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Estrategia del iPhone SE: el plan secreto de Apple para reventar el mercado

No fue la keynote más innovadora ni la más sexy. Pero fue una keynote valiente. Por fin pudimos ver las intenciones ife Apple acerca de la estrategia del iPhone SE. Para intentar deducir sus secretos y conocer las intenciones de los de Cupertino, es necesario saber:

Por qué un iPhone de 4 pulgadas.
Por qué ahora y no antes (o después).
Qué implicaciones tiene para Apple y para el iPhone.
Cuáles serán las consecuencias para la competencia.

A lo largo de este artículo trataremos de responderlas una a una por separado, aunque en realidad estas preguntas están relacionadas entre sí.

Antes de nada, debo decir que me equivoqué (no es la primera vez ni será la última). En su momento pensé que la estrategia del iPhone SE sería la de un terminal “barato” al estilo Apple, pero jamás pensé que su precio de salida sería de 399 dólares.

De hecho, en Applesfera llegué a especular con que el precio caería dentro de los 550 dólares, llegando a decir que dentro de un año rondaría los 450 dólares al salir un nuevo modelo.

Son este tipo de cosas las que hacen que la tecnología sea un tema apasionante. Poder estudiar primero sobre por qué una compañía como Apple podría hacer esto o lo otro con su estrategia, para después analizar lo que han hecho a posteriori.

Por supuesto, es mucho más sencillo explicar las cosas cuando han sucedido que intentar predecirlas. Igual que acertar las quinielas un lunes.

Esta es la strategia del iPhone SE
Por qué las 4 pulgadas

La razón es bien simple: porque se siguen vendiendo muy bien. Durante la keynote de presentación del iPhone SE, Greg Joswiak dejó caer que:

[Apple vendió] +30 millones de iPhones de 4 pulgadas vendidos en 2015.

O lo que es lo mismo, alrededor de un 13%.

No hace falta retroceder mucho en el tiempo para ver cómo Apple ha mantenido otros productos a la venta simplemente porque se seguían vendiendo. Muy bien.

El iPad 2 se siguió comercializando hasta marzo de 2014, tres años después de su lanzamiento. Y aún tiene soporte de actualizaciones del sistema operativo.

La otra razón de ser de la estrategia del iPhone SE es esta otra estadística, proporcionada por Tim Cook en la última conferencia de accionistas:

Un 40% de la base instalada de iPhones son un modelo superior al iPhone 5s.

Poniendo sus palabras en perspectiva con lo que ha dicho otras veces:

O dicho de otro modo, sólo 2 de cada 5 usuarios han actualizado su iPhone a un modelo de 4,7 o 5,5 pulgadas.

Ante estos dos datos, cabe preguntarse cuántos iPhones ha dejado de vender Apple por no tener un modelo más actual del iPhone de 4 pulgadas.

Por qué un iPhone SE de 4 pulgadas ahora

La estrategia del iPhone 6 y 6 Plus era una clara apuesta de Apple por cerrar una de las pocas ventanas de oportunidad que diferenciaban a los terminales Android del iPhone.

Pero también supuso un convencimiento dentro de Apple de que todo el mundo querría disfrutar de la experiencia de un iPhone pero con pantalla más grande.

Conscientes de que no sería suficiente con crear un modelo más grande para acomodar a todo el mundo, lo dividieron en dos versiones:

iPhone 6 de 4,7 pulgadas.
iPhone 6 Plus de 5,5 pulgadas.

Este esquema sigue vigente en la generación actual.

El problema es que no todo el mundo ha dado el salto a esos tamaños o no lo han hecho al ritmo que habían planificado en Cupertino. Es aquí cuando entra en juego la estrategia del iPhone SE.

Viendo el gráfico anterior, tan sólo hay un 40% de usuarios con un iPhone de mayores dimensiones, por lo que aún hay gente que se ha aferrado a su dispositivo anterior de 3,5 o 4 pulgadas durante más tiempo.

Es un efecto de la maduración del mercado de smartphones. Un grupo de usuarios se ha acomodado con el dispositivo que tienen y no ven razones suficientes para renovarlo con tanta frecuencia como antes.

De ahí que sea necesario crear un terminal más acorde con las características de este mercado.

Estrategia del iPhone SE: implicaciones para Apple

Otros analistas han llamado la atención al hecho de que la época del boom en la demanda de productos de tecnología de consumo ha llegado a su fin.

Los años en los que el mercado del smartphone y el tablet experimentaban crecimientos de dos dígitos año a año han terminado. Las razones de este proceso de maduración son:

La migración de usuarios de feature-phones a smartphones se ha completado casi al 100%.
Ya no hay casi clientes que compren un smartphone por primera vez.
Los que compran smartphones ya tenían un smartphone antes.

De modo que el mercado se ha convertido ahora en uno de renovación, en el que la principal fuente de crecimiento es a costa de otras plataformas. En el caso de Apple, a costa de Android. A esta plataforma es a quién va dirigida también la estrategia del iPhone SE, como veremos más adelante.

Por otro lado y para garantizar que quien tiene un iPhone vuelva a adquirir uno y no se “fugue”, Apple también necesita ofrecer algo a quienes están cómodos con su iPhone 5 o 5s.

Un terminal que mereciera la pena y no quedara demasiado atrás cuando dentro de unos meses se presente la siguiente generación. De ahí que mantenga componentes como el chip A9, cámaras del iPhone 6s o Touch ID con soporte para Apple Pay.

Es el efecto de la maduración del mercado. Los usuarios cambian. Los usos cambian. Del artículo sobre la estrategia de precios del iPhone:

Mediante la estrategia de precios del iPhone además de diferentes capacidades de almacenamiento y la introducción de nuevos colores, Apple era capaz de servir a un público que iba madurando en cuanto a las necesidades que buscaban cubrir con un smartphone.

Pero no fue hasta el iPhone 6 y 6 Plus que vimos cómo Apple comenzaba a servir clientes diferentes mediante distintos tamaños de pantalla.

[…] en 2016 es hora de que Apple introduzca nuevos modelos.

Creo que la estrategia del iPhone SE que estamos viendo es el comienzo de cambios más profundos en la línea del iPhone. Son necesarios para que Apple se adapte a la nueva realidad del mercado.

Así, es muy posible que con el iPhone 7 Apple abandone la nomenclatura numérica tradicional del iPhone así como el ciclo “S”. iOS alcanzará su versión 10 y diferenciará aún más las versiones del iPhone del iPad.

¿Veremos también un cambio “radical” del nombre del producto más popular de la historia en favor de uno diferente? ¿Apple Phone tal vez, dejando atrás la ya tan desgastada “i” como en otros productos de Apple?

En cualquier caso, el crecimiento del iPhone será mucho menor a partir de ahora. Razón por la que Apple esté empujando una nueva narrativa basada en los ingresos por servicios y busque una estrategia de crecimiento basada en acelerar (o al menos asegurar) los ciclos de renovación.

El Programa de Renovación del iPhone que sacó en EEUU será clave en esta situación.

Consecuencias para Android

Del artículo de mi compañero Alejandro Nieto en Xataka Android, iPhone SE: una amenaza para Android:

Sí, es cierto, el iPhone SE no es un terminal barato. Son 489 euros. Pero ha bajado un escalón. En dólares la cifra es aún más bonita, 399. Y esto ataca las gamas medias de Android. No nos engañemos, mucha gente usa un Android porque es más barato que un iPhone y a esa gente está tentando

O lo que está empezando a llamarse super gama media. El iPhone seguirá estando por encima en cuestión de precio. Pero comentaba Javier Pastor en Xataka sobre por qué el iPhone SE triunfará:

Es imposible no volver a incidir en este tema. El iPhone SE de 16 GB cuesta 489 euros. El iPhone 6s de 16 GB cuesta 739 euros. Son 250 euros menos para un dispositivo que para muchos acierta en lo esencial -formato, procesador, cámara- y que no pone tanto énfasis en características que pueden ser menos relevantes como 3D Touch.

Se trata de un iPhone prácticamente último modelo, con las últimas especificaciones más relevantes para el usuario final: una cámara de última generación. La clave, como dice Javier, está en el precio.

Volviendo al artículo de Alejandro:

En el caso de Android los números [de usuarios / cuota de mercado] son magníficos, pero un bajón podría tener consecuencias. Primero porque normalmente el declive en tecnología es imparable; segundo porque Android depende mucho de un volumen grande, no de la capacidad de gasto de sus usuarios, y si vuelan los usuarios de gamas medias el incentivo para empresas para sacar aplicaciones en Android disminuye.

Aquí añadiría que en la gama media de Android se sitúan los usuarios más valiosos tanto de Android y de Google como de los desarrolladores. El precio siempre ha sido una manera de discriminar el tipo de cliente que accede a tu producto o servicio.

Un hotel de lujo tiene precios elevados, no solo porque es más caro de gestionar, sino porque el precio actúa de barrera de entrada para clientes menos rentables.

Alguien que paga 1.000 euros por habitación y noche es alguien a quien podrás venderle servicios añadidos como una tintorería, restaurante de lujo, aparcacoches y todo tipo de servicios más caros.

Alguien que solo busca dormir no consumirá ningún servicio adicional porque va a precio.

El ASP de Android (precio medio de sus terminales) coquetea con los 200 dólares, mientras que el de Apple es de 691 dólares en el último trimestre:

La estrategia del iPhone SE va a masacrar a esa super gama media de Android con un precio de salida de 399 dólares. Y eso puede suponer un duro golpe para la plataforma, ya que aquí se concentran los usuarios más valiosos de Android (la gama alta es feudo casi exclusivo del iPhone).

No es un iPhone para quien quiere tener lo último de lo último. Ni para quien quiera estrenar un iPhone de la próxima generación. Pero sí para quien un iPhone sigue siendo un dispositivo deseado pero que han descartado hasta ahora por su precio o por no tener unas especificaciones más recientes.

Esta es la razón de que no haya sido una keynote que vaya a ser memorable dentro de unos años. Pero ha traído novedades muy necesarias para la plataforma móvil de Apple.

