ha sido que regalar Android a los fabricantes haría que la gente navegase más por la web, lo cual revertiría en más búsquedas móviles y clicks en anuncios de la red de Google. Pero de acuerdo con un nuevo informe de Goldman Sachs, los usuarios de Android no hacen click en muchos anuncios de Google.

Del informe podemos extraer los siguientes datos y conclusiones:

De los 66.000 millones de dólares en ingresos generados por Google en 2014, sólo 11.800 provienen del móvil, apenas un 18%.
De esos 11.800 millones, 8.900 vienen de búsquedas en el iPhone de Apple, un 75% del total.
Los otros 3.900 millones provienen de Android, un 5,9% del total de ingresos ese mismo año.

Aunque iOS tiene la mitad de usuarios totales que Android, la plataforma de Apple genera un 75% del total de los beneficios móviles de Google.

Son muchos millones como para ignorarlos y no ofrecerles al menos los mismos servicios que a los usuarios de Android. La integración horizontal de Google cobra todo su sentido a la vista de estos datos.

El mismo análisis puede aplicarse a Windows Phone 10: sus usuarios son escasos y nada valiosos. El esfuerzo por igualar los servicios en esta plataforma no merece la pena. Y no olvidemos que el modelo de negocio de Google no está para echar cohetes este año.

Para terminar, no deja de ser curiosa la total ausencia de novedades de la compatibilidad de Android Wear con iOS. Según esta nueva era en la integración horizontal de Google, deberíamos haber visto novedades la semana pasada.

Puede que Google no vea a los wearables de la misma manera que hace un año cuando anunció esta plataforma. Todo indica que han perdido su entusiasmo inicial en favor de otras iniciativas que potencien sus habilidades de aprendizaje automático (machine learning).

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Claves para entender la (¿aburrida?) estrategia de Google para 2015

La conferencia anual de Google se celebró la semana pasada y, como de costumbre, hay que esperar a que sus novedades calen para comenzar a analizarlas. Una vez que se ha asentado el polvo levantado, podemos entender mejor las implicaciones de la estrategia de Google para 2015.

Para muchos, ha sido una de las presentaciones más largas y aburridas de la compañía del buscador. La razón se encuentra en que ven la keynote desde una perspectiva de usuario final y no como lo que es realmente: las líneas maestras de su estrategia para el próximo año de cara a sus desarrolladores.

Por tanto, no todo lo mostrado en ella debe resonar en la mente de los consumidores. El público asistente son en su inmensa mayoría desarrolladores de sus plataformas, y como tales, esperan recibir noticias y novedades que impactan a sus negocios.

Dicho esto, el “deber” de la estrategia de Google para 2015 es mantener su interés y velar por la expansión y mejora de sus plataformas.

Debemos medir el impacto de Google I/O 2015 en función de estas cualidades, ya que serán las responsables de influir en el usuario final. Google I/O es un medio, no un fin en sí mismo. 

Los 3 mejores puntos de la estrategia de Google para 2015
#1 Google Photos

Google Photos es la novedad más destacada de la presentación. Se trata de un servicio de almacenamiento de nuestras fotos con tres diferencias notables sobre el resto de competidores:

Es gratuito e ilimitado.
Multiplataforma (Android, iOS y Web).
Integra un motor de búsquedas de fotos muy avanzado.

Algo que siempre ha caracterizado a Google es proporcionar servicios gratuitos sin importar dónde se encuentra el usuario. De esta forma se garantiza un alcance enorme ya que el precio y la disponibilidad según la plataforma siempre actúan como barreras de entrada.

El tercer punto es clave en la estrategia de Google para 2015. Como otros han dicho, Google no es un sistema operativo como Android ni una barra de búsquedas. Google es una compañía de cloud y machine learning (“aprendizaje automático”, nefasta traducción).

Esto se ve reflejado en el hecho de que con tan sólo subir nuestras fotos a sus servidores, Google es capaz de clasificarlas no sólo con la información que contienen los archivos originales (fecha, hora, ubicación, etc.), sino también aplicar sus procesos de aprendizaje automático en beneficio directo del usuario.

Un ejemplo práctico de esto es que podremos hacer búsquedas que integren lugares y fechas con objetos, situaciones y personas. Un contexto mucho más rico del que cualquier competidor es capaz de proporcionar (artículo Xataka):

Así, Google Photos es capaz de distinguir y clasificar fotos que en las que aparecen flores, motos e incluso personas con nombre y apellidos para después organizarlas por fechas.

Un paso de gigante en la estrategia de Google para 2015, probablemente el más importante de toda la keynote.

#2 Android Pay

Después de Apple Pay y Samsung Pay, Android Pay es un nombre poco original donde los haya. A pesar de que Google llevaba años con una solución de pagos móviles que no terminaba de despegar, tuvo que llegar Apple con la suya para reactivar el optimismo en el segmento de los pagos móviles.

Android Pay se pone al día y sigue la estela creada por Apple, aportando una solución muy similar:

Acuerdos con varios partners (bancos, emisores de tarjetas, comercios).
Soporte para reconocimiento dactilar que aporta más seguridad.
Admite tarjetas de fidelidad.

Pero dándole la vuelta de tuerca típica de Google y abriendo la plataforma a varios modelos de smartphones de diferentes fabricantes, siempre que cumplan los requisitos.

A partir de ahora, contar con una plataforma de pagos móviles propia va a ser clave en el futuro próximo.

La estrategia de Google para 2015 necesita tener su solución de pagos móviles para tener un pie firme en un territorio que puede demostrarse como complementario a su modelo de negocio. Ya hablábamos de su importancia de este campo cuando analizábamos la estrategia de Facebook.

#3 Google Brillo

El internet de las cosas ha vuelto a ponerse de moda y Google quiere un trozo para sí mismo. Su empuje en este nuevo mercado viene gracias a Brillo, una nueva plataforma que aspira a poner orden en el cajón de sastre que es el internet de las cosas.

Cada fabricante de accesorio, fabricante de chips, operadora de telefonía o compañía de seguridad tiene su propia solución y Google Brillo, al igual que HomeKit de Apple, actuaría como aglutinador que intenta estandarizar el mercado.

Por desgracia, su iniciativa al igual que muchas otras, amenaza con empeorar el problema de la abundancia de soluciones y escasez de una que se imponga sobre las demás.

Google I/O en 2015, el lado oscuro

Mi pesimismo alrededor de la estrategia de Google para 2015 es que la compañía esté esparciendo demasiado sus recursos en multitud de proyectos sin un modo claro de monetización.

Hace unos meses vimos cómo el modelo de negocio de Google había crecido de forma espectacular, para estancarse en los últimos trimestres. Su principal fuente de ingresos, los anuncios colocados en servicios web del ordenador personal, había dejado de crecer. El smartphone, las apps y redes sociales como Facebook están poniendo en entredicho su estrategia y forma de hacer negocio.

Nunca me han gustado demasiado los modelos de negocio basados en servicios web gratuitos, monetizados con anuncios. Creo que su principal problema es la escalabilidad más allá de cierto punto y los conflictos de interés que se generan entre usuarios, anunciantes y compañía.

Esta posición conflictiva la podemos ver en el anuncio de Google Photos:

Un servicio excelente pero que tiene el desafío de buscar una forma de contribuir a los ingresos de la compañía.
La forma más obvia y que Google ya puede utilizar es el de utilizar los datos de las fotos y su “aprendizaje automático” para servir mejores anuncios a sus usuarios.
Ahí entra en juego los intereses de la compañía y los anunciantes con los de los usuarios. ¿Merece la pena utilizar el servicio a cambio de compartir “tanta” información sobre mí mismo?
Subir una fototeca de una persona es como volcar un diario con toda su vida. Con la diferencia de que quien lo va a leer es capaz de sacar muchísima más información, relaciones y patrones precisos, no sólo de una única persona sino de todo aquel que aparezca en sus fotos.
Lo cual levanta muchas preguntas sobre las implicaciones de la privacidad de los usuarios.

En cuanto a Android Pay, tiene una serie de retos muy importantes por delante:

Google, al contrario que Apple, no controla la integración vertical de todo el proceso (aunque la integración vertical de Google va por otro camino). Puede aportar la solución y los acuerdos, pero siempre quedarán fuera de su alcance la solución hardware implementada por sus socios fabricantes.
La seguridad es primordial en un servicio de este tipo y Android nunca ha destacado por ser uno de sus puntos fuertes. Algo tan delicado como el dinero no puede permitirse ningún fallo o ahuyentará a los usuarios potenciales y la adopción del servicio.
¿Cuál es el modelo de negocio? Conociendo a Google, es posible que se haya negado a cobrar una comisión por transacción como hace Apple Pay y en vez de ello pidan datos de la misma a los bancos, comercios y proveedores de tarjeta. Esta fue la causa de que Google Wallet fracasara en el pasado y dudo que esta vez los implicados hayan aceptado las mismas condiciones. Queda en el aire cómo va a beneficiar Android Pay a Google, más allá de una dudosa mayor fidelidad del usuario a la platafoma.

Brillo encaja en la estrategia de Google para 2015 de una forma aún más difusa. Otro ejemplo más de su intento por estar en todas partes sin saber cómo van a apoyar el crecimiento de su negocio, pero que de momento no acapara demasiados recursos en la compañía.

Luego está Now on Tap (una forma de obtener más información cuando estamos en una app), algo con lo que Google antepone sus intereses y forma de generar ingresos sobre los de sus desarrolladores y usuarios. Now on Tap desplaza al usuario de una app, donde Google no puede rentabilizar nada, a la web, donde Google puede colocar anuncios.

La fricción generada es a todas luces innecesaria. Por muy impresionante que sea la aplicación de ese motor de aprendizaje automático que es Google, esto demuestra que no siempre es buena idea utilizarlo para resolver problemas de personas reales.

Por último está Android Wear y su casi total ausencia de novedades. Lo único que mostraron fueron funcionalidades que ya se habían enseñado hace unas semanas y que ya conocíamos.

Hace unos días veíamos cómo la estrategia de Android Wear debía cambiar para no fracasar. Pues bien, ha quedado claro que Android Wear no le importa lo más mínimo a Google. Una decepción.

Google puede permitirse ser paciente

Admiro que compañías como Google se enfoquen en resolver problemas primero para después desentrañar un modelo de negocio aplicable, aunque esta compañía no siempre lo cumpla. Sundar Pichai (SVP de productos de Google), en una entrevista para Fortune, nos da una visión muy clara de la estrategia de Google para 2015 (y más allá):

Siempre me he sentido cómodo al construir en dos direcciones. Primero, si nuestros usuarios consiguen información, una gran parte de ella de origen comercial, las oportunidades de monetización surgen por el camino. Segundo, la historia siempre nos ha demostrado que si construyes algo que millones de personas acaban utilizando, ahí también se construye valor.

Pichai continua diciendo que su compañía puede permitirse ser paciente con sus proyectos y oportunidades de generar ingresos. Pero, ¿hasta cuándo? ¿Cuánto tienen que desviar al usuario para poder acercarse a esas oportunidades de monetización? ¿Su motor de aprendizaje automático será tan rentable e importante como su actual modelo de negocio basado en los anuncios del buscador?

Para mí, la pregunta más importante es si la estrategia de Google para 2015 ha salido reforzada o se ha difuminado por el camino. Encuentro aspectos positivos en ella, pero también preocupantes.

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La verdadera historia de la disrupción de BlackBerry

Hoy mismo se publica un libro que promete aclarar los detalles y la historia detrás de la disrupción de BlackBerry. Se titula “Perdiendo la señal: la historia no contada del extraordinario ascenso y espectacular caída de BlackBerry”.

Aunque aún no he tenido oportunidad de echarle un vistazo, sí que es un buen momento para entender mejor qué le sucedió a esta compañía.

A juzgar por un fragmento que se ha publicado en el Wall Street Journal, podemos hacernos una idea de lo que sucedió en aquella época. Recordemos que han pasado casi diez años desde la presentación del iPhone original en enero de 2007.

A pesar de todo el tiempo transcurrido y del impacto que han tenido tanto el iPhone como Android y Samsung en sus papeles de fast follower, uno tiene la impresión de que los co-CEOs y el equipo ejecutivo de aquel entonces (Mike Lazaridis y Jim Balsillie) aún no tienen ni idea de por qué fracasaron.

Prueba de ello es lo siguiente:

[En referencia al iPhone] Todo indicaba que el producto debería haber fracasado, pero no lo hizo — dijo David Yach, CTO de RIM [después renombrada BlackBerry]. Para el señor Yach y otros ejecutivos de RIM, Apple cambió el escenario competitivo trasladando la razón de ser de un smartphone de algo funcional a un producto que era hermoso.

Comprendí que la belleza importa… RIM permaneció incrédula mientras la gente compraba esta cosa.

“Esta cosa” no provocó la disrupción de BlackBerry de la noche a la mañana sólo por el hecho de tener un buen diseño o ser “hermosa”. Tampoco lo hizo por sus especificaciones técnicas, que no eran precisamente punteras.

El iPhone revolucionó la industria del smartphone porque Apple no tenía un modelo de negocio que proteger ni un legado que lastrase su camino. Miró el mercado de terminales móviles y se fijó en lo que quería transmitir al cliente final.

Sin operadoras de por medio que dictaran sus términos, diseño o especificaciones técnicas.

La cadena de valor del iPhone y la rotura del status quo

Con el iPhone, Apple analizó el mercado y vio que tenía un margen de mejora muy amplio. Uno que revolucionara toda la cadena de valor del smartphone y a todos los implicados en el proceso:

La historia de la disrupción de BlackBerry es una en la que se alteró el status quo reinante de todas las compañías implicadas. Antes del lanzamiento del iPhone:

Las operadoras eran las que tenían la sartén por el mango. Controlaban el acceso a los clientes y dictaban no sólo los términos a los fabricantes. “Queremos un teléfono que encaje en este rango de precio” o “un terminal destinado al público adolescente”.
Los fabricantes (OEMs) se limitaban a cumplir sus exigencias sin tener otra alternativa. Además, debían ceder un espacio físico en sus terminales para colocar el logo de la operadora de turno, algo que marcaba el territorio y mostraba quién mandaba a quién.
Cualquier tipo de servicio debía contar con el aprobado del teleoperador, dándole poderes aún más absolutos.

La nueva cadena de valor del smartphone que iniciaría la disrupción de BlackBerry cambió el equilibrio de poder para siempre:

Siendo una compañía ajena al mercado, no se veía lastrada por los compromisos, historia y legado que otros fabricantes habían desarrollado. Es por esto que pudo aproximarse a Cingular (filial de AT&T) y ofrecerle un terminal tan novedoso que haría que los abonados de otras compañías de telefonía desfilaran hacia sus tarifas.
Cingular no perdía nada por intentarlo y necesitaba desesperadamente algo con lo que destacar sobre el resto. Era un jugador menor en el mercado de las telecomunicaciones estadounidense, por lo que aceptó el trato ofrecido por Apple.
Los iPhone se comercializarían sin ningún tipo de logo de la compañía en ellos, ni servicios precargados o aprobados por Cingular. Un aro que sorprendió incluso a los dirigentes de BlackBerry, pensando que Apple había logrado un acuerdo mucho mejor con AT&T que ellos.

Apple cumplió su parte del trato, atrayendo durante los años de exclusividad del iPhone en Cingular / AT&T a los abonados más rentables de las demás compañías. El iPhone debía adquirirse con 2 años de contrato y con una tarifa de voz y datos, lo cual convertía a este terminal en una máquina de hacer dinero.

Así es cómo Apple invertiría el equilibrio de poder de las operadoras.

Hasta hoy, no ha habido una compañía con un poder de negociación similar al del equipo de Cupertino.

Samsung siempre ha tenido buenas relaciones con los operadores pero con menor leverage. La mayoría de sus terminales vienen con el logo de la operadora y son susceptibles de ver fuertes descuentos a los pocos meses del lanzamiento.

La disrupción de BlackBerry fue un efecto colateral

Dudo mucho que durante el desarrollo del iPhone, Apple tuviera su punto de mira en provocar la disrupción de BlackBerry, por aquel entonces el segundo mayor fabricante de smartphones del mundo detrás de Nokia (D.E.P.).

Los efectos del iPhone no se sintieron en la compañía canadiense hasta que cuatro años después, en 2011, tocó techo:

Pero, ¿qué provocó la disrupción de BlackBerry? Tal como vimos en la teoría de la disrupción clásica, aunque en este caso estamos hablando de disrupción lateral:

BlackBerry era uno de los líderes indiscutibles del mercado de smartphones, pero llegó un punto en el que sus productos no aportaban nada novedoso que las anteriores generaciones.
La compañía comenzó a cimentar sus productos y servicios para proteger y apuntalar su modelo de negocio, olvidándose de las necesidades de sus clientes. La necesidad surgía de sí misma, no de quien compraba sus productos.
Por tanto, cuando aparece el iPhone lo desdeñan e ignoran como algo pasajero. “Estaremos bien” llegó a decir uno de los co-CEOs de BlackBerry entonces, pues el nuevo teléfono no amenazaba su core business.
A fin de cuentas, era inferior en muchos aspectos técnicos: peor batería, peor seguridad y peores redes de datos (2G en vez de la más potente 3G de entonces). Pero las especificaciones técnicas no cuentan toda la historia y un listado de ellas no dice cómo será la experiencia del usuario final.
El iPhone debe ser entendido como una combinación de hardware, software y servicios funcionando al unísono. Algo que ningún actor del mercado había sido capaz de hacer, en parte por el poder de las operadoras en ese momento.

A pesar de todo, los usuarios votaron con su dinero al iPhone. Apple diseñó el iPhone pensando en el cliente final y luego construyó un modelo de negocio a su alrededor, a prueba de balas.

BlackBerry había hecho justo lo contrario: crear un modelo de negocio y después vender los productos que se ajustaban a él, ignorando al usuario. Con el iPhone, la disrupción de BlackBerry y de otros tantos fabricantes de teléfonos fue inevitable.

La confusión estratégica de BlackBerry

Para el señor Balsillie, RIM sufría una crisis existencial, que él describe como confusión estratégica. El negocio de la compañía había sido disrupcionado a varios niveles, sin ningún camino obvio a seguir. ¿Debía RIM defender sus teclados QWERTY o saltar con ambos pies y convertirse en un fabricante con pantalla táctil? ¿Se suponía que debía combatir a Apple en la gama alta o enfocarse en la gama baja con dispositivos como su Curve o Gemini, los cuales se vendían muy bien en mercados en desarrollo donde Apple aún no estaba presente? ¿Debía la compañía apegarse a su tecnología propietaria y cerrada o abrir su plataforma?

El artículo del WSJ nos enseña el impacto que causó el iPhone en la compañía de Waterloo, provocando la disrupción de BlackBerry. Es un ejemplo clásico de disrupción, donde la compañía que fue líder hasta entonces no sabe qué hacer para seguir adelante.

BlackBerry comenzó a dar bandazos de lado a lado, con meteduras de pata como la BlackBerry Storm que se suponía iba a desafiar al iPhone.

Este supuesto iPhone killer desarrollado bajo encargo de Verizon (que recordemos no tenía el iPhone en su portfolio) podría considerarse un éxito de ventas, de no ser porque la práctica totalidad de los terminales eran defectuosos.

Hay quien dice que BlackBerry podía darse por muerta desde el momento en que Apple decidió crear un teléfono. La disrupción de BlackBerry ha pasado a la historia como un caso de estudio que está ahí, a la vista de todos, pero que muchos se empeñan en ignorar.

Creo sinceramente que el Apple Watch va a desencadenar la disrupción de Swatch y de TAG Heuer. Me pregunto si los CEOs de ambas relojeras tienen un plan B para evitar la confusión estratégica que está merodeando sus negocios. ¿Y los fabricantes de coches?

Los próximos años van a ser muy entretenidos. Será mejor poner las palomitas en el microondas.

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Comparando el presupuesto de I+D de Apple, Google y Samsung

Con frecuencia, en el debate tecnológico se suele comparar a las diferentes compañías según la innovación que llevan al mercado. Llevaba tiempo queriendo investigar sobre el presupuesto de I+D de Apple, Google y Samsung, porque creía que sería una buena forma de poner ese debate en contexto.