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Trump y la Teoría de la Comoditización de los Estados

¿Es posible hablar de dos tendencias en apariencia tan poco relacionadas como Trump y la comoditización de los Estados para unirlos de forma indistinguible? Te prometo que es así, querido lector, por lo que sólo te pido paciencia.

Este es un tema al que llevo dándole vueltas años. Bastantes años, de hecho.

Pero no hay nada como marcharse de nuevo a vivir fuera de tu país natal para refrescar los conceptos y ver las situaciones con otros ojos.

Como muchos de vosotros sabéis, el año pasado estuve viviendo en Canadá. En concreto, en un pueblecito al norte de Vancouver llamado Whistler. Whistler acoge entre las laderas de sus montañas a la mayor estación de esquí de Norteamérica.

No es la primera vez que me marcho a vivir fuera de España, antes estuve viviendo en Lisboa y Manchester, y tampoco me gustaría que fuera la última. Parece que los que nos marchamos fuera desarrollamos cierta “adicción” a irnos de nuevo. Aunque eso es otra historia.

Tengo la suerte de que mi trabajo me permite vivir en cualquier parte del mundo. Bueno, cualquier lugar con electricidad y conexión a internet decente.

Durante mi estancia en Canadá, me di cuenta de una cosa muy interesante. Cuando decía a mis amigos, compañeros de trabajo del golf y conocidos varios a qué me dedicaba, tenía dos tipos de respuestas:

Si la persona tenía más de 30 años aproximadamente y había vivido casi toda su vida en Canadá, me decía “Eso es estupendo, ¿cómo lo has conseguido?“.
Si era menor de 30 (no importa si canadiense o extranjero como yo), no parecían sorprenderse en absoluto. Lo veían perfectamente natural.

Todo esto me llamó la atención, pero en su momento no supe interpretarlo.

Sin embargo, me ha venido muy bien a la hora de elaborar la Teoría de la Comoditización de los Estados. Pero antes, hablemos del éxito de Donald J. Trump.

Investigando el voto a Donald J. Trump

Se acerca una tormenta en EEUU. Y aunque resulte tentador interpretar el ascenso del magnate Donald J. Trump en las elecciones republicanas como signo de que los americanos son idiotas, lo cierto es que no lo son. Están tomando una decisión muy racional.

Como vimos en la estrategia del Apple Watch y el efecto del sombrero nuevo, muchas veces tendemos a reducir así el pensamiento de las personas que no están de acuerdo con nosotros:

Si no tiene sentido para mí, no tiene sentido para los demás.
No hay razón aparente para mí, por lo tanto no hay razón posible para los demás.
Si no utilizas mis mismos argumentos, que son razonables, es que eres poco razonable.
Cualquier persona inteligente actúa y piensa como yo. Si no haces lo mismo que yo, es que no eres inteligente.

Calificar de idiotas a quienes no entendemos las razones de que actúen de determinada manera es muy común en tecnología. Pero cuando mezclamos política con Estados Unidos, se convierte en deporte nacional.

La posible victoria de Trump es un tema central en mi Teoría de la Comoditización de los Estados. No tanto el hecho de que lo consiga sino el que haya un número significativo de votantes que le apoyen. Si esto acaba sucediendo, prepárate para:

No tiene sentido que haya ganado Trump, es un _______ (insertar adjetivo negativo a placer).
No encuentro la razón de que tantos norteamericanos le hayan votado, por lo que nadie puede explicarlo.
Si los votantes estadounidenses no votan lo que yo creo que tienen que votar, es que no son razonables.
Soy una persona inteligente, por lo que si ellos no votan como creo que deben hacerlo es que son idiotas.

Reconócelo, tú también has llegado a esa conclusión en el pasado con cualquier otro tema referente a los estadounidenses. Todos hemos caído en esa trampa en algún momento de nuestras vidas.

El por qué de la popularidad de Trump

El Espectador Digital no es un blog de política ni pretendo hacer política con este artículo. Mi interés siempre ha sido el análisis de los modelos de negocio y las estrategias empresariales, además de su impacto en la sociedad.

La tecnología cambia los negocios y las personas a la sociedad. Por lo que es inevitable que de carambola tenga su impacto en la política.

Así introduce también Ben Thompson su análisis sobre Donald Trump y las elecciones americanas. Lo que argumenta Thompson es que Trump ha sabido aprovechar los cambios tecnológicos para sus propios objetivos (simplificando mucho):

El desgaste de los medios de comunicación tradicionales (periódico y TV) causado por el social media y modelos de negocio como el de Facebook y Twitter convierten en irrelevante controlar el poder del aparato de los partidos demócrata y republicano.
De repente, cualquiera puede presentarse a las elecciones sin temor a que el aparato del partido te restrinja el acceso a fondos, personal y recursos para llevar a cabo tu campaña.
Obama consiguió movilizar mediante internet y las redes sociales a millones de personas por todo el país para animar a los indecisos a votar. Una estrategia decisiva en su victoria.
Trump está haciendo lo mismo. El camino más corto entre un candidato y el votante ya no pasa por los periódicos ni las televisiones sino por Facebook y Twitter.
Ya no es necesario esconder el mensaje o andarse con medias tintas. Internet permite a Trump conectar con la gente sin pasar ningún tipo de filtro o control, de ahí que las ocurrencias que suelta no hagan más que aumentar su popularidad.

Pero, ¿quién vota a Donald J. Trump? Os doy la bienvenida a la Teoría de la Comoditización de los Estados.

Hay numerosos estudios que afirman que cada año que pasa, la humanidad y el mundo van cada vez mejor. En este artículo de mi compañero Mohorte en Magnet se muestran 17 gráficos que soportan esta tesis. En concreto, hay:

Menos pobreza y menos pobres.
Mayor bienestar.
Más democracia que nunca.
Menos muertes por conflictos bélicos (aunque las noticias vuelan más rápido que nunca).
Más vacunas, menos mortalidad infantil y materna.
Mayor esperanza de vida.
Etc.

Pero la mayoría de estos estudios trabajan con medias y aunque, en general, todo va mejor, una media es sólo eso: el valor medio de una muestra.

Gran parte de este progreso es por “culpa” de la tecnología. Pero al mismo tiempo que la tecnología mejora nuestras vidas, hay una parte de la población en todos los países que no se sienten tan entusiasmados con ella.

O que directamente les causa rechazo porque amenazan su forma de vida, su trabajo o sus ideas.

Es el caso de la disrupción de Uber y la amenaza que supone para el gremio de los taxistas en todas las ciudades del mundo.

Es el caso de Airbnb y la competencia desleal que afirman padecer los hoteles.

O el impacto que el decadente modelo de negocio de la prensa ha sufrido por culpa de Google e internet.

Y así tantas y tantas pequeñas empresas y personas particulares que ven cómo la globalización, la tecnología y el avance no han sido más que ataques a su forma de ganarse el pan.

Este es el caldo de cultivo para políticos como Trump, pero también el origen de la comoditización de los Estados.

El auge del nuevo nacionalismo

Voy a obligar a Apple a fabricar sus malditos ordenadores en EEUU – Donald J. Trump.

Boicoteemos a Apple hasta que revelen la información [en referencia al iPhone 5c de San Bernardino] – Donald J. Trump.

Si consigo la presidencia, oh, van a tener problemas. Van a tener muchos problemas [en referencia a Amazon] – Donald J. Trump.

El avance e influencia de la tecnología en la sociedad está generando una reacción en sentido contrario. Podemos llamarla “nuevo nacionalismo”, ya que se trata de una nueva defensa férrea de los sentimientos nacionales, la cultura, el idioma y las tradiciones.

Enfrente tendremos a los “tecnologistas”, personas a las que no les importa la tierra en la que nacieron, son capaces de vivir en cualquier lado y su forma de vida es lo que suele llamarse un “nómada digital”. Hoy trabajo desde Madrid, mañana podría estar en Bangkok y al mes siguiente en Honolulu.

Es el nacimiento de un nuevo estilo de vida, donde sus protagonistas no tienen las mismas limitaciones de sus padres:

No tienen un trabajo de oficina ya que pueden desarrollarlo en cualquier parte del mundo.
No tienen una hipoteca.
No tienen coche.

Es decir, no tienen nada que les ate a una ubicación geográfica concreta. La ruptura de los esquemas antiguos es un desafío directo al nuevo nacionalismo de Trump y supone la apertura de la comoditización de los Estados.

La Teoría de la Comoditización de los Estados

Y así cerramos el círculo de la Teoría de la Comoditización de los Estados.

La tecnología es una fuerza que derriba fronteras terrestres y homogeneiza a las personas, limando sus diferencias, favoreciendo la aparición de puntos en común y facilitando la movilidad geográfica.

Esto es algo que el nuevo nacionalismo no puede permitir, ya que su ideología se basa en acentuar las diferencias y en proclamar lo propio como superior al resto. Ambos bandos tienen sus propias ventajas:

El Estado tiene el monopolio de la violencia y la ley, además de mucho poder sobre las personas.
Los tecnologistas tienen a su favor la movilidad de la tecnología y las compañías a países con mejores condiciones de inmigración, impuestos, etc.

Este último punto es muy relevante para la Teoría de la Comoditización de los Estados ya que si una compañía sufre acoso, puede levantar el campamento y mover su sede central a otro país más amistoso con relativa facilidad. Aunque esto es más fácil de decir que de hacer.

Y con ellas se están llevando el impuesto de sociedades, trabajos de alto nivel y los impuestos relacionados, influencia, productividad, competitividad, etc. inherentes a las compañías tecnológicas.

El proceso de comoditización de los Estados ya está sucediendo en la actualidad. Analía Plaza en eldiario.es, contaba cómo Estonia estrenaba la ciudadanía digital:

Por 50 euros y un viaje al país – está en ‘beta’ y hasta que no esté implementado en las embajadas hay que ir a una comisaría a dar los datos biométricos, iris y huellas dactilares – puedes solicitar la ‘e-ciudadanía’. Si en un plazo máximo de catorce días Estonia te la concede, te llevas una tarjeta como la de la foto (nombre, código y microchip con dos certificados, uno para autenticación y otro para la firma), un lector y el quid de la cuestión: una serie de derechos ‘online’ para operar en el país.