Los usuarios de a pie a veces no vemos la cantidad de esfuerzo que invierten los gigantes tecnológicos en productos que usamos todos los días. Sólo nos interesa aquellas mejoras que impactan en nuestras vidas. En el desempeño de nuestro trabajo o de nuestro tiempo de ocio.

Por eso, muchas veces se acaba utilizando la percepción subjetiva de lo que uno entiende por innovación y se traslada al resto de la población. “Esto es innovar, esto otro no lo es”.

Las generalizaciones de este tipo a veces son acertadas, pero creo que no lo podemos aplicar cuando hablamos de I+D. No nos ayudan a saber cuál es la innovación que funciona en el conjunto del mercado. O cuál resulta un desastre.

Qué se entiende por innovación

Es el arte de conjugar elementos ordinarios con novedosos, tales como la experiencia, el conocimiento, medios técnicos o tecnologías para llegar a un resultado nuevo que nos dé un valor superior – Qué es innovación, por Ramón Archanco.

Esta definición nos da una pista muy clara de qué debe ser considerado innovación y qué no.

Para que algo sea innovador, debe tener un impacto positivo en el mercado. En otras palabras, da igual qué innovaciones espectaculares o impresionantes incorpora un producto. Si ese producto no triunfa en el mercado, no puede considerarse innovador.

Su innovación es un fracaso en la forma en la que se ha llevado al mercado. El secreto para saber si algo es innovador reside en cuantificar ese valor superior de una manera numérica.

Por suerte he ido elaborando informes financieros de las grandes compañías tecnológicas durante los últimos meses. Cada compañía que he analizado desglosa en sus informes trimestrales y anuales la partida dedicada a Investigación y Desarrollo.

Además, cuento con otros números con los que hacer comparaciones para ponerlos en contexto.

Con estos datos en la mano, he elaborado las gráficas que encontrarás a lo largo de este post. Mostrando el presupuesto de I+D de Apple, Google y Samsung, tres compañías protagonistas del sector tecnológico.

Nota: para Samsung he utilizado un tipo de cambio de 1.000 wons por cada 0,91 dólar americano. 

Un vistazo al presupuesto de I+D de Apple

Aunque hablamos hace unos meses del modelo de negocio de Apple, me dejé en el tintero esta gráfica. El presupuesto de I+D de Apple se muestra en función de 3 variables:

La inversión en I+D de Apple en valor absoluto y en millones de dólares, representado por la línea azul.
El I+D de Apple como porcentaje de los ingresos totales, en las columnas rojas.
Las columnas verdes muestran el porcentaje que supone el I+D sobre los beneficios totales, en las columnas verdes.

La lógica de esta gráfica nos dice que el presupuesto de I+D de Apple sigue un crecimiento muy fuerte que se ha acelerado en los últimos años. Sabemos que entre 2011 y 2014 se estuvo gestando el actual Apple Watch, aunque hay rumores que dicen que también se deben a un hipotético Apple Car.

Podemos sacar otra conclusión de esta gráfica y que nos sirve para las siguientes. Desde el punto de vista numérico:

Cuanto mayor y más inclinada esté la línea azul, más dinero estará invirtiendo la compañía en I+D.
Cuanto menor sea el porcentaje que representa el presupuesto de I+D sobre los ingresos, mayor será la facturación generada por cada dólar invertido.
Pero la verdadera prueba del algodón es el porcentaje de I+D sobre beneficios. Cuanto menor sea, mayor será la eficiencia de la inversión.

Es decir, cuanto menos inviertas en I+D y más obtengas a cambio (beneficio), mejor para tu compañía. Como dicen aquí en Canadá, you get more bang for the buck. Algo así como que consigues más fiesta por cada dólar gastado.

El presupuesto de I+D de Google sigue a buen ritmo

El presupuesto de I+D de Google sigue el mismo esquema que el de Apple. Mantiene un buen ritmo de crecimiento, con algunos picos y acelerándose en los últimos trimestre de 2014. No en vano, la inversión en investigación y desarrollo es muy importante en el modelo de negocio de Google.

De esta gráfica se deduce que Google necesita invertir mucho más en I+D para al final conseguir un rendimiento mucho menor si lo comparamos con la compañía de Cupertino. La inversión en I+D del buscador tiene una repercusión menor por cada dólar invertido.

Como veíamos en el caso de Apple, Google obtiene menos bang por cada buck invertido.

El retroceso del presupuesto de I+D de Samsung

Teniendo en cuenta el despeñamiento del modelo de negocio de Samsung que vimos hace unos días se entiende mucho mejor la evolución del presupuesto de I+D de Samsung.

Esta partida sigue una progresión ascendente desde sus inicios, especialmente pronunciada durante el Q1 2013 al Q4 2013. Al mismo tiempo que aumenta el I+D, los beneficios aumentan de manera espectacular para el chaebol coreano. Es decir, a pesar de que el I+D aumenta y debería suponer una porción mayor sobre los beneficios, éstos aumentan a una velocidad aún mayor por lo que se produce ese “socavón” en las columnas verdes.

Este “bolsillo” coincide con la edad dorada de Samsung: grandes ingresos y enormes beneficios. Todo gracias a sus exitosas gamas Galaxy S y Note y sus generosos márgenes.

Sin embargo, la historia del presupuesto de I+D de Samsung cambia de forma radical en 2014. La partida destinada a este departamento no sólo no aumenta sino que disminuye, retrocediendo de forma importante (otra vez, hay que fijarse en la parte final de la línea azul).

More bang for the buck

Es una expresión que he escuchado varias veces últimamente aquí en Canadá y pienso ponerla de moda en España a toda costa.

Retomando el tema del artículo, he pensado una manera mejor de representar la eficiencia de la inversión del presupuesto de I+D de Apple, Google y Samsung:

En esta gráfica, los coreanos dominan claramente en la carrera de inversión. Las dos compañías estadounidenses representan alrededor de la mitad del I+D del trío, ganando terreno de forma progresiva en los últimos trimestres.

Sin embargo y como hemos visto antes, el valor absoluto del I+D no nos cuenta toda la historia. Para ello, he creado la siguiente gráfica:

Aquí todo cambia. Vemos perfectamente el crecimiento espectacular del beneficio de Samsung durante sus años de bonanza. Pero también cómo Apple gana terreno a costa de las otras dos compañías, sobre todo al final del periodo mostrado.

La siguiente gráfica es algo muy teórico, un número casi puro que combina ambas métricas ponderadas: el I+D y beneficio ponderados. Su representación visual es la siguiente:

Esta gráfica nos muestra todo el razonamiento que hemos estado viendo detrás del presupuesto de I+D de Apple, Google y Samsung.

Es curioso cómo Google es una compañía que se mantiene más o menos constante a lo largo de este análisis. Mientras tanto, Samsung y Apple desatan su particular batalla aquí también:

Los beneficios del coreano son muy superiores al comienzo del periodo, muy de la mano de su propio I+D. Ambos se combinan para quedarse con un trozo muy significativo del pastel.
El presupuesto de I+D de Apple sigue una evolución opuesta. Comienza con unos beneficios casi a la par que Samsung, pero lastrados por un I+D muy bajo. A pesar de esto, al final consiguen darle la vuelta y mejorar tanto en I+D como en beneficios.

Este ha sido un ejercicio muy interesante, en el que al final hemos descubierto qué es eso de la innovación. Lo importante no es invertir mucho en innovación, sino innovar mejor.

Estos tres gigantes nos lo demuestran con ejemplos reales de éxito y, de todos ellos, Apple es la que más retorno saca a su inversión en I+D.

Si alguna vez tienes dudas sobre este tema, recuerda esto: bang for the buck!

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¿El modelo de negocio de Snapchat también es efímero?

Puede que alguna vez hayas oído hablar de Snapchat, la app para mandar mensajes que desaparecen a los pocos segundos. O puede que no. De lo que estoy seguro es que nunca habrás escuchado cuál es el modelo de negocio de Snapchat.

Porque de momento no existe.

Sí, ya nos conocemos la historia de siempre. Lanzar una app. Capturar millones y millones de usuarios. Colocar anuncios a esta audiencia. Forrarte. Vender el negocio a una gran tecnológica, preferiblemente Yahoo o Facebook. Fin.

De haber sido ese el plan de los jóvenes fundadores de esta app de mensajería efímera, lo hubieran vendido cuando Facebook les ofreció 3.000 millones de dólares. Uno sólo puede rechazar este tipo de oferta cuando tiene un plan muchísimo mejor. Con un modelo de negocio en el horizonte y una estrategia para crecer a largo plazo.

¿Cuál es el plan de Snapchat?

La publicidad no es viable…

Lo que separa a esta app de otras redes sociales y plataformas de mensajería es justo lo que hace que sea muy difícil desarrollar un modelo de negocio. En Snapchat, los usuarios mandan mensajes, vídeos, fotos y dibujos a una lista de amigos manejada por el usuario.

Estos mensajes tienen una caducidad de entre 1 y 10 segundos, pasados los cuales se borran del smartphone del receptor (y de los servidores de la compañía).

Por esta cualidad se ha vuelto muy popular entre los estudiantes en EEUU. Pero también hace que sea imposible desarrollar el modelo de negocio de Snapchat más obvio: la publicidad. 

La publicidad digital se aprovecha de diferentes patrones, hábitos de navegación o gustos de un usuario para servirle anuncios más precisos. La teoría es que cuanto más sepa un servicio sobre ti, más relevantes serán los anuncios que te sirva.

Si consigues construir una audiencia significativa y la segmentas según una serie de atributos, podrás exigir un precio superior al anunciante para llegar hasta ella. Es lo que se conoce como gráfico social, algo que el modelo de negocio de Facebook tiene muy desarrollado.

El problema es que el modelo de negocio de Snapchat no puede segmentar a sus usuarios. ¿Cómo hacerlo si están destruyendo los mensajes apenas 10 segundos después de enviarse? Es imposible.

Esta situación se agrava aún más cuando tenemos en cuenta que hasta hace poco, Snapchat requería utilizar otros servicios como Twitter o Facebook para registrarse. Es decir, depende de servicios con los que precisamente rivaliza por la atención de su audiencia.

Un segundo pasado en Facebook o Twitter es un segundo no pasado en Snapchat.

Si el modelo de negocio de Snapchat decidiera perseguir los anuncios, no tendría más remedio que caer en el spam. Sin conocer a sus usuarios, no hay posibilidades de saber qué tipo de anuncios les encaja mejor. No hay límites, por lo que estarían colocándolos a ciegas. A diestro y siniestro.

Es la peor pesadilla de un anunciante.

… o podría ser el modelo de negocio de Snapchat

La gráfica superior de comScore nos muestra la composición demográfica de las diferentes redes sociales. Snapchat destaca de forma inmediata gracias a que el 71% de sus usuarios tienen entre 18 y 34 años. Lo que es aún más interesante, un 45% del total tiene entre 18 y 24 años.

Se trata de la generación conocida como Millenials, una que se caracteriza porque dedica muchas menos horas a ver la televisión. A cambio, están mucho más inmersos en redes sociales como Snapchat.

Los anunciantes y las marcas siempre se han apoyado en la televisión para hacer llegar sus mensajes a una gran audiencia en muy poco tiempo. Pero si las nuevas generaciones no ven la televisión, tienen un problema.

Puede que su poder adquisitivo no sea muy potente ahora mismo, pero cuando pasen 5 o 10 años lo tendrán. Y no sabrán nada acerca de esas marcas porque las identificarán con las que tenían sus padres. Un hueco que otros podrían intentar llenar, suponiendo un peligro para las marcas establecidas de ahora.

Esta es la razón detrás del interés de diferentes cadenas de televisión por mostrar contenido y anuncios en Snapchat. Ya se trata de una red social en la que prima lo visual, con el video como protagonista, por lo que el contenido de las cadenas encajaría a la perfección. La red social los está implementando en una sección especial llamada “Discover” dentro de su app.

Sin embargo, muchos analistas han advertido que las diferentes marcas que se han anunciado ahí dicen que la propuesta de Snapchat no funciona. Otros llevan intentando desmantelar la televisión durante años y el modelo de negocio de Snapchat no parece hacer avances en este sentido.

Plataformas y redes sociales de nicho

Para esto, Snapchat necesita convertirse en una plataforma. Un lugar desde el que se conecten diferentes servicios y en el que se pueda monetizar a sus usuarios. Al igual que han hecho Facebook o Twitter.

Las implicaciones estratégicas son evidentes. Ser el propietario de tu propia plataforma te independiza de terceros y permite dirigir tu negocio con mayor libertad de acción. Pero no es fácil ya que depende del valor aportado al usuario y a un tercero.

Una vez creada la plataforma, las posibles vías alternativas de generar ingresos y que otras apps de mensajería han probado con éxito son:

El e-commerce y el m-commerce. Al igual que una de las opciones que tiene el modelo de negocio de Wallapop ante sí, cobraría una comisión por cada transacción.
Venta de stickers o pegatinas premium, al igual que el modelo de negocio de Line.
Juegos y apps de pago o freemium.
Pagos móviles, aunque resulta muy complicado de implementar en una app como Snapchat.

Por si esto fuera poco, el modelo de negocio de Snapchat tiene otro reto. Uno en el que creo que van a meter la pata.

Snapchat está funcionando aquí y ahora porque sirve a un nicho y una generación con unas necesidades de comunicación muy concretas. Y eso está bien, no tiene nada de malo.

Es en los nichos donde se suelen encontrar negocios muy rentables, siempre que se sepan ejecutar bien.

A pesar de que su éxito es evidente en el segmento juvenil norteamericano, Snapchat y sus dirigentes están empeñados en empujarlo fuera de este nicho y alcanzar una audiencia más global. Llegar a más gente, usuarios que tal vez no tengan las mismas necesidades de comunicación.

Snapchat no es Facebook. El tiempo de conseguir una base de usuarios como la suya y de ser un todo para todos ha pasado. Es el momento de las redes sociales de nicho, compañías que pueden llegar a ser negocios muy rentables. Pero para ello, el modelo de negocio de Snapchat debe reconocer su propia naturaleza y limitaciones.

Perseguir una audiencia mayor en otras generaciones alienará a los usuarios que han hecho de Snapchat lo que es. Y conociendo al público joven, en cuanto huelan los cambios saltarán de plataforma sin pensárselo dos veces.

De suceder esto, las posibilidades de crear el modelo de negocio de Snapchat habrá desaparecido a la misma velocidad que sus mensajes efímeros. 10 segundos.

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Por qué la estrategia de Android Wear debe cambiar o fracasará

La estrategia de Android Wear es una de las anomalías más extrañas de Google. Si la comparamos con la mayor apertura que la versión para smartphones proporciona a los fabricantes, Android Wear está cerrado a cal y canto.

Las capas de personalización que los OEMs superponen al Android “puro” es uno de los mayores atractivos que tiene esta plataforma para ellos. Pero también se trata de un arma de doble filo:

Los fabricantes de smartphones pueden modificar el sistema operativo y su apariencia para añadir diferenciación a sus productos. Si consigues ser diferente a tu competidor, puedes luchar contra la comoditización y cobrar precios superiores. En resumen, se hace negocio cuando tienes algo que justifica el precio.
Sin embargo, la realidad es que esta situación se traduce en apps y servicios duplicados, ralentización de la interfaz y en ocasiones creando un producto que se aleja demasiado del estándar del Android puro. El resultado es que la experiencia de usuario se resiente.

Android encaja a la perfección en la estrategia universal de Google. Una estrategia que ha aplastado a toda clase de competidores en todas las gamas, excepto en la alta donde compite con el iPhone.

Breve historia de Android

Antes del lanzamiento del iPhone en 2007, Google ya tenía claro que los smartphones iban a ser algo importante. Un dispositivo que bien podría desplazar al PC en importancia, con el impacto que tendría en su negocio principal: las búsquedas realizadas desde ordenador.

A pesar de representar una amenaza para la compañía, también era una oportunidad de crecimiento. Google tenía intención de replicar su éxito en el escritorio en una nueva plataforma móvil. Una que además pudiera controlar de arriba abajo. 

La época del PC había sido dominada por Microsoft y su Windows, una estrategia que el gigante de Redmond llevaba años intentando llevar a los móviles con Windows Mobile sin demasiado éxito. Pero Microsoft también tardó un tiempo en mejorar y acertar con su sistema operativo de PC y bien podría suceder lo mismo en el móvil.

Google estaba aterrada de que algo así pudiera suceder, perdiendo una oportunidad única de trastocar el equilibrio de poder en el mercado tecnológico.

Es por esto que Google adquirió Android en 2005. Un sistema operativo que continuó desarrollando para servir a sus intereses. Este proyecto experimentó un cambio radical tras la presentación del iPhone dos años después, momento en el que Google pivotó para adaptarse a la interfaz multitáctil del futuro.

Para avanzar en sus planes de expansión y poder arrinconar a Microsoft en su propio mercado, puso Android a disposición de los fabricantes. Al mismo tiempo, creó AOSP. La mejor forma de explicar qué es Android la vimos hace unos meses de Javier Pastor cuando hablábamos de la comoditización de Android:

En primer lugar […], entiendo que Android es una plataforma móvil, no un sistema operativo.

[…]

Esa plataforma está compuesta por el sistema operativo como tal, cierto middleware (servicios y soluciones que conectan los componentes de Android), y también una serie de aplicaciones móviles de Google. Así, tendríamos una base que tiene como pilar el Android Open Source Project (AOSP), a la que se sumarían los Google Mobile Services (Google Play, Google Maps, Google Now, por ejemplo) y las Google Apps (Gmail, Google Drive, Google Keep, por ejemplo).

Esta sería la clave del éxito de Android. Decenas de fabricantes creando cientos de modelos de smartphones que inundan el mercado con múltiples puntos de precio. Un plan magnífico ejecutado a la perfección, si nos olvidamos de que Android acaba siendo una manzana envenenada para los fabricantes, claro.

Lo lógico sería emplear esto mismo con la estrategia de Android Wear, ¿verdad?

La peculiar estrategia de Android Wear

Android Wear no es tan abierto como Android. Para el reloj no puede ser un estándar […] Lo que estamos haciendo es intentar trabajar desde el punto de vista del hardware, del diseño, del software y de la superficie para diferenciar nuestro reloj y ser atractivos para el consumidor que lo utilice – Yang Yong, vicepresidente de Huawei de Product Management.

Lo que nos cuenta Yong es que la estrategia de Android Wear no es tan personalizable como el Android de un smartphone. Sí, los fabricantes pueden añadir y modificar esferas de reloj, pero nada que vaya más allá de eso. No pueden añadir servicios ni apps ni tampoco personalizar la interfaz y sus menús.

Es decir, los fabricantes de relojes inteligentes que montan Android Wear sólo pueden diferenciarse mediante:

Diseño y materiales.
Especificaciones técnicas, con cierto límite.
Esferas de reloj.

A juzgar por los pobres resultados de ventas de los diferentes modelos, la estrategia de Android Wear no está funcionando.

Por supuesto, el cierre de Android Wear lo conocemos desde que Google introdujo la plataforma. Incluso desde el buscador imponen ciertos requerimientos técnicos y especificaciones a los fabricantes, dejándoles un margen de maniobra aún menor.

El eterno debate de abierto vs cerrado

Las plataformas tecnológicas creadas en los últimos años siempre han traído consigo el mismo debate sobre qué es mejor: abierto o cerrado. Google siempre se ha posicionado del lado abierto, o al menos, del lado más abierto que la competencia.

Sin embargo, su estrategia de Android Wear es justo al contrario. Sí, permite que los fabricantes creen modelos diferentes con diseños distintos, pero no deja que vayan más allá. Los consumidores parecen haberse dado cuenta de esto y no están corriendo a adquirir smartwatches con Android Wear.

Imaginemos que al final entran en el escenario fabricantes de todo tipo, desde TAG Heuer hasta Samsung. La única forma en que se diferenciarían es en las cajas del reloj y las correas. ¿Dónde queda la diferenciación, la historia y la marca si todos tienen un sistema operativo commodity?

El único resultado evidente es la comoditización del smartwatch, un auténtico dilema para los fabricantes. En el futuro, dará igual que te llames TAG o Huawei. La estrategia de Android Wear hará que el mercado de smartwatch sea un mar de productos clónicos.