A saber: registrar una empresa, firmar documentos con proveedores o empleados, enviar archivos cifrados, operar en los bancos estonios, declarar impuestos en Estonia y recibir prescripciones de farmacias del país.

Esto sucedía a finales de 2014. Un año después, Alex Barredo obtenía su e-ciudadanía estonia y entrevistaba al embajador de ese país en Madrid:

Estonia quiere convertirse en el primer país sin fronteras digitales. Sus ciudadanos solo necesitan la tarjeta de identidad digital, el lector USB y un ordenador para, desde cualquier lugar del mundo realizar todas tareas, y ahora el gobierno estonio quiere expandir muchas de estas facilidades a todos los ciudadanos del mundo.

[…] Además, Estonia es pionera con el programa X-Road, que permite a sus agencias y partes del gobierno compartir datos de forma segura y privada. Eliminando la necesidad de ir con fotocopias, duplicados, fotos nuevas, y datos básicos para cualquier gestión.

Para alguien con hijos como yo, este punto me hace llevar lágrimas en los ojos después de años llevando fotocopias de mil documentos, cuatro tipos de identificación, cartillas y becas en papel, y dejarte una pasta en fotos, así como el tiempo que pierdes con todo este tipo de gestión

Esto es la comoditización de los Estados. Donde existe una lucha entre ellos por ofrecer las mejores reglas de juego para atraer al mayor número posible de compañías y trabajadores de alto nivel.

Ese es el fin de un Estado, convertirse en un commodity fácilmente intercambiable. Aunque claro, eso no quiere decir que vayan a recibir con los brazos abiertos su propia comoditización.

photo by:

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Al filo del modelo de negocio de Amazon: claves y retos en 7 gráficas

El modelo de negocio de Amazon es uno de los grandes misterios del mercado tecnológico. En lo personal, se trata de una de mis compañías favoritas y una de las más interesantes. Pero su análisis nunca ha sido sencillo.

Es por eso que Amazon ha sido la última de las grandes compañías en pasar por mi bisturí.

El modelo de Amazon es el de una empresa superviviente. Sobrevivió a la burbuja puntocom de principios de siglo cuando otras compañías estallaron en mil pedazos por el camino.

La razón de que sea una de las pocas compañías de internet en alcanzar la mayoría de edad (Google está a punto de cumplir 18 años) no es otra que su CEO y fundador: Jeff Bezos.

Cuando Bezos fundó Amazon en 1994, su propósito era crear una compañía de internet que perdurara en el tiempo. Y lo está consiguiendo gracias al e-commerce.

Es por esto que el modelo de negocio de Amazon no es sólo o simplemente una tienda online. Es mucho más que eso. La tienda online es un medio para conseguir un fin superior. 

La compañía del todo

El modelo de negocio de Amazon comenzó con la venta de libros. Pero Bezos no se conformó con eso. Rápidamente, incorporaron otros tipos de soportes de contenido como el DVD o la música en formato físico.

Este tipo de productos son los que se conocen como “Media” dentro de los resultados de la compañía. A día de hoy, este segmento supone alrededor de un 20% de los ingresos generados por Amazon:

La caída en importancia de Media es comprensible. La digitalización del entretenimiento se ha encargado de erosionar el valor del soporte físico en favor del digital y la piratería.

Amazon, como el modelo de negocio de Netflix y sus comienzos con el alquiler de DVDs, conocía los riesgos de dedicarse en exclusiva al contenido que tarde o temprano sería sustituido por el usuario por una alternativa más cómoda y rápida. Por eso y mientras Media perdía su importancia en el negocio de Amazon debido a internet, otro se abría a su paso: Electronics and other merchandise.

Internet es un arma de doble filo y mientras cerraba la puerta de Media, abría la ventana para vender otro tipo de productos. Este segmento procede de las comisiones a los ingresos generados por todos los vendedores de Amazon (además de las ventas de la propia compañía) en estas categorías:

Electrónica y ordenadores.
Dispositivos.
Casa y jardín.
Juguetes y productos para niños y bebés.
Ropa, zapatos y joyería.
Salud y belleza.
Deportes y aficiones al aire libre.
Herramientas, coche y componentes industriales.

Es decir, todo.

Si hay algo que caracteriza a Amazon es que han ido incorporando todo tipo de productos propios y ajenos a su e-commerce. El objetivo de Amazon no es otro que venderlo todo. Vender todo lo que sus usuarios puedan llegar a necesitar a lo largo de su vida.

Poco a poco, sus tentáculos se extienden a otras categorías de e-commerce.

El objetivo de Amazon no es vender por vender. Es convertirse en el “solucionador” de todas nuestras necesidades. Ser la opción por defecto a la que recurrimos cuando necesitamos algo. ¿Lo quieres? Lo tienes.

En este sentido, el e-commerce es tan solo una herramienta para el modelo de negocio de Amazon y sus objetivos.

El long-tail como modelo de negocio de Amazon

[…] tradicionalmente hemos diseñado todos los modelos de negocio alrededor de la regla de Pareto: el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas. O dicho de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender todavía más los productos que tienen mucha demanda.

Así es como introduce Javier Megías el long tail, un concepto que Amazon ha llevado hasta el extremo convirtiéndolo en su modelo de negocio. La clave de esta estrategia está en ese 80% de las ventas que generarían el 20% restante de ingresos:

El esfuerzo necesario para conseguir el 80% de productos restantes no suele compensar a una empresa tradicional para tan sólo facturar un 20% adicional a lo que consigue con el resto. El coste de mantener un catálogo de productos con TODO lo que un cliente pudiera necesitar no lo justifica.

Hay casos concretos en los que la cola supone un porcentaje mucho mayor que ese 20% (sobre todo en el mercado del automóvil), por supuesto, pero  se trata de excepciones, no de la regla.

Sin embargo, gracias a internet el coste de mantenimiento de un catálogo extenso es mínimo. El coste marginal de añadir un artículo tras otro tras otro y hasta el infinito es casi nulo, porque la inversión en infraestructura (servidores, mantenimiento, etc.) ya se ha realizado.

El modelo de negocio de Amazon genera una parte muy significativa de sus ingresos mediante esta estrategia. Para ello, se apalanca en los productos vendidos y entregados por terceros a través de amazon.com. De esta forma no tiene que encargarse más que de cobrar una comisión por poner en contacto a vendedor y comprador.

Tal vez el modelo long tail se vea de manera más clara con este ejemplo:

Las librerías tienen un recurso limitado muy preciado: el espacio.
Ese espacio se utiliza para colocar estanterías y distintos puestos que muestran los libros disponibles para la venta.
Las librerías juegan con diferentes métodos y estrategias para optimizar las ventas y el espacio.
Esto significa que preferirán mostrar libros populares y con venta asegurada en lugares relevantes.
También se aseguran de tener otros menos demandados pero con alta rotación para completar su catálogo.
Sin embargo, aquellos libros que se compran una o dos veces al mes o al año se quedan fuera.
La razón es sencilla, el coste de oportunidad de tener un espacio muerto ocupado por estos libros es muy elevado si ese espacio lo ocupásemos con libros más populares.
Como consecuencia, esos libros de “larga cola” se quedan fuera.

El e-commerce elimina la restricción del espacio y cambia la estrategia que debe adoptar una librería. Ya no hay límites a la cantidad y variedad de libros que puedes vender, sólo estás restringido por tu habilidad para venderlos.

Por eso, ahora cuando viene un cliente serás capaz de venderle el libro que busca en el 99,9% de los casos. No en el 80%.

De modo que, a la hora de que busque otro de esos libros raros, ¿dónde crees que buscará de nuevo?

El modelo de negocio de Amazon en números

Como ya es una costumbre en El Espectador Digital, no hay artículo sobre modelos de negocio sin sus correspondientes gráficas. En el caso de Amazon, empezamos por el principio:

Si hay una razón por la que Wall Street ve con muy buenos ojos a Amazon es que sus ingresos crecen de forma casi constante. Gracias a su expansión internacional y el constante añadido de nuevos productos, Amazon avanza sin descanso hacia su objetivo de proporcionar la mejor solución a nuestras necesidades.

El modelo de negocio de Amazon nunca se ha caracterizado por ser especialmente rentable. Wall Street y los accionistas se lo han permitido en cierta manera porque su crecimiento en facturación casi siempre ha ido en sentido positivo.

El argumento es que Amazon no genera beneficios porque reinvierte todo lo que gana en iniciativas y mercados para seguir creciendo. Además, con unos precios bajos puede espolear la demanda para convertirse en esa elección subconsciente del público a la hora de comprar.

Si en algún momento quisiera ser más rentable, no tendría más que subir precios y reducir un poco sus planes de expansión.

Esto se refleja a la perfección en la gráfica superior, donde desde mediados de 2010 se ve claramente cómo los beneficios empiezan a alternarse con pérdidas. La razón se encuentra en su agresiva expansión internacional:

Para calmar a los accionistas, Bezos decidió desglosar un segmento en el que la compañía llevaba operando desde al menos 2006 y que ha mostrado ser una parte fundamental del modelo de negocio de Amazon. Se trata de Amazon Web Services (AWS), es la comercialización al público de los servicios en la nube que Amazon utiliza para sus propios fines.

Es decir, Amazon pone en el mercado todo lo que sabe hacer sobre servicios web y servidores, esa estructura que ha servido a la compañía a llegar donde está ahora.

Y resulta que es muy rentable:

Pero lo más llamativo de todo esto son los márgenes de Amazon:

Margen bruto mejora cada año y ya se ha posicionado por encima de un cómodo 30%, mientras que el operativo y neto compiten por ver cuál se acerca más a cero. La razón de este comportamiento es que los costes relacionados directamente con la venta descienden al mismo tiempo que los costes operativos están aumentando.