Da la sensación de que cuanto más acercamos la tecnología al cuerpo, más importante es ofrecer una propuesta totalmente integrada y cerrada que una abierta con una solución modular. La combinación de hardware y software fuertemente integrados está dando mejores resultados por el momento.

¿Dónde está la compatibilidad con iOS?

Queda claro el deseo de Google por atar en corto la estrategia de Android Wear. Ser abiertos les funcionó en el mercado de smartphones, pero ahora amenaza con escapar a su control. AOSP lo están utilizando multitud de fabricantes, sobre todo en China, para crear sus propias plataformas independientes a Google.

El ejemplo más claro es el del modelo de negocio de Xiaomi. La startup china tiene una estrategia que se apoya en lo creado por Google para sacar del tablero al buscador.

En su intento por tener la estrategia de Android Wear bajo su control, Google se ha dejado fuera la compatibilidad con iOS. Sólo se me ocurren 3 razones para ello:

A pesar de ser el primero en llegar al mercado, Google no ha querido dar compatibilidad con iOS hasta saber qué cartas juega Apple con el Apple Watch. Con el tiempo, ha podido pulir su sistema operativo.
El nivel de integración necesario para explotar las características de Android Wear sólo puede alcanzarse en una plataforma que controla al 100%: Android. iOS, por su propia naturaleza, sólo podría tener un puñado de ellas con lo que la experiencia de usuario se resentiría.
Android Wear no estaba listo para el prime time, la plataforma está a medio construir y su lanzamiento al mismo tiempo que el Watch provocaría comparaciones odiosas. Sin una solución de actividad física madura, sin una plataforma de pago y sin características de comunicaciones entre usuarios.

Se rumorea que todo esto cambiará durante la próxima conferencia de desarrolladores de Google. Durante esta I/O, Google podría desvelarnos más datos sobre la estrategia de Android Wear y qué piensa hacer para mover la plataforma hacia adelante. Además de la ansiada compatibilidad con iOS.

Era extraño que la compañía del buscador no quisiera servir a los clientes de la plataforma de Apple. Sin duda, el tipo de clientes de los que disfruta Apple es uno de los 5 puntos clave en la estrategia competitiva del Apple Watch.

Aunque es casi seguro que Google dará su brazo a torcer en este aspecto, no parece que vaya a ser así con la apertura de la plataforma. La estrategia de Android Wear sigue siendo una solución en busca de un problema. Algo que sirve más a los intereses de Google que del usuario final.

Cuando una compañía antepone su modelo de negocio e intereses a los del usuario final, no suelen salirse con la suya. Y sino, que se lo pregunten a Microsoft.

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De Madrid a Whistler: cómo conseguí mis 2 primeros años de libertad verdadera

De vez en cuando, me gusta contar algo personal en este blog. Creo que es importante que los lectores sepáis que detrás de esta página hay una persona con una historia y no un robot especializado en escribir sobre el negocio tecnológico.

Por eso, hoy voy a contar algo especial. El domingo pasado, 10 de mayo, hicieron 2 años de mi salida oficial de Accenture.

Es una fecha que tengo marcada en el calendario, con alarma incluida. Es fácil olvidarse del pasado y de los momentos duros. Y de las cosas buenas de mis cinco años como consultor de negocio financiero. Que son muchas.

Echo la mirada hacia atrás y no puedo evitar ver las cosas de una manera diferente. Con perspectiva. Contento del camino que he elegido y disfrutando del recorrido que he hecho hasta ahora. Y con confianza de que lo que venga en el futuro me tendrá mucho mejor preparado de lo que me pensaba.

Hoy quiero contar cómo ha sido ese camino, con sus luces y sus sombras. 

La universidad, el duro despertar de un sueño

Este año hace 7 que acabé la universidad. Recuerdo que elegí hacer ADE bilingüe porque me lo recomendó mi hermano Peio. Me dijo que si se me daba bien el inglés, no debería perder el tiempo en una carrera normal. Y así hice.

Ahora puedo decir que elegí esta carrera por descarte. Ninguna de las alternativas que se abrían ante mí me hacían especial ilusión. Mi hermano había estudiado ADE y le había gustado mucho. Me interesaba la economía sobre lo demás, pero no por mucho margen.

Sólo fue al finalizar la carrera que me di cuenta de que me encantaba. Aunque los primeros años me dejé alguna asignatura para septiembre, en el cuarto curso aprobé todas en junio. La ventaja de haber hecho ADE bilingüe era que con buenas notas te podías ir de Erasmus a dos destinos diferentes. Elegí Lisboa y Manchester:

En Lisboa daba las clases en inglés, con profesores muy buenos. Mis notas de los primeros cursos no me permitieron elegir un destino mejor, pero estuvo bien. Amigos, poco turismo y estudiar mucho. Más de lo que estudié en Pamplona.
Por fin la mejora de mis notas tuvo su recompensa: Manchester. Muchos amigos, fiesta y viajes. Ahí hice uno de 10 días por toda Europa, incluyendo Praga, Atenas, Chipre, Venecia y Roma. No había exámenes, sólo trabajos finales e ir a clase. Sorprendentemente, aprendí mucho.

Como decía, aprobé todas en junio. Lo cual me permitió echar CVs antes incluso de terminar la carrera. A consultoras y alguna auditora, por supuesto. Sin plantearme algo diferente. Era lo que hacía todo el mundo. Era para lo que nos habían programado.

Saca buenas notas, elige una buena carrera y consigue trabajo en una compañía respetable.

En mi caso, hice un montón de entrevistas. Deloitte, PWC, Accenture, Daemon Quest y alguna más que no recuerdo. Intenté evitar las auditoras en la medida de lo posible. Al final, recibí una oferta formal de Accenture. 25.000 euros brutos al año. Nada mal para un primer trabajo.

Si digo el sueldo que tenía entonces es porque es relevante a la historia. No para alardear.

Lo reconozco, tuve mucha suerte. Amigos que terminaron la carrera un año después vieron cómo la dichosa crisis volatilizaba las oportunidades de trabajo a los más jóvenes.

Una “mili” de 5 años

La vida universitaria fue genial. Pero no te prepara para lo que te espera en el mundo laboral. La primera palabra que me viene a la mente cuando pienso en este cambio es “decepción”. Uno termina la universidad dispuesto a comerse el mundo. A cambiarlo. Hacer algo importante con tu vida.

Que llegue un día en el que mires hacia atrás y digas: “Joder, ha merecido la pena”.

Pero pronto me di cuenta de que eso era una fantasía. Si por “pronto” entendemos que me costó unos 2 o 3 años, claro.

Esto es así desde mi punto de vista y la experiencia de vida que he tenido. Un trabajo que sólo conocía dos posiciones:

Encendido: trabajas horas y horas como un idiota, haciendo presentaciones, modelos de negocio y estructuras de costes en un excel. Cambios. Cambios. Reunión. Más cambios. La mayoría de ellos no servían para nada y las horas que echabas importaban poco.

Echar horas era algo inflacionario. No tenía valor porque todos las echaban. Se daba por supuesto que si un día había que estar hasta las 4 de la mañana en la oficina, se estaba y punto. Sin discusión ni planes personales que se interpusieran. Y si te ibas antes que los demás, te miraban mal. Y tomaban nota para tu evaluación.

“Poco compromiso con el equipo”, decían. Aunque tu presencia no fuera necesaria, estabas ahí de apoyo moral hasta las 12 de la noche.

Al principio te mola, porque te hace sentir importante. Parte del equipo. Pero cuando llevas semanas trabajando hasta las mil, te das cuenta de que hay algo rematadamente mal en la organización del trabajo. O en tus jefes y cómo priorizan tareas.

Apagado: no sé si esto es peor que el “Encendido”. Horas y horas en tu sitio sin nada que hacer. Los periódicos en internet te los sabes de memoria. Esto es lo que me llevó al límite. Casi me vuelve loco.

No hay nada como aparentar que estás haciendo algo en una consultora cuando en realidad no tienes nada que hacer. Aprendes a utilizar la combinación de teclado adecuada para cambiar de pantalla cuando se acerca tu jefe, mostrando una presentación en vez del Marca (no me gusta el fútbol, así que imagínate).

En esos últimos meses de carrera en Accenture estuve trabajando con un cliente que en teoría molaba un montón: Airbus Military. Por favor, era como un ministerio. En todos los sentidos. Casi acaba conmigo.

Lecciones aprendidas

Aprendí muchas cosas en esos cinco años en Accenture. Tanto, que lo llamo mi mili particular. Ahora que llevo dos años fuera, puedo mirar atrás y ver cómo ha sido una experiencia muy valiosa en mi vida.

Esto es todo lo que me llevo de esa etapa:

Aprendí cómo trabajar y cómo no trabajar. A espabilar y ver el mundo tal como era, con sus cosas buenas y malas. A ver más allá de las apariencias, entender el politiqueo y lo que realmente motiva a la gente (dinero, puesto, poder).
Estuve en un proyecto que realmente me gustó, fue una fusión entre dos bancos españoles. Estuve mano a mano con tres gerentes y una becaria, el mejor equipo que he tenido nunca. Nos organizábamos perfectamente sin echar horas innecesarias para que nos viera el cliente currando duro. Un proyecto muy bonito.
Aprendí a utilizar Excel, PowerPoint y Word como una máquina. Algo que me está sirviendo en la actualidad, como por ejemplo, las presentaciones sobre modelos de negocio que reciben mis suscriptores este blog.
Descubrí qué era eso de la carrera de la rata. Una lección muy valiosa. Con un sueldo tan alto para alguien de apenas 22 años, era normal acabar comprándote un coche y pagar la entrada de una casa conforme avanzas en tu carrera. Dos balas que conseguí evitar gracias a mi fobia a las deudas con el banco.

La mentalidad de muchos compañeros era que uno debía darse de vez en cuando un capricho tras tantas horas de curros. Unas vacaciones en el fin del mundo, un coche para olvidarte del metro, una casa propia en vez de alquilada. Los típicos caprichos.

Pero eso era la trampa de la carrera de la rata. Te endeudas y acabas siendo un esclavo de tu empresa, o de cualquier otra para la que trabajes. Ya no tienes salida porque les necesitas más de lo que ellos te necesitan a ti. Y ahí es cuando te tienen en sus manos.