Todo esto refuerza la historia que nos cuenta el modelo de negocio de Amazon. Crecer al mayor ritmo posible para acaparar el mindshare de los consumidores y posicionarse como la solución a todas sus necesidades.

Los desafíos de Amazon

En su afán por capturar clientes, el modelo de negocio de Amazon toma algunas decisiones arriesgadas. La primera de todas es la venta de hardware propio a precio de coste (se rumorea que incluso a pérdida) con la intención de que las compras asociadas al dispositivo compensen con creces esa “inversión” inicial.

Es el caso de los lectores de ebooks Kindle o de las tablets Fire, con precios para estas últimas de tan sólo 60 euros.

El problema con esta estrategia es el que sufren todos los modelos de negocio de cebo y anzuelo (razors & blades o cuchillas y afeitadoras).

La compañía vende una máquina de afeitar a precio de coste, es decir la está subvencionando, con la esperanza de recuperar esa subvención mediante la venta de recambios de cuchillas. El producto principal (afeitadora) es relativamente barato con lo que cuestan los recambios (cuchillas).

El problema que presenta esta estrategia y que afecta al modelo de negocio de Amazon también es la piratería. O el uso de recambios no oficiales. En el momento en el que un cliente deja de comprar los recambios oficiales, pierde toda la inversión realizada en ese cliente.

En el caso de Amazon, el problema viene si el cliente decide consumir contenido desde otras fuentes (piratería) o simplemente no lo utiliza lo suficiente para compensar la subvención inicial.

Le sucede a las impresoras con los cartuchos recargables, a Nespresso con sus cápsulas de terceros y a Amazon con la piratería. Es por esto que emplearan una estrategia diferente con el lanzamiento de su Fire Phone.

Pero el verdadero desafío del modelo de negocio de Amazon son los obstáculos a la compra. Entre ellos se encuentran:

El tiempo de envío que debe tener todo e-commerce. Si es elevado puede hacer que un cliente no lleve a cabo una compra. Amazon intenta solucionarlo con envíos en el día además de explorar el envío con drones.
Los competidores tradicionales y sus tiendas físicas tienen un especial componente de comodidad frente a muchos clientes. Por eso Amazon está experimentando con sus propias tiendas físicas.
El propio proceso de compra puede ser un obstáculo en los pedidos recurrentes, razón por la que ha introducido Amazon Dash, un programa de pedido automático de detergente y otros productos del hogar.
Generar la costumbre de compra en Amazon. Para ello, ha creado el programa Amazon Prime que ofrece una serie de ventajas en el envío de productos además de otros servicios digitales. Este programa solo compensa a los clientes más asiduos pero también refuerza su costumbre de compra en Amazon.

El modelo de negocio de Amazon es uno de los más fascinantes. Ver cómo intenta sortear este tipo de obstáculos para seguir creciendo va a ser muy interesante.

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Estrategia de Wallapop: todas las razones de su éxito

Hay empresas que tienen suerte y su negocio toca la flauta en el momento adecuado. Y también hay otras que consiguen tener éxito poniendo mucho esfuerzo. La estrategia de Wallapop encaja en el segundo caso.

Para quienes no conozcan Wallapop, se trata de una app de clasificados donde los usuarios pueden vender productos de segunda mano, nuevos o que simplemente ya no utilicen. Y lo hace de manera que quienes buscan algo que comprar vean aquellos productos que están geográficamente más cerca de ellos.

La idea no es nueva, ya que otros también han tenido éxito trasladando el modelo de los clasificados de la prensa. El mayor de ellos siendo eBay.

Sin embargo, la particularidad de Wallapop no está en que hayan creado una app móvil, sino en que toda su estrategia gira en torno a las particularidades que ofrece un smartphone.

Aunque resulte obvio decirlo, un smartphone representa un conjunto de oportunidades muy diferente al de los servicios tradicionales y desarrollados para la web de escritorio. Unas oportunidades que todavía se están explorando.

Claves de la estrategia de Wallapop

El éxito de Wallapop se debe a una implementación muy consciente del horizonte abierto por el smartphone. Un teléfono inteligente tiene una serie de características muy concretas:

Siempre con nosotros, en el bolsillo o en el bolso.
Siempre conectado a internet, gracias a su red de datos.

Que lo separan de un ordenador tradicional, siempre estático y con conexión dependiente del lugar en el que esté. La ubicuidad del smartphone le convierte en el dispositivo ideal para Wallapop.

La posibilidad de utilizar la geolocalización en un teléfono inteligente actúa de filtro para las búsquedas en Wallapop. Y esto tiene implicaciones muy importantes para la experiencia de usuario.

En otros servicios de clasificados, incluso los que cuentan con app móvil, están demasiado enfocados en proporcionar una seguridad en la transacción. Es el caso de eBay. Pero esto es una herencia del paradigma del PC, una de esas razones por las que hablamos de la incómoda era Post-PC.

El móvil es un entorno mucho más dinámico donde prima la relevancia para el usuario. Mark Zuckerberg acuñó una frase hace muchos años que refleja a la perfección este punto:

Una ardilla muriéndose en frente de tu casa puede ser más relevante a tus intereses en ese preciso momento que la gente muriéndose en África.

Hay que tener en cuenta que la palabra clave aquí es “relevante”, no “importante”. La estrategia de Wallapop se apalanca en la relevancia que proporciona la cercanía en los anuncios clasificados. ¿Por qué?

Estoy buscando una mesa para mi salón, pero no quiero recurrir al típico mueble de Ikea que tiene todo el mundo.
Buscaré una que pueda pintar, lijar y barnizar por mi cuenta para darle otro aspecto.
Mi presupuesto es ajustado.
Si hago una búsqueda rápida en Wallapop veré que hay montones de mesas a la venta.
Sin embargo, debo tener en cuenta la proximidad del vendedor ya que mover una mesa es muy complicado si no se puede desmontar.
Aún más importante, al necesitar un vehículo para trasladarla si el vendedor está muy lejos hay que sumarle el tiempo de ida y vuelta.

Wallapop permite al usuario tomar todas estas decisiones con mayor rapidez. En el mundo mobile, las cosas suceden en cuestión de segundos. Uno no está mirando el móvil la misma cantidad de tiempo ni con la misma atención con la que está delante del ordenador.

En un escritorio, la atención está totalmente volcada en la pantalla del ordenador y hay pocas escapatorias. El smartphone permite consultar apps como estas en cualquier sitio, pero deben luchar para que esos pocos segundos que un usuario puede otorgarles en el metro o el autobús sean suficientes.

Resumiendo lo visto, las claves del éxito de la estrategia de Wallapop son tres:

Relevancia. Ofrece los productos que son relevantes en ese momento y ese lugar.
Movilidad. Wallapop ha comprendido a la perfección qué supone estar presente en un smartphone.
Experiencia de usuario. El usuario como centro de la app, todo gira a su alrededor.

Todo esto está muy bien pero, ¿cómo genera ingresos?

Buscando un modelo de negocio para Wallapop

Ciertamente, uno de los mayores inconvenientes de las startups suele ser encontrar un modelo de negocio viable. Wallapop aún no tiene modelo de negocio pero cuenta con varias alternativas a su disposición:

La más obvia, colocar anuncios de terceros: es la que menos me encaja, ya que estaría sacando al usuario de lo que quiera que estuviera haciendo para llevarlo a un sitio que no tienen nada que ver con Wallapop. Malo para la experiencia de usuario.
La más jugosa, comisiones por transacciones: es la que llevan a cabo servicios como eBay, donde actúan de garantes de la transacción. Pero, como hemos visto, Wallapop se desentiende de la transacción ya que ocurre físicamente entre vendedor y comprador.
La solución perfecta, los anuncios destacados: de la misma manera en que Amazon o Idealista destacan anuncios de vendedores y particulares para vender sus productos, Wallapop podría ofrecer un usuario premium que ayudara a vender más y mejor sus productos.

Para más información, escribí un artículo sobre el modelo de negocio de Wallapop el año pasado que sigue siendo vigente.

A pesar de esto, la estrategia de Wallapop de momento se centra en crecer su base de usuarios y no tanto en monetizarlos, tal como informaban en La Vanguardia a finales de 2015.

Otra vez, volvemos a ver que su estrategia gira en torno a los usuarios y proporcionar una experiencia satisfactoria. Y no al revés. Demasiadas compañías sacan productos que favorecen sus propios intereses y modelos de negocio, dejando al usuario a un lado.

Esos productos están abocados al fracaso.

El usuario es lo primero

Si vas a la versión de iOS de Wallapop, verás que tiene más de 31.000 valoraciones con una puntuación media de 4,5 estrellas. En la de Android, hay más de 239.000 con una media también de 4,5 estrellas.

Aquí la estrategia de Wallapop nos está diciendo algo importante.

Según la propia app cuentan con más de 12 millones de usuarios a través de sus apps. Aunque esta no es la única forma de entrar en el servicio ya que cuenta con una web que sigue la misma mecánica. Pero las apps fueron primero, haciendo uso del mantra ese de “mobile first“.

Y entonces, ¿por qué tiene tanto éxito la estrategia de Wallapop? Porque utilizar su app es divertido. Lo primero de todo, hace posible una transacción que de otra manera no ocurriría. Pone los medios para que vendedor y comprador se encuentren, por lo que Wallapop se un market.

Pero aún más importante, hace que todo el proceso (descubrimiento, contacto, conversación con el vendedor, subida de productos, comentarios y valoraciones) sea divertido para todos los usuarios. Les gusta utilizar la app.

Poner al usuarios por delante no es palabrería, es una auténtica estrategia de éxito para cualquier empresa, no sólo Wallapop. Y sino hay que ver por qué el modelo de negocio de BQ y su obsesivo enfoque en el servicio post-venta está ganando tantos adeptos.

La entrada Estrategia de Wallapop: todas las razones de su éxito aparece primero en El Espectador Digital.