Descubrí que los números se me daban bien, mejor de lo que me pensaba. Una cualidad que se ha convertido en imprescindible en mi día a día. Todo lo que aprendí sobre modelos de costes y de negocio los aplico en este blog. Sin Accenture, no habría sido posible.
La presión social y tu entorno siempre intentan que no te salgas del “buen camino”. Te recuerdan constantemente que debes sentirte afortunado por tener un empleo bien pagado. Pero ellos no viven lo que tú tienes que vivir día a día en el trabajo. Ellos no sufren contigo hasta altas horas de la noche ni te ayudan a aporrear en el teclado un informe a última hora. Debo vivir la vida que yo quiero, no la que otros se empeñan en que viva.
Por supuesto, me sirvió para estructurar y contar mi historia en forma de novela. El Consultor llegó a ser número 1 de iTunes durante unos días, mano a mano con Camilla Lackberg y otros grandes escritores.
Me di cuenta de que hay buenos y malos clientes. Que el cliente no siempre tiene la razón. Que algunos son un auténtico coñazo, te marean, piden descuentos, cambios, conseguir más por menos dinero para al final darte con la puerta en las narices.

Esto es una gran verdad que me costó 2 años de trabajo aprender. Un proyecto de cientos de millones de euros con un banco español. Decenas de modelos de costes y presentaciones. Reuniones con una cúpula directiva y después con la siguiente. Horas y horas de mi vida, incluso trabajé un domingo 1 de noviembre de 10 de la mañana a 1 de la noche, además de incontables fines de semana.

Todo para nada. Al final el cliente cogió nuestras ideas e hizo todo por sí mismo sin pagarnos un duro. Cantidad de horas de socios y senior managers involucrados en el proyecto que se fueron a la basura. A pérdidas directamente. Toma ya.

Por último, aprendí la lección más valiosa de todas. Viene a ser una de esas frases típicas que se dicen, pero que no por ello deja de tener valor. Es esta: si quieres resultados distintos, haz las cosas de manera diferente.

Para mí, esto es lo mejor que me llevo de esta primera etapa profesional. Uno está tan metido en el día a día que se olvida de lo que quiere hacer la semana siguiente o el año que viene. ¿Dónde quieres estar dentro de cinco años? Es la típica pregunta que te hacen en las entrevistas de trabajo.

Ahora ya sé cuál es la respuesta.

Quiero estar haciendo algo que importe de verdad. Algo que merezca la pena. No sé lo que es. Ni sé cómo llegaré hasta ello. Pero sí sé que sea lo que sea, merecerá la pena. Tanto por el camino recorrido hasta ese momento como por el hecho de haber llegado a la meta.

Y si algún día me doy cuenta de que algo no va bien, es que debo cambiar de nuevo.

Suena a filosofía barata, lo sé. Yo también lo creía, hasta que me di cuenta de su verdadero significado. Mi vida ahora es mucho más completa gracias a que realmente creo que estoy haciendo algo único. Diferente a lo que la convención social o la manada está haciendo. Algo que además es divertido y me llena por completo.

Canadá, un país increíble

Prueba de ello es que ahora mismo estoy escribiendo estas líneas en un pequeño apartamento, situado en la ladera de una montaña llamada Blackcomb. El nombre mola, ¿eh?

Lo cierto es que miro hacia atrás y sí que puedo unir los puntos. Pero me doy cuenta de que hace cinco años no había nada que me dijera que hoy estaría en Whistler, en la Columbia Británica. “El sitio más bello del mundo”, como dicen aquí.

Hace más de un año que Carmen y yo decidimos marcharnos a vivir a otro país. Era el momento perfecto: sin casa, sin coche, ni hijos. Sin ataduras que nos impidieran dejarlo todo atrás. Solicitamos un Working Holiday Visa, un visado que te permite trabajar durante un año entero en Canadá y nos lo concedieron.

A última hora, un bufete de abogados le ofreció un puesto fijo a Carmen y tuvimos que posponer el plan un año más. Pero al final, ella tuvo la valentía de abandonar su trabajo estable y marcharnos a vivir aquí. Sin trabajo y sin un sitio donde dormir. Creo que es una de las personas más valientes que conozco.

Mentiría si dijera que las primeras semanas fueron fáciles. Fue muy duro. La incertidumbre y el desconcierto de todas las cosas nuevas hacen que cualquier piedrecita en el camino se convierta en una auténtica montaña.

A veces, nos entraban ganas de volver a Madrid en el primer vuelo disponible. Pero al final luchamos y obtuvimos las recompensas.

Canadá es un país maravilloso, lleno de oportunidades. La gente es súper educada, tanto que sorprende. Están contentos con su trabajo y eso se nota. El conductor del autobús, el camarero del bar o el jardinero municipal. Todos disfrutan de lo que hacen.

Hace unos días di con la clave de esto: ven su trabajo como un medio que les permite vivir en un lugar tan maravilloso como Whistler. Haciendo lo que quieren, que puede ser esquiar en una estación increíble en invierno o bajar en bici las mismas laderas en verano.

Son plenamente conscientes de que gracias a sus trabajos pueden vivir haciendo lo que más les gusta. Para ellos, el trabajo no es un fin en sí mismo sino un medio.

En contacto con la naturaleza

Hace unos días que vi mi primer oso en Canadá. Llevaba meses escuchando que había que tener cuidado con ellos, pero empezaba a pensar que era una exageración. En cuanto nos vio, comenzó a correr asustado en dirección opuesta.

Aquí dicen que son inofensivos, los llaman “vacas” porque comen hierba y sólo se meten en sus asuntos.

Sin embargo, de vez en cuando la basura humana les atrae al pueblo y tienen que abatirlos. La verdad es que da mucha pena que lo hagan, pero no tienen más remedio. Un oso pesa unos 400 kilos y podría matar con facilidad a una persona despistada.

Para evitar que esto suceda, en Whistler te aconsejan constantemente sobre qué hacer con las basuras y la comida. No dejarla fuera de la casa y limpiar las barbacoas cuando terminas. El olor a grasa atrae a todo tipo de animales.

Y es que Whistler es un pequeño pueblo incrustado en las montañas de British Columbia, rodeado de frondosos bosques. Aquí tenemos la oportunidad de estar en contacto con la naturaleza, algo que en Madrid nunca habíamos echado de menos pero que ahora nos encanta.

Al menos, hasta que en verano nos invadan los mosquitos y las hormigas gigantes.

Por primera vez en mi vida, me estoy tomando en serio el reciclaje. Aquí es donde ves que el ser humano está viviendo en un entorno “prestado” y privilegiado. Quién me lo iba a decir, yo que siempre había desdeñado esas cosas como tonterías que me hacían perder el tiempo.

Balance final

Todos estos cambios no hubieran sido posible si un día no me hubiera sentado delante de un ordenador a escribir mi primer libro. El Espectador Digital, que después se convertiría en este blog. Mi blog. Mi casa. Mis normas.

Me ha permitido llegar hasta donde estoy ahora mismo. A construir un negocio que trabaje para mi estilo de vida y no al revés. A ganarme la vida como yo quiero y no como me dicen otros que debo hacerlo.

Para llegar hasta donde estoy, primero tuve que reorganizar muchas cosas en mi vida. Dejar atrás comodidades y privilegios. Seguridad.

¿Habría hecho algo diferente? Por supuesto. Me hubiera encantado haber abierto este blog hace años. Pero uno juega las cartas según se las van entregando. Y el “Eduardo” de hace 7 años no es el mismo que ahora. No habría tomado las mismas decisiones, ni elegido el mismo camino.

Pero de lo que estoy seguro es que todo el sufrimiento ha merecido la pena. Con todo lo aprendido, estoy preparado para afrontar “lo que me echen”.

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Estas son las 3 alternativas para el modelo de negocio de Wallapop

Wallapop es uno de los casos de éxito más recientes y famosos del panorama de startups de España. Con menos de dos años de vida, esta app consiguió incorporar al grupo Atresmedia en su accionariado. Con estas credenciales, cabe preguntarse cuál es el modelo de negocio de Wallapop.

Aunque entraremos en su modelo más adelante y con detalle, antes debemos detenernos en la app y su funcionamiento.

Qué es Wallapop y cómo funciona

Wallapop es una app para iOS y Android que permite al usuario encontrar objetos a la venta en sus alrededores. Cualquiera puede utilizar la plataforma para comprar y vender los artículos que quiera, siempre bajo la legalidad. Hasta aquí podríamos pensar que se trata de un nuevo eBay a la española, pero va mucho más allá.

Se trata de una red social de trueque y comercio entre particulares. Con grandes influencias de las grandes redes sociales y concebida como una plataforma mobile desde cero:

Aunque ahora cuentan con una web, el proyecto comenzó exclusivamente como una app móvil.
De momento, no hay seguidores como en las redes sociales. Pero sí que tiene un timeline de productos organizados según la localización física de cada usuario.
Cuando accedemos a una ficha de un producto encontramos tres botones: chat para hablar con el propietario, hacer una contraoferta o aceptar la existente.

La propuesta de valor Wallapop apunta hacia la sencillez, cercanía e inmediatez de las transacciones. Al mostrar sólo productos que se encuentran en las proximidades del usuario, se pueden hacer compras y ventas en el mismo día. Son los propios usuarios los que quedan para hacer el intercambio.

Sin intermediarios de mensajería ni transacciones bancarias. Casi en tiempo real.

Es una característica que sólo podría haber nacido en un entorno totalmente mobile first. El smartphone está siempre conectado, siempre con nosotros, por lo que el modelo de negocio de Wallapop le viene como anillo al dedo.

Esto contrasta con el modelo de negocio de eBay, que se apoya en el ordenador de escritorio, las compras a larga distancia y servicios de pago online como PayPal o bancarios. Al final, una compra en eBay puede transcurrir días o semanas hasta que llega a su nuevo dueño, añadiendo fricción al proceso en forma de arrepentimientos y cancelaciones. 

Wallapop además juega con la ventaja de que se centra en un público joven, que ha nacido con el móvil en la mano. Una audiencia con presupuestos reducidos para la que dar salida a objetos sin uso puede ser una fuente inesperada de ingresos.

Modelo de negocio de Wallapop: 3 alternativas

El modelo de negocio de Wallapop todavía no existe. Es lo que suele suceder con startups de este tipo. La startup está centrada ahora mismo en la expansión internacional y la captación de usuarios.