Es el momento de apoyar la estrategia de cifrado de Apple

En los últimos días se está produciendo un auténtico asedio a la estrategia de cifrado de Apple en sus dispositivos, con especial énfasis en el iPhone.

Las implicaciones van mucho más allá de lo que pueda parecer a simple vista. El trágico ataque terrorista de San Bernardino que se cobró 14 víctimas mortales y 22 heridas está siendo utilizado como excusa con fines políticos.

¿Por qué no decirlo claramente? Es una forma de alcanzar el control de la sociedad.

Pero retrocedamos y pongámonos en antecedentes antes de sacar conclusiones.

¿Qué está pasando?

Es obvio que vivimos en una sociedad digital cada vez más conectada. Lo que sucede en un lugar puede tener repercusión al otro lado del globo en apenas unos segundos.

Las distancias se acortan.

El mundo se hace más pequeño.

Las noticias vuelan a cualquier parte.

El indudable protagonista de esta revolución es internet, pero aún más importante es el smartphone. Este dispositivo nos ha desanclado de la tiranía del ordenador de escritorio y traído internet a nuestros bolsos y bolsillos.

Siempre conectados. Sea donde sea.

Como consecuencia, la cantidad de información personal que almacenamos en nuestros terminales es cada vez mayor. No hay más que mirar atrás para ver cómo han cambiado las cosas y cómo ahora guardamos en un smartphone de todo:

Registro de llamadas y SMS.
Mensajes de otras plataformas.
Fotos y vídeos, con sus respectivos metadatos como la ubicación, fecha, hora.
Datos médicos guardados en la app de Salud de iOS, o de cualquier otra plataforma.
Datos bancarios de Apple Pay.
Emails, no sólo personales sino también profesionales, muy probablemente con secretos industriales.
Contactos y eventos del calendario.

Esto lo comentaba ayer en una entrada de Applesfera acerca del choque entre la estrategia de cifrado de Apple y el FBI.

Pero estos son los datos que almacenamos hasta ahora. Hay una segunda derivada.

El creciente papel del smartphone en nuestras vidas

La segunda derivada es que el smartphone va a acaparar cada vez más funcionalidades en nuestro día a día. Hoy en día, la domótica está dando sus primeros pasos en serio. Cuando se popularice, podremos llegar a:

Abrir y cerrar la puerta de casa.
Ver qué nos falta en el frigorífico sin abrir la puerta.
Programar la lavadora o el horno.
Vigilar a nuestra mascota para ver qué hace por la casa.
Preparar el café del desayuno.
Encender y apagar las luces.
Controlar las persianas.
Regar las plantas.

Lo que sea. ¿Qué más podemos esperar? ¿Felpudos que pesen a cada persona que entra y sale de tu casa? ¿Grifos que se gradúan a distancia? ¿Ventanas que se abren y cierran?

Todo ello desde un smartphone, desde cualquier parte del mundo y en cualquier momento.

Pero aún hay más. La domótica es solo una pequeña parte del Internet de las Cosas. Ya se están generando ideas para conectar todo tipo de objetos: coches inteligentes, equipamiento médico, control del tráfico, pizarras inteligentes, etc.

En un mundo cada vez más interconectado, el smartphone va a actuar como el hub que lo una todo de una manera u otra.

Por tanto, quien tenga acceso a nuestros terminales, tendrá acceso a las facetas más íntimas de nuestras vidas. Y aquí es donde entra en funcionamiento la estrategia de cifrado de Apple.

La estrategia de cifrado de Apple

Desde iOS 8 y más recientemente con iOS 9, Apple ha aumentado considerablemente las medidas de cifrado y seguridad de los dispositivos iOS. Este punto se ha visto reforzado desde el lanzamiento del iPhone 5s, hasta el punto de que es un pilar fundamental en la estrategia de cifrado de Apple:

I said it when the iPhone 5s and Touch ID came out that security as a service would be a main story for Apple.

— Ben Bajarin (@BenBajarin) February 17, 2016

En otras palabras, seguridad como servicio diferenciador de sus competidores. Según Bajarin, la seguridad es la razón fundamental de que millones de clientes hayan dado el salto a iOS desde otros sistemas operativos. La estrategia de cifrado de Apple es un elemento fundamental de la diferenciación de sus productos.

Sin entrar demasiado en aspectos técnicos, el cifrado de los productos de Apple hace que sea casi imposible penetrar en ellos sin contar con la contraseña creada por el usuario:

Cuando creas la contraseña que bloquea tu dispositivo, esta actúa de llave para desbloquearlo. La llave nunca abandona el dispositivo y en terminales más modernos está totalmente aislado en un “enclave seguro”.
Como medida de seguridad adicional, cuando introduces erróneamente una contraseña, el dispositivo va alargando el tiempo en el que puedes volver a probar hasta el punto de tener que esperar una hora.
También existe la medida opcional para el usuario de borrar el dispositivo por completo cuando se introduce diez veces mal la contraseña.

Todas estas medidas están pensadas para que no se pueda proceder a un ataque de fuerza bruta, aquel en el que un software especializado se encarga de probar todas las combinaciones posibles. O de hacerlo tan costoso en tiempo que se vuelva una solución inviable.

Más importante aún, Apple no puede desbloquear ningún dispositivo ya que por diseño está construido para quedar fuera de su alcance.

Ben Thompson en Stratechery tiene una descripción más detallada de este procedimiento.

Las implicaciones de la estrategia de cifrado de Apple afectan no sólo a individuos sino también a empresas e instituciones del gobierno que proporcionan dispositivos iOS a sus empleados y gobernantes.

Miles de personas, empresas y gobiernos han confiado en la seguridad del iPhone y del iPad para volcar sus vidas, trabajos y proyectos en ellos.

Esa confianza está a punto de ser quebrada y las consecuencias van más allá de que Apple deje de vender un puñado de iPhones y su modelo de negocio se vea perjudicado.

Está en peligro la libertad de nuestras sociedades que tanto nos ha costado construir. Con frecuencia a base de guerras, sangre, sudor y lágrimas.

El FBI, DoJ y el gobierno estadounidense contra el cifrado de Apple

El FBI, los cuerpos de policía y el Departamento de Justicia norteamericano mostró su preocupación con la introducción del cifrado en los dispositivos con iOS 8. Lejos de recular, la estrategia de cifrado de Apple reforzó aún más las medidas de seguridad con iOS 9, por ejemplo, añadiendo contraseñas de 6 cifras en vez de 4. Lo cual aumenta aún más el esfuerzo de un ataque de fuerza bruta.

Lo cual nos lleva al atentado de San Bernardino, donde la única evidencia electrónica que no destruyeron sus responsables es un iPhone 5c.

El teléfono está bloqueado con una contraseña y el FBI no tiene manera de saber si el borrado tras 10 intentos está activado. De modo que se jugarían perder lo que sea que haya en el teléfono. Según Bloomberg:

Farook [uno de los responsables del atentado] estaba utilizando un iPhone 5c propiedad del San Bernardino County Department con iOS 9 como sistema operativo. Farook y su esposa Tashfeen Malik, 29, murieron en un tiroteo con la policía después de atacar a sus compañeros de trabajo. El Departamento de Justicia quiere que Apple proporcione software customizado que prevenga el borrado del teléfono tras 10 intentos de introducir la contraseña. El software también debe permitir a los agentes la introducción de contraseñas al teléfono de manera electrónica, en vez manual. El software permitiría a los agentes introducir múltiples contraseñas para sortear los estándares de cifrado.

A lo que Apple ha respondido con un “no” rotundo a través de una carta abierta de Tim Cook:

El gobierno sugiere que esta herramienta podría ser utilizada sólo una vez, en un teléfono. Pero eso simplemente no es verdad. Una vez creada, la técnica podría ser utilizada una y otra vez en cualquier teléfono. En el mundo físico sería el equivalente de una llave maestra capaz de abrir cientos de millones de puertas. Desde restaurantes y bancos a tiendas y casas. Ninguna persona razonable podría encontrar esto razonable.

Tim Cook interpreta cualquier tipo de penetración del cifrado como una puerta trasera. El problema es que las puertas traseras pueden ser atravesadas por cualquier persona con suficiente destreza, recursos y determinación.

Desde el gobierno de EEUU a delincuentes. O gobiernos menos democráticos del mundo.

Como puede verse, la ruptura de la estrategia de cifrado de Apple no es un suceso que ocurriría en un entorno vacío. Tiene numerosas ramificaciones.

Dos comentarios, dos razones para apoyar a Apple

En el artículo que publiqué ayer en Applesfera se generó un debate muy interesante alrededor de la estrategia de cifrado de Apple que recomiendo leer. De ahí saco estos dos comentarios, el primero de gndolfo que resume las implicaciones del cifrado (énfasis añadido):

No, nunca y bajo ningún concepto. Las historias de “una puerta trasera solo para unos pocos” “solo para Apple” “herramientes super especiales super privadas” no funcionan. Al final otros encuentran el agujero.

Igualmente, no quiero que ni Apple, ni nadie pueda vigilar mi dispositivo, sea por el motivo que sea. Hoy es por haber cometido un atentado (a lo que obviamente muestro mi rechazo), mañana puede ser por haber estado en una manifestacion y pasado por haber escrito un tweet disidente.

Si han usado un iPhone es porque lo consideran seguro. Si saben que eso va a ser violado sistemáticamente, dejarán de usarlo y pasarán a usar otra cosa. Los que quedaremos expuestos al gran hermano seremos los de siempre.

Hay líneas que no se pueden cruzar, porque las políticas del miedo solo traen consecuencias peores. Al final lo que obtendremos será una sociedad totalmente vigilada y, los que quieren mantenerse fuera para delinquir, encontrando las herramientas apropiadas.

O este otro de Koji, con el que no podría estar más de acuerdo, y que responde al lector antipasto (énfasis añadido):

“Y en ese caso ya me gustaría ver qué decís cuando veáis que el violador de vuestra hija se va de rositas porque no es posible acceder a las pruebas físicas que están en el móvil” [cita de antipasto]

A ese violador se le podrá pillar de mil maneras que no sea pirateando su móvil, entre otras cosas las compañías telefónicas pueden interceptar tus llamadas, triangular tus movimientos, analizar su ADN, etc.

Por poner situaciones límites también te podría decir que me gustaría ver qué dices tú, si a tu hijo deciden incriminarlo en una violación que no ha cometido, plantando pruebas falsas en su móvil después de piratearlo.

Lo siento pero no, no se debe renunciar a la privacidad bajo ningún concepto. Nuestros sistemas judiciales tienen unas garantías, que muchas veces han sido aprovechadas para liberar a culpables, pero están ahí para garantizar que la justicia es eso, justa o por lo menos lo intenta (y por eso hay unos requisitos y garantías para obtener pruebas, no se pueden obtener de cualquier forma).

Porque si hay algo más repugnante que ver libre a un culpable, es precisamente ver preso a un inocente. Eso sí que revuelve las tripas a cualquiera.

Imagínate un mundo en el que el gobierno de tu país te marca como disidente por el contenido de tu móvil.

Uno en el que se puede destruir la carrera de un rival político con ponerle un par de fotos de sexo con menores en su smartphone. Uno en el que se pueda plantar pruebas falsas a un ciudadano inocente simplemente porque le cae mal al alcalde del pueblo, al más puro estilo del documental “Making a Murderer”.

Uno en el que una potencia extranjera pueda entrar en el teléfono del ministro de interior para espiarle. Uno en el que las empresas pudieran espiar a distancia a los directivos de sus competidores.

¿Sería ese mundo un lugar más seguro? Eso es lo que sucedería de sucumbir la estrategia de cifrado de Apple.

Apple está sola ante el peligro

Otros lo han señalado y la verdad es que sabiendo que este asunto que afecta mucho más allá de la estrategia de cifrado de Apple, no hayamos escuchado ninguna muestra de apoyo a la compañía.

This is the most important tech case in a decade. Silence means @google picked a side, but it's not the public's. https://t.co/mi5irJcr25

— Edward Snowden (@Snowden) February 17, 2016

Today would be the perfect day for Sundar Pichai (Google, CEO) to back up Tim Cook (Apple, CEO).

— Jeremiah Grossman (@jeremiahg) February 17, 2016

Sundar Pichai, CEO de Google, se limitó a enviar cinco tweets de apoyo a Apple:

1/5 Important post by @tim_cook. Forcing companies to enable hacking could compromise users’ privacy

— sundarpichai (@sundarpichai) February 17, 2016

Pero viniendo de un rival del tamaño de Google, saben a poco. Este es el momento en el que Facebook, Google, Microsoft, Amazon, Twitter, Samsung y demás grandes compañías tecnológicas deberían apoyar a Apple.

Nos jugamos mucho.

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El colapso del modelo de negocio de Microsoft

Si hay una gran compañía que tiene su existencia a medio plazo amenazada, esa es Microsoft. Mucho se ha escrito sobre ella, pero poco se ha analizado con mayor detalle que en este artículo. Entender el modelo de negocio de Microsoft es fundamental para saber por qué está dónde está y qué opciones tiene para asegurar su futuro.

Lo que es cierto es que ya nada será como antes para la compañía de Redmond.

Después de llevar varias semanas analizando sus cuentas de resultados, algo que no es nada fácil ya que Microsoft ha cambiado dos veces en los últimos 5 años su forma de reportarlos, cuando los miras a simple vista no parecen indicar la caída de una de las grandes compañías de nuestra era.

Claro que, no fue hasta 2011 cuando quedó claro que BlackBerry había tocado techo, cuatro años completos desde la presentación del iPhone. Fue algo que analizamos al hablar de la disrupción de BlackBerry el año pasado.

La caída del modelo de negocio de Microsoft también empezó hace tiempo. Aunque se trata de una compañía muchísimo más preparada y con más recursos a su alcance que BlackBerry, no ha podido evitar su superación por otros competidores. 

La victoria del PC y los navegadores

Con la guerra por el PC terminada y enterrada el siglo pasado, Microsoft comenzó a poner sus miras en un nuevo desafío: los smartphones.

Microsoft salió victorioso primero contra IBM, el cual cometió el error de pensar que el verdadero negocio estaba en la venta y mantenimiento de ordenadores. En cuanto otros fabricantes comenzaron a clonar PCs, Microsoft se alzó como único beneficiario de esta guerra.

Gracias a su estrategia enfocada en la creación de una plataforma y no en la venta de PCs, Microsoft consiguió construir un modelo de negocio basado en tres pilares:

Windows como sistema operativo que licenciaba a los fabricantes de ordenadores.
Office, la suite ofimática por excelencia que todas las empresas adquirían para los ordenadores que utilizaban sus empleados.
Intel y su modelo de negocio directamente enlazado a la fabricación de PCs, clave para la construcción de la plataforma de los de Redmond.

En esta primera etapa del mercado de ordenadores, los principales clientes eran empresas y grandes corporaciones. Con la intención de servir lo mejor posible a sus clientes, la compañía fundada por Bill Gates se alineó en consecuencia.

La alianza que Microsoft forjó con los responsables de los diferentes departamentos de IT de las grandes compañías demostró ser fundamental en su éxito. Los departamentos de IT pedían, los fabricantes de PC y Microsoft entregaban.

Mientras tanto, el mercado de ordenadores particulares seguía la estela del profesional. Los empleados compraban ordenadores Intel con software de Microsoft porque eso era lo que sabían utilizar. Y siendo honestos, no había otra alternativa seria en el mercado.

Apple se encontraba aquejada de varios problemas de identidad que le hacían imposible pensar en otra cosa que no fuera la supervivencia pura.

Con la guerra de los navegadores, Microsoft empleó una estrategia similar que luego le traería consecuencias judiciales muy severas para su bienestar interno: instalar su navegador Internet Explorer en cada ordenador que montara Windows.

De esta forma, Microsoft pudo consolidar su navegador como una nueva plataforma sobre la que los desarrolladores podían construir.

La nueva victoria del modelo de negocio de Microsoft fue tal, que una joven Google se negó a lanzar su propio navegador hasta el año 2008.

El smartphone, una nueva oportunidad para todos

Esta fue una de las razones por las que Google comenzó a interesarse por las plataformas móviles. Los smartphones y PDAs llevaban en el mercado varios años y suponía un balón de oxígeno frente al ya de por sí copado mercado del PC.

Google adquirió Android en verano 2005, apenas dos años después de que fuera fundado por Andy Rubin.

De forma inmediata, comenzaron a trabajar en un sistema operativo móvil que utilizarían para competir con Windows Mobile, BlackBerry, Nokia y el resto de compañías. La esperanza de Google era seguir el modelo de licencia de Windows pero con una diferencia: sería gratuita.

De esta manera esperaban atraer a fabricantes y facilitar la creación de su propia plataforma. El modelo de negocio de Android no estaba claro. El lema era expandir primero, monetizar después.

Mientras tanto, Apple preparaba algo que cambiaría la industria para siempre.

Con la presentación del iPhone original en 2007, Apple cambiaba las reglas del juego. El triunfo del iPhone no hubiera existido sin el enfoque obsesivo de esta compañía por la experiencia de usuario. Este atributo puso de manifiesto el abismo que existía entre el modelo de negocio de Microsoft, enfocado en las empresas, y los usuarios domésticos.

Microsoft y todos los fabricantes de PC estaban acostumbrados a recibir una lista de especificaciones de los departamentos de IT. Lo cual hacía que al final estuvieran entregando cajas de color beige sin ningún tipo de diferenciación a ojos del usuarios final: el empleado.

El iPhone dio la vuelta a este esquema.

Puso por delante la experiencia que tendría quien usara el producto y no las directrices diseñadas por alguien que jamás utilizaría la máquina. Y el resultado fue la creación de un nuevo paradigma en el que las ventajas de la vieja escuela ya no importaban.

Ni Windows Mobile, Symbian y BlackBerry OS estaban preparados para hacer frente a lo que vendría después. Las relaciones que el modelo de negocio de Microsoft tenía con los departamentos de IT no sirvieron de nada.

Todos excepto Google, que supo pivotar Android hacia un esquema similar a iOS y que a partir de 2010 comenzaría a tener bastante éxito.

La “maldita” Era Post-PC

Este cambio de paradigma puso encima de la mesa dispositivos que comenzaron a robar la atención de los usuarios. Algo que ha acabado llamándose Era Post-PC, que muchos confunden con la sustitución total del PC (cosa que no es cierta o no de momento).

Desde el comienzo [de la idea del netbook], en mis análisis para estas compañías [Intel y Microsoft] afirmé que era una mala idea. Descubriría el sucio secreto de que la mayoría de los consumidores no hacían mucho con sus PCs. Mi compañía acababa de hacer una investigación sobre el comportamiento del PC en el mercado de consumo y los resultados nos dijeron que los consumidores, de media, utilizaban 5 elementos de software regularmente en sus PCs. Ninguno de ellos eran tareas intensivas de la CPU – Ben Bajarin.

Ese “sucio secreto” seguía estando ahí cuando los smartphones y tablets con iOS y Android comenzaron a popularizarse. Para los usuarios, los ordenadores se han convertido en el equivalente de “matar moscas a cañonazos”.

En cuanto esta visión se asentó en la mente de los consumidores, no hubo vuelta atrás para el modelo de negocio de Microsoft.

Las consecuencias sobre la cadena de valor del PC son similares a las que vimos en la catastrófica estrategia premium de Android: comoditización del mercado del PC, caída de ventas de chips y caída en la venta de licencias de Windows y Office.