Wallapop sigue el mismo camino inicial que tomó el modelo de negocio de Facebook.

Esta estrategia es la acertada en las primeras fases de crecimiento de una red social. Ahí tenemos el ejemplo del modelo de negocio de Twitter, el cual se centró hace unos 5 años en la monetización de los usuarios existentes y ahora está pasando una de sus peores crisis. Debido precisamente a que su base de usuarios activos no crece.

Por tanto, que de momento no estén generando ingresos es la decisión correcta.

Sin embargo, que el modelo de negocio de Wallapop no exista no impide que podamos analizar las diferentes vías de monetización de la startup.

La más obvia: los anuncios de terceros

Esta app cuenta con más de 6 millones de usuarios activos. Cualquiera que consigue una audiencia concreta, con demografía común e intereses afines es un objetivo ideal para cualquier anunciante.

El modelo de negocio de Wallapop no tendría más que abrir las puertas a los anuncios de terceros para ganar dinero. Banners por aquí, colar productos patrocionados como si fueran de usuarios por allá, ese tipo de cosas.

Pero no me encaja del todo. Puede ser la vía más fácil de generar ingresos pero por el camino estarían matando el producto. Un anuncio que te lleve a una web en el navegador móvil estaría extrayendo al usuario de lo que está haciendo en ese momento, con el comprensible enfado que le provocaría.

Facebook no introdujo anuncios en sus comienzos porque su fundador aún no sabía qué tenía entre manos. Introducirlos demasiado pronto podría haber matado a la red social más grande del mundo. Lo mismo ocurriría con esta startup.

Wallapop tiene mucho más potencial con otras vías de negocio.

La más jugosa: las comisiones por transacciones

Comisión. Comisión. Comisión. Hay empresas cuyos modelos de negocio sólo entienden esto. Y son compañías perfectamente rentables.

Para convertirse en una de ellas, Wallapop debería comenzar a cobrar una comisión por cada transacción realizada con éxito entre usuarios. Igual que eBay. Tú vendes esto, el comprador paga esto otro y yo me llevo un pico entre medias. Puede salir del vendedor o del comprador.

Pero este modelo de negocio también iría contra Wallapop y su naturaleza.

Wallapop necesitaría manejar las transacciones entre ambas partes y proporcionar seguridad en el proceso. Actualmente, los usuarios son los que se entregan el dinero en mano a cambio de los productos. Introducir a un tercero con la excusa de la seguridad podría alienar a las partes y hacer que todo el sistema se vuelva incómodo para el usuario final.

Las compras online son algo muy delicado. El usuario está siempre al borde de abandonarlas ante el mínimo obstáculo. Para solventarlo, el modelo de negocio de Wallapop necesitaría un sistema de crédito interno para poder hacer las compras en tiempo real y sin esperas.

Puede que sea perfectamente posible en el futuro, pero no lo veo en el corto plazo.

La opción perfecta: los anuncios destacados

Si alguna vez has vendido algo por eBay, sabrás en qué consiste este modelo de negocio. Colocas un anuncio siguiendo el proceso habitual. En un momento dado, te encuentras con la opción de destacar visualmente tu anuncio sobre los demás.

Como comprador, sabes que esto funciona. Cuando buscas algo, tus ojos se vuelven de forma irremediable sobre esos anuncios tan llamativos.

El modelo de negocio de Wallapop podría hacer lo mismo. Sin demasiado esfuerzo de desarrollo, la app ofrecería esta opción a los usuarios más activos de esta red social del trueque. Si vendes muchas cosas, te quieres asegurar de que las compras se hagan lo más rápido posible. Tanto que estás dispuesto a pagar un poco por ello.

Este modelo es el que mejor se adapta a esta app, respetando a sus usuarios así como su propia naturaleza. No afectaría de manera negativa al crecimiento de usuarios y conseguiría un engagement superior en los más activos.

Es sin duda la alternativa más adecuada a las características de la compañía.

Esta joven empresa tiene un futuro prometedor como startup de referencia en el sector tecnológico español, justo al lado del modelo de bq. Han tomado buenas decisiones en el pasado, por lo que estoy convencido de que el modelo de negocio de Wallapop irá por el buen camino.

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¿Es posible un modelo de negocio publicitario en el Apple Watch?

Ayer tuve una conversación breve pero muy interesante en Twitter con Pilar Martínez. El tema giraba en torno a la inexistencia de un modelo de negocio publicitario en el Apple Watch. El tweet que inició la conversación es el siguiente (aún no se pueden mostrar citas de tweets en WordPress):

Pilar es una profesional del Mobile Marketing y tiene un blog personal centrado en este tema, por lo que me interesaba mucho su opinión al respecto. Mientras tanto, he pensado en darle una vuelta al tema y de arrojar unas cuantas ideas que tenía en la cabeza.

Breve historia de la publicidad en internet

La publicidad online vio la luz con el nacimiento del internet doméstico. El primer portal en vender publicidad online fue Global Network Navigator, lanzado en 1993. Comenzó a vender anuncios a pequeñas empresas, dos años después contaba con pesos pesados como MasterCard entre sus clientes. AOL compró la web y absorbió el negocio, para después cerrarlo. 

Como consecuencia directa, el mercado publicitario encontró un nuevo territorio listo para ser explotado. Así nacía un nuevo modelo de negocio publicitario enfocado en publicaciones online.

Se trata de una industria que no ha experimentado grandes cambios desde su concepción hasta la actualidad. Sus características principales son:

Ofrece contenido gratuito con el objetivo de obtener visitas de usuarios.
A este contenido se accede a través de un navegador en un ordenador portátil o sobremesa.
Se necesita una conexión a internet.
La web genera ingresos gracias a los anuncios que pone delante de los ojos de sus lectores.

A grandes rasgos, el modelo de negocio publicitario depende de estos 3 puntos:

La capacidad de la web para atraer a un público masivo.
Cuánto más sepa sobre las características demográficas de su público, los anuncios serán más precisos y rentables.
El número de anuncios que es capaz de servir en toda su web.

Estos puntos encierran una serie de incentivos que degeneran con rapidez. La calidad del contenido tiende a sacrificarse en favor del click fácil y los titulares imposibles. El crecimiento de otros sitios web y el desarrollo de las tecnologías llevan a una abundancia de “inventario” y de espacio para anunciantes, creándose un mercado inflacionario.

Es decir, si el número de visitas se mantiene y se incrementa el número de anuncios, la efectividad de esos mismos anuncios se reduce. Algo que se agrava aún más al empeorar la experiencia del lector. Cuantos más anuncios, menos contenido y más distracciones hay, haciendo que la navegación sea en ocasiones un auténtico dolor.

No es de extrañar que el usuario medio sienta especial aversión a cualquier tipo de publicidad. Este hartazgo ha llegado hasta el extremo de que se han popularizado plugins que bloquean publicidad de toda clase. Las malas prácticas de algunos sitios ha hecho que paguen justos por pecadores.

La era Post-PC

[El smartphone] es el verdadero asesino del PC, el que está generando de verdad el mundo Post PC y el que está provocando que se vendan menos PCs y tablets y que las personas que quieren cambiarlos tarden más en hacerlo.

Manu Contreras publicaba esto en Medium hace unos días. Uno de los pilares sobre el que se sostiene el modelo de negocio publicitario online es el PC. Ahora que estamos inmersos en esa Era Post-PC, resulta evidente que un ordenador convencional no es un smartphone.

El smartphone está siempre conectado. Siempre en nuestro bolsillo, dispuesto a dar ocupación a esos momentos libres que tenemos todos los días.

Todo esto en una pantalla mucho más pequeña que la de un ordenador. Algo que será muy relevante en un hipotético modelo de negocio publicitario en el Apple Watch.

De golpe, aquella variable que los sitios web siempre contaban entre sus activos ha desaparecido. El móvil es una plataforma con menos espacio para los anuncios, y el poco que tiene no funciona de la misma manera que en el PC.

Esto es una verdad muy dolorosa que está empezando a afectar a modelos de negocio como el de Google, muy apalancado y dependiente de la web de escritorio. Otros están sacando provecho de la situación, como hemos hablado en El Espectador Digital otras veces:

La estrategia de Facebook pone a Google contra las cuerdas.
Por qué la estrategia móvil de Facebook acabará con Google.

Google es una compañía que nació en plena era de expansión del modelo de negocio publicitario online. Una compañía que no está del todo preparada para esta Era Post-PC. Facebook y Twitter son casi nativas en el medio mobile, mucho más exitosa la primera que la segunda.

Modelo de negocio publicitario en el Apple Watch, ¿un sueño imposible?

Llevo utilizando un Apple Watch desde hace 10 días (puedes leer mis primeras impresiones en Applesfera). Para mí, resulta claro que este es el camino que van a seguir los wearables si quieren ser relevantes.

Volviendo a mi tweet original, resulta curioso que he tardado varios días en darme cuenta de que no hay un modelo de negocio publicitario en el Apple Watch. No hay anuncios. Y en cierta forma es un gran alivio.

Creo que muchos usuarios se alegrarán al saber que los wearables no dan cobijo a publicidad de la vieja escuela. Nada de banners. De nuevo, pagando justos por pecadores.

Hay varios motivos para que no sea posible colocar publicidad en un dispositivo como un Apple Watch. Hoy va de listas con viñetas y números, así que aquí va otra:

La pantalla: es tan evidente que casi no debería mencionarlo. Pero una pantalla de apenas pulgada y media no tiene ni un sólo milímetro que desperdiciar.
Sin navegador web: la piedra angular de un supuesto modelo de negocio publicitario en el Apple Watch no existe. No hay Safari en el Watch. No se pueden hacer click en los links. No nothing.
Modelo de interacción diferente: el Apple Watch y los smartwatch en general están pensados para que el usuario picotee información durante un puñado de segundos. Mantener el brazo en el aire más allá de los 5-10 segundos se vuelve molesto físicamente.

Es por esto que el negocio publicitario online tradicional no tiene cabida en estos dispositivos. Simplemente, no hay espacio para colocar un banner.

Dicho esto, puede parecer que no hay sitio para un modelo de negocio publicitario en el Apple Watch. Por eso, en el siguiente apartado expongo por dónde creo que pueden ir los tiros.