Cómo es el modelo de negocio de Microsoft

Y llegados a este punto, es hora de mostrar las cartas del modelo de negocio de Microsoft. Antes de nada, cuatro aclaraciones:

Los datos están dados en millones de dólares o miles de unidades.
Aunque su año fiscal termina en junio, he preferido mostrar los datos según el calendario natural.
Como comentaba al principio, Microsoft ha cambiado dos veces su forma de presentar los resultados en los últimos años. Esto hace que sea extremadamente difícil diferenciar los ingresos generados por las divisiones de la compañía, mucho menos tener un histórico similar al que tenemos en el modelo de negocio de Apple, que se remonta hasta principios del siglo XXI.
Dicho esto, he hecho lo imposible por sacar a la luz los números de Microsoft. Lo cual me lleva a otra conclusión: si tus números son buenos, los gritas a los cuatro vientos; si son malos, escóndelos todo lo posible.

Pasemos entonces a analizar las cifras del modelo de negocio de Microsoft. Aquí tenemos sus ingresos y beneficios:

En ambas gráficas puede apreciarse un estancamiento en las cifras de negocio, especialmente en la de beneficios (las dos grandes caídas se deben al reconocimiento de pérdidas de aQuantive en 2012 y Nokia en verano de 2015).

El negocio de Microsoft lleva dando muestras de agotamiento desde, al menos, mediados de 2012 donde empezó a caer la cifra de crecimiento YoY.

Pero lo que siempre me ha fascinado del modelo de negocio de Microsoft y otros relacionados con el software es el enorme margen bruto que generan:

Otra vez, volvemos a ver los picos negativos de ambos write offs. Pero aún más evidente es la tendencia a la baja de todos los márgenes. Tal vez, el punto más llamativo es la meseta que está teniendo la inversión en I+D de Microsoft:

Para poner un poco de perspectiva a su inversión, Microsoft consigue 1,72 dólares de beneficio por cada dólar invertido en I+D. En el caso de Apple, la compañía consigue 7,63 dólares por cada dólar de I+D (algo que suele llamarse Bang for the buck y que vimos hace tiempo al analizar las inversiones de I+D de Apple, Google y Samsung).

El desastre del hardware

He hablado largo y tendido sobre la esquizofrenia que sufre el modelo de negocio de Microsoft. En concreto, argumenté hace tiempo que la estrategia de Microsoft mezcla dos modelos antagónicos:

Microsoft siempre ha sido una empresa con un modelo horizontal, un hecho que quedaba disimulado tras la manta de omnipresencia de su sistema operativo y suite ofimática. En un modelo horizontal no se puede discriminar el producto en según qué plataforma está.

Es decir, un modelo de integración horizontal busca tener un producto idéntico sin importar en qué plataforma se encuentra. Darle mayor protagonismo a la plataforma propia diferenciándola del resto con la esperanza de atraer más clientes es contraproducente:

La razón de ser de un modelo vertical es ser diferente al resto.
La razón de ser de un modelo horizontal es ser igual en todas partes.

Esa es la respuesta de que la estrategia de hardware de Microsoft no haya terminado de cuajar. Con su gama de teléfonos Lumia y los diferentes dispositivos Surface, Microsoft mezcla dos modelos en el que al final, uno u otro acabará perjudicado.

En este caso, el hardware es quien ha acabado mal:

Lo cual me llevó a la conclusión de que la estrategia móvil de Microsoft es una rendición en toda regla. El mercado móvil se divide en dos plataformas que no dejan oxígeno a una tercera:

Android es un sistema operativo que apunta más a la gama baja, donde los únicos modelos de negocio que pueden sobrevivir son los que van a precio y a volumen.
iOS es justo al contrario, apunta a un segmento menor del mercado pero muy provechoso, compensando su escasa cuota de mercado con los mejores clientes.

Windows 10 Mobile no tiene ni el volumen ni los mejores usuarios del mercado.

En el caso de Surface, las cifras son mejores:

Pero, seamos honestos, tampoco son para echar cohetes.

El problema de Surface es que el modelo de negocio de Microsoft se encontraría ante dos resultados igualmente malos:

Si el tablet fracasa, generará más pérdidas para la compañía.
Si triunfa, estaría quitándole mercado a sus fabricantes en la gama más rentable de todas (la alta) en un momento de la historia en el que sus negocios no están en su mejor forma.

Por si esto fuera poco, imaginemos que Surface es un triunfo absoluto y que consigue inspirar a sus fabricantes a probar el formato híbrido con mayor éxito entre los consumidores. Microsoft tendría que enfrentarse a un problema mayor dentro de unos años.

Y es que los sistemas operativos de escritorio (Windows y OS X) están pensados para un público, un tipo de trabajo y una época que está desapareciendo.

Los sistemas operativos móviles (iOS y Android) son el futuro de las siguientes generaciones. Por eso, la estrategia del iPad Pro es el futuro de la computación personal, con sus matices.

La luz al final del túnel

El modelo de negocio de Microsoft necesita cambiar. Creo que si Nadella hubiera estado dirigiendo la compañía en vez de Steve Ballmer en el momento en que se presentó la oportunidad de comprar Nokia (el mayor fabricante de Windows Phone), se hubiera negado.

También creo que Nadella llegó al puesto atado de pies y manos sobre esta adquisición.

Con el paso del tiempo, hemos visto cómo ha ido deshaciéndose de casi todo lo relacionado con Nokia: la mayoría de empleados despedidos, venta de activos y el reconocimiento a pérdidas de los 7.600 millones de dólares que costó la adquisición.

Nadella también ha hecho otras cosas por tratar de corregir la esquizofrenia de su empresa. Tras dar por perdida la estrategia móvil de Windows 10 Mobile (con sus continuos retrasos y la fría acogida de terminales insignia como el Lumia 950 XL), parece que ahora apuesta por un modelo horizontal.

La adquisición de numerosas apps presentes en iOS y Android como Groove Music, el teclado SwiftKey, el gestor de email Acompli (ahora Outlook mobile), el calendario Sunrise o el popular gestor de tareas Wunderlist.

Todas ellas se unen al portfolio de apps de productividad de la compañía, con Office para iOS y Android a la cabeza.

Ante este cambio de estrategia, no me extrañaría que viniera acompañado de un spin-off del legacy business de Microsoft: la división de Windows y el hardware (Surface, Lumia y Xbox).

La nueva compañía tendría las manos libres para operar sin el lastre del pasado, explorar el modelo horizontal sin trabas y seguir luchando en el mercado de las soluciones cloud corporativas.

Es fácil mirar desde fuera y afirmar que el modelo de negocio de Microsoft “debe reinventarse”. Pero con la cantidad de evidencias de que su antiguo core está agotado, esa necesidad es ahora más patente que nunca.

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¿Debe Apple cambiar su estrategia de precios del iPhone para seguir creciendo?

“¿Debe Apple cambiar su estrategia de precios del iPhone para seguir creciendo?” es la pregunta que llevo escuchando desde hace varios meses. Al principio, se trataba de un murmullo y conforme se acercaban los resultados del Q1 FY2016 ha acabado convirtiéndose en un ruido atronador.

Desde luego, los informes que hablaban de una caída de la demanda de determinados componentes de hasta un 30% eran totalmente falsos. Como ha sucedido otras veces y ahora también.

Ya lo dijo Tim Cook hace tiempo y lo comenté en Applesfera:

Sugiero que es bueno cuestionar la precisión de cualquier tipo de rumor sobre los planes de fabricación. Incluso si un dato concreto fuera cierto, la realidad es que sería imposible interpretar qué significa para nuestro negocio. La cadena de suministros es muy compleja y tenemos múltiples proveedores para nuestros componentes. Los rendimientos de producción [calidad de las piezas] puede variar, el desempeño de un proveedor puede variar [ver el caso de GT Advanced y su quiebra]. Hay una larga lista de cosas que puede hacer que un dato no sea una gran aproximación de lo que está sucediendo.

Con más de doscientos proveedores, resulta imposible leer las hojas del té correctamente. Pero es que este tipo de reportes se olvidan de un punto clave en la estrategia de precios del iPhone: las anteriores generaciones del terminal.

Así es la estrategia de precios del iPhone

En la actualidad, Apple vende cinco modelos en diferentes colores y capacidades (precios del terminal libre):

iPhone 5s desde 509 euros.
iPhone 6 desde 639.
iPhone 6 Plus desde 749.
iPhone 6s desde 749.
iPhone 6s Plus desde 859 euros.

En Applesfera argumenté que la nueva generación de iPhone 6s traía una bajada del precio del iPhone 6 y 6 Plus, unos terminales excelentes que rinden y rendirán durante muchos años. Conozco varios casos de personas cercanas que han optado por un iPhone 6 en vez del 6s simplemente por el menor precio.

También dije que sería clave ver la evolución del precio medio de venta de estos terminales. El razonamiento es que si la demanda del nuevo iPhone era, efectivamente, menor como se rumoreaba y la bajada del precio de la generación anterior aumentaba su demanda, veríamos cómo el precio medio de venta caía.

Pero me equivoqué:

El precio medio de venta del iPhone no solo no ha bajado sino que ha subido cuatro dólares YoY hasta los 691 dólares.

Sigo pensando que los modelos anteriores de Apple han jugado un papel importante este trimestre, pero por una razón que no había contemplado. Las personas que a mi alrededor han optado por un iPhone de la generación anterior, han elegido uno con mayor capacidad que los 16GB de base.

Sé que es peligroso llegar a conclusiones con estadísticas de “mi entorno”, pero creo que tiene cierta lógica. Muchos usuarios ven cómo cada vez utilizan sus iPhones para más cosas y los 16GB se les queda corto.

Apoyando esta teoría, al haber pasado un año más Apple debería ser capaz de fabricar esos modelos con mayor eficiencia. Lo cual, unido a su bajada de precio pero a la enorme rentabilidad de los modelos con más almacenamiento, deberían tener un impacto positivo en los márgenes:

Y ahí lo tenemos. Puede que Apple haya vendido menos iPhone 6s de los que se esperaban, pero la estrategia de precios del iPhone demuestra que las anteriores generaciones siguen siendo suficientes para muchas personas.

El mercado ha madurado, el iPhone también

Ya desde comienzos del 2015 los analistas advirtieron de una ralentización del mercado del smartphone. El modelo de negocio de Apple consiguió capear el temporal durante buena parte de ese año gracias al lanzamiento de los iPhone 6 y 6 Plus, que por fin traían una diagonal grande.

Mientras que fabricantes como Samsung llevaban años ofreciendo terminales así, su estrategia para 2015 debía achicar el agua de un barco que se hundía.

Como consecuencia de estos nuevos terminales, El iPhone absorbió todo el oxígeno de la gama alta durante 2014 y 2015, dejando clara la desastrosa estrategia premium de Android.

Pero la novedad ha pasado y la maduración del mercado de smartphones también está rindiendo cuentas a la estrategia de precios del iPhone.

¿Significa esto que se le ha acabado el chollo a Apple?

Si piensas eso, es que no has estado prestando atención.

Mercados maduros y nuevos modelos

Cuando nace un mercado, las personas a las que sirve suelen tener necesidades genéricas. Conforme aumenta la frecuencia de uso de ese producto, los clientes comienzan a utilizarlos en más cosas de las que pensaban. Por eso, con el paso del tiempo esas necesidades cambian y el mercado madura.

Esto se ve perfectamente en el mercado del automóvil. Cuando Henry Ford comenzó a comercializar el Ford T a comienzos del siglo XX, dijo esa famosa frase de:

El cliente puede elegir el coche del color que quiera, siempre que sea negro.

Es una clara referencia a la poca madurez del mercado. La gente se conformaba con un único modelo de coche negro porque era todo lo que podían desear y el resto de cualidades eran secundarias.

Comparemos ese mercado con el actual, donde cada marca tiene decenas de modelos para diferentes situaciones y clientes: furgoneta, camioneta, deportivo, SUVs, sedán, compacto, todoterreno, etc.

Con el iPhone ocurre lo mismo. En un principio, solo había un modelo de iPhone. Con la salida del iPhone 3G, Apple retiró el iPhone Edge, pero con la salida del iPhone 3GS seguían vendiendo el iPhone 3G con un descuento.

Mediante la estrategia de precios del iPhone además de diferentes capacidades de almacenamiento y la introducción de nuevos colores, Apple era capaz de servir a un público que iba madurando en cuanto a las necesidades que buscaban cubrir con un smartphone.

Pero no fue hasta el iPhone 6 y 6 Plus que vimos cómo Apple comenzaba a servir clientes diferentes mediante distintos tamaños de pantalla.

Tras el famoso tick en el que Apple introduce nuevo diseño (iPhone 6) y ahora el tock que mantiene diseño pero cambia componentes internos (iPhone 6s), en 2016 es hora de que Apple introduzca nuevos modelos. Los rumores dicen que veremos un iPhone 5se (de “special edition”) de cuatro pulgadas que vendrá a sustituir al actual iPhone 5s aún a la venta.

Este nuevo modelo vería la luz en un evento en marzo junto a otros productos, por lo que la estrategia de precios del iPhone quedaría de la siguiente manera:

iPhone 5se desde ¿509 euros?
iPhone 6 desde 639.
iPhone 6 Plus desde 749.
iPhone 6s desde 749.
iPhone 6s Plus desde 859 euros.

El precio de este iPhone nuevo es una incógnita. A diferencia de lo que ocurrió con el iPhone 5C (que era un iPhone 5 con un envoltorio nuevo), se dice que traerá nuevos componentes internos heredados del iPhone 6 y 6s: nuevo chip A9 del iPhone 6s y cámaras del iPhone 6.

Es por esto que creo que, a pesar de ocupar el lugar del iPhone 5s, vendrá con una subida de precio que lo situará a la altura del iPhone 6. Es decir, 639 euros. Tal vez 609.

En septiembre y con el lanzamiento del iPhone 7, los iPhone 6s pasarían a ocupar el lugar de los iPhone 6 por lo que la “parrilla” de iPhones quedaría de la siguiente manera:

iPhone 5se desde 609 o 639 euros
iPhone 6s desde 639.
iPhone 6s Plus desde 749.
iPhone 7 desde 749.
iPhone 7 Plus desde 859 euros.

A pesar de todo esto, no creo que la estrategia de precios del iPhone y la introducción de nuevos modelos sean suficientes para que volvamos a ver el ritmo de crecimiento de años anteriores. En vez de eso, Apple tiene otro plan.

Apple as a services company

Como comentamos la semana pasada al hablar del modelo de negocio de Fitbit, la comoditización de los productos tecnológicos hace que dedicarse al hardware sea un mal negocio. O como dicen los americanos, doing hardware sucks!

Una de las razones de la caída de las acciones de Apple es que Wall Street sigue viéndola como una compañía de hardware. Como tal, saben que el negocio del hardware a veces va bien y a veces va mal.

La falta de predictabilidad de Apple pone nerviosos a los inversores y hace que cotice en bolsa como si se tratara de una acería a punto de quebrar:

Apple stock trades like a steel mill on its way out of business. pic.twitter.com/6K7oWfkM8D

— Marc Andreessen (@pmarca) January 26, 2016

Mientras que compañías como Google tienen un ratio muy superior al de Apple, a pesar de facturar una fracción de lo que consiguen en Cupertino cada trimestre, Wall Street ve a la compañía como si estuviera a un paso de la quiebra total y absoluta.

La cotización sufre en consecuencia. Es un tema de narrativas de mercado explicado muy bien por Ángel Martín Oro, donde AAPL no es un stock que cuente una historia de crecimiento como otras acciones del parqué.

Lo cual nos lleva al siguiente punto del razonamiento.

La estrategia de precios del iPhone no va a ser lo que ayude a Apple a volver a ser la niña bonita de Wall Street. Desde hace años, estamos viendo cómo los ejecutivos de Apple afirman que su compañía no hace solo hardware, sino hardware combinado con software a medida y servicios únicos.

En este sentido y como han señalado otros, durante la última conferencia de accionistas Tim Cook remarcó cuatro aspectos de su compañía:

Nuestra base instalada ha alcanzado los 1.000 millones de dispositivos.
Nuestros clientes son los mejores del mercado, gracias en gran parte a la estrategia de precios del iPhone que “discrimina” quién accede a su ecosistema y quién no.
Nuestros usuarios han generado más de 31.000 millones de dólares en concepto de servicios relacionados con sus dispositivos.
Tenemos la mayor tasa de retención de clientes de la industria, atrayendo a cada vez más clientes de otras plataformas.

El mensaje que quiere transmitir Apple es que ya no son una compañía con un solo producto estrella. Cuentan con un ecosistema detrás capaz de generar miles de millones y que se encuentra en pleno crecimiento.

En este segmento se encuentran las compras de iTunes, Apple Music, la App Store, licencias (lo que Google paga a Apple por ser el buscador por defecto, por ejemplo), iCloud y Apple Pay.

De modo que, para responder a la pregunta del título de este artículo, Apple no tiene que cambiar su estrategia de precios del iPhone.

No es una cuestión de seguir vendiendo a toda costa bajando precios sino una cuestión de convertir a Apple en una compañía de servicios, hardware y software que de vez en cuando saca categorías nuevas que traen nuevos crecimientos, sustituyen a productos anteriores y permiten darle fuerzas a la compañía para la siguiente fase.

Apple Watch, Apple Car son los candidatos a incorporarse a las filas de las otras “fábricas de dinero” que tiene Apple.

Pero eso es ya otra historia.

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El dilema del modelo de negocio de Fitbit

Los wearables son una categoría fascinante. Pocas veces en la vida se tiene la oportunidad de ver cómo nace un nuevo tipo de producto. En este mercado, Fitbit ha sido la compañía protagonista. Su caso es especial y por eso he querido analizar el modelo de negocio de Fitbit más de cerca.

Fitbit comercializa diferentes tipos de clips y pulseras cuantificadores, como los modelos Zip que se adhiere con un clip, la pulsera Charge HR o la Surge. También tiene una línea de accesorios y otra de básculas.

Hace un par de años me regalaron una pulsera Fitbit Flex por mi cumpleaños. Me encantaba. El principal atractivo de la Flex y de toda la gama de productos Fitbit es la duración de su batería.

Con una carga completa, me podía olvidar de ella durante 5 o 7 días.

Sus cinco luces LED te indicaban cómo iba tu progreso diario según el objetivo que te hubieras marcado. En mi caso, lo dejé en su configuración inicial: 10.000 pasos diarios. Algo así como 6 o 7 kilómetros andando.

Esta pulsera abrió mi curiosidad por los wearables. Era genial poder consultar cuánto me había movido durante el día y cómo era mi ciclo de sueño. La posibilidad de poner una alarma silenciosa por las mañanas, que te despertara con su vibración en la muñeca era una de mis funcionalidades favoritas.

Pero no acabó por engancharme.  

No pretendo hacer un análisis de este producto, pero sí que veo cómo mi experiencia encaja con una encuesta que salió a mediados de 2014 donde se afirmaba que un tercio de los propietarios de una pulsera cuantificadora la abandonaban a los seis meses.

Mi caso encaja a la perfección. Con las vacaciones de verano y ya en la playa, una mañana me la quité y ya no volvió a mi muñeca.

Creo que esto refleja uno de los retos más importantes para cualquier wearable, ya sea una pulsera de actividad o un reloj inteligente.

El modelo de negocio de Fitbit tiene que enfrentarse a este problema, pero también a otros aún más importantes.

Este es el modelo de negocio de Fitbit

Fitbit es una empresa que vende productos para un público urbano, preocupado por su aspecto físico y la actividad que hace a diario. Con una pulsera de estas pueden medir el ejercicio que hacen y adecuar sus hábitos para tener una vida más saludable.

Fitbit, por tanto, vende un estilo de vida determinado.

A través de una app para smartphones, estas pulseras se sincronizan y muestran la información capturada de una manera útil y visual. Para mantener motivados a los usuarios, Fitbit cuenta con una serie de características sociales: conectar con amigos, ver su progreso, hacer desafíos y ganar medallas.

Fitbit ha querido potenciar su software convirtiéndose en una plataforma a la que otros desarrolladores pueden conectarse.

¿Cómo de lucrativo es este negocio?

Gracias a que Fitbit salió