Un modelo de negocio publicitario en el Apple Watch que funcione

El Apple Watch representa un nuevo capítulo en la relación que la gente tiene con la tecnología. Creemos que también proporciona una oportunidad para las marcas y la industria para deshacerse de los banners e innovar alrededor de la experiencia de usuario en dispositivos cada vez más íntimos y pequeños.

Hace unos meses que TapSense lanzaba su propuesta para crear publicidad de valor añadido en el Watch. Según esta compañía, los consumidores no quieren anuncios, quieren promociones. Ahí es donde centran su iniciativa.

TapSense aspira a proporcionar una conexión hiper-local entre el anunciante y el cliente final, de forma que ambos puedan beneficiarse de esta relación. O al menos esta es la teoría.

El Apple Watch tiene un gran aliado a su lado: Apple Pay. El sistema de pagos de la manzana es el único que ha experimentado un éxito meteórico como plataforma de pagos móviles, allí donde otros se han quedado por el camino.

Junto con Passbook y el número de tarjetas de crédito que guarda la compañía en su arsenal, la aparición de tarjetas de fidelidad y cupones de descuento es un paso natural.

El reloj de Apple necesita conexión bluetooth permanente con el iPhone de su dueño, abriendo una vía para la comunicación con el usuario. iBeacons es otra tecnología que se está empezando a implantar en determinadas tiendas, que permite rastrear el recorrido de un usuario por un local, gracias al bluetooth.

Esto podría dar rienda suelta al sueño de todo anunciante: anuncios completamente personalizados al momento, lugar y persona concretos.

Existe otro modelo de negocio publicitario en el Apple Watch que creo puede tener cierto éxito. Se trata de las instalaciones de apps integradas en el timeline de una red social, algo que está catapultando los ingresos de Facebook en el móvil. Esta red social se encuentra en una situación privilegiada para empujar este modelo también en el reloj de la manzana.

¿Por qué le interesa todo esto a Apple?

Apple ha dado algunos pasos para la creación de un modelo de negocio publicitario en el Apple Watch. Uno de ellos es iBeacons. Pero, ¿para qué perder el tiempo en favorecer el nacimiento de algo que puede molestar a sus usuarios?

Los de Cupertino suelen proclamar a los cuatro vientos que su modelo de negocio no depende de nuestra privacidad.

Pero la estrategia competitiva del Apple Watch necesita que todos los componentes de su ecosistema puedan ganarse la vida. Uno de ellos son los desarrolladores. Si ellos no ganan dinero, no escribirán ni mejorarán sus apps para el Apple Watch, dejándolo cojo de una pierna.

Es imprescindible que ganen dinero con el nuevo dispositivo de Apple. Y de momento sólo puede ser mediante dos vías:

El usuario paga por su app, ya sea inicialmente o mediante compras in-app.
El anunciante paga al desarrollador por colocar anuncios. En el caso del Watch podrían ser cupones o instalaciones de apps.

Apple tiene que dar a conocer sus planes cuanto antes si quiere cautivar aún más la atención de sus desarrolladores. La WWDC de junio está a la vuelta de la esquina, un escenario muy apropiado para mostrar qué tienen pensado para el modelo de negocio publicitario en el Apple Watch.

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Los 5 puntos clave en la estrategia competitiva del Apple Watch

A día de hoy, llevo casi una semana utilizando un Apple Watch de acero. Este es un artículo que llevaba tiempo pensando en escribir, pero para el que era necesario probar el dispositivo antes. Ahora ya puedo plasmar cuál es la estrategia competitiva del Apple Watch, uniendo todos los puntos que ha ido dejando la compañía de la manzana por el camino.

Aunque en Applesfera estoy contando con detalle cómo es el día a día con el reloj de Apple, he querido reservar estas reflexiones para El Espectador Digital. Hace unos meses ya hablamos de la estrategia de Apple Watch con la moda en un artículo muy completo, por lo que hoy nos centraremos en el aspecto competitivo.

He pensado en organizar mis ideas en 5 puntos claves, que veremos a continuación.

La estrategia competitiva del Apple Watch en 5 puntos
#1 Los clientes de Apple

El lanzamiento de Apple Pay ha sido muy fuerte y la respuesta que estamos teniendo tanto de personas como de instituciones [bancarias] es extremadamente positiva. A día de hoy, alrededor de 750 bancos y cajas se han incorporado al programa para proporcionar Apple Pay a sus clientes. Tan sólo tres meses después del lanzamiento, Apple Pay supone más de 2 de cada 3 dólares en compras con pago contactless a lo largo de las tres grandes redes de pagos de EEUU – Tim Cook.

Estas palabras las pronunció el CEO de Apple hace unos meses, justo cuando acababa de presentar los mejores resultados financieros de su compañía.

Hay una razón muy simple por la que Apple Pay está experimentando un éxito nunca visto en una plataforma de pagos móviles: los clientes de Apple. No hace falta ningún estudio para saber que el tipo de cliente de Apple suele tener más presupuesto disponible para comprar.

El elevado precio de un producto o servicio siempre ha servido como una forma de discriminar a quienes pueden tener acceso a él o no. Apple lo utiliza para seleccionar a los mejores clientes, algo que ya he comentado otras veces en Applesfera (y me han caído palos).

Los clientes de la compañía de la manzana mordida son un gran activo para la estrategia competitiva del Apple Watch. Es una base de clientes diferentes a los que tienen otras compañías tecnológicas.

Google tiene servir a usuarios de multitud de tipos y características, con necesidades totalmente distintas. Por su carácter abierto, Android está disponible en smartphones de todas las gamas. Mientras que un usuario de gama alta exige dispositivos y un sistema operativo de alto rendimiento para poder jugar, uno de la gama baja se preocupa más por comunicarse y tener un consumo reducido de datos.

Google tiene que servir a ambos al mismo tiempo.

Los intereses de unos y otros no siempre están alineados y con frecuencia entran en contradicción. Apple tiene la suerte de servir siempre a un mismo tipo de cliente.

#2 No hay un mercado de smartwatches

Al menos de momento. De forma similar a cuando Apple lanzó el iPad en 2010, no había un mercado de tablets, sólo había un mercado de iPads. Eso, por supuesto, fue cambiando con el tiempo.

Tiene mucho que ver con el punto anterior. El poder enfocarse en un público muy concreto, la estrategia competitiva del Apple Watch puede servirles de una manera más acorde con sus necesidades.

Es cierto que el Apple Watch viene en tres colecciones diferentes para clientes distintos, pero todos ellos están concentrados en la parte alta (o altísima). Algo que podría suponer la disrupción de Swatch y la industria relojera suiza.

Este primer wearable de Apple ya ha vendido más en un fin de semana que todos los smartwatches juntos hasta el momento.

Al igual que ocurrió con el iPad original, esta situación cambiará con el tiempo. Pero viendo los modelos actuales de los principales competidores, podrían tardar entre 2 y 3 años en construir una respuesta a la estrategia competitiva del Apple Watch.

#3 Desarrolladores, apps y ecosistema

Hace unos días saltó la noticia de que la App Store de iOS aumentaba su ventaja en ingresos sobre Google Play. Llevo años diciendo que a los desarrolladores no les importa la cuota de mercado si no les ayuda a ganar dinero después.

Esta afirmación explica que las apps y juegos más importantes sigan llegando primero a iOS y después a Android.

Es por esto que aunque las app desarrolladas para el Apple Watch dejan mucho que desear, sin duda serán los desarrolladores de Apple quienes aumenten su valor. Cuando Apple abrió la App Store en 2008 surgieron multitud de apps absurdas que no aportaban nada. En ese momento, nadie pudo haber previsto un Snapchat, un Evernote o un Monument Valley.

La estrategia competitiva del Apple Watch cuenta con los mejores desarrolladores del momento, pero aún tienen que comprender las oportunidades que brinda esta nueva plataforma.

#4 El ecosistema importa

A veces nos olvidamos de que el iPhone no es sólo un teléfono. Es todo un ecosistema de desarrolladores, fabricantes de accesorios y servicios asociados. Apple Pay es un ejemplo de servicio, pero también lo son los pasos que Apple está dando hacia la gestión de nuestra salud. O la domótica y el coche conectado.

Cada uno de estos aspectos abren todo un abanico de posibilidades tanto a los desarrolladores como a los fabricantes de accesorios. Se trata de plataformas que aún están por explorar.

Cuando terceras compañías avancen en esta dirección, el ecosistema de Apple se solidificará aún más. El valor del Apple Watch a ojos del usuario aumentará, atrayendo a los mejores clientes del resto de plataformas al mismo tiempo que evitará fugas hacia otros competidores.

5# La nueva interfaz de Force Touch

Mucho se ha hablado de la Corona Digital del Apple Watch. Pero creo que no se le ha prestado la atención que merece al Force Touch, sin duda se trata de una parte muy importante de la estrategia competitiva del Apple Watch.

Cuando uno utiliza por primera vez Force Touch, se da cuenta del gran cambio que supone en las interfaces táctiles. Por primera vez sientes que lo que tocas provoca una respuesta física en forma de “fuerza”.

Apple ya ha trasladado esta nueva interfaz al nuevo MacBook y al MacBook Pro retina de 13 pulgadas. Pero esto es sólo el principio. Es de esperar que el siguiente iPhone y iPad incorporen Force Touch, ampliando las posibilidades del software de iOS enormemente.

La estrategia competitiva del Apple Watch, por buen camino

En mi opinión, el Apple Watch tiene muchos puntos en su estrategia competitiva que juegan a su favor. Elementos que otras compañías, por su carácter modular, no pueden ofrecer al mismo nivel o de la misma forma.

La tecnología de consumo ya no es una hoja de especificaciones que hay que tener. Estamos en un punto de su historia en el que las estrategias verticales como la de Apple tienen una gran ventaja.

La combinación de hardware, software y servicios en manos de la misma compañía y ejecutadas correctamente está demostrando ser muy difícil de igualar. Puede que la estrategia competitiva del Apple Watch lleve 2-3 años de ventaja al resto de fabricantes, ¿serán capaces de ponerse a la altura en ese tiempo?

Sólo así acabaremos hablando de un mercado de smartwatches de verdad.

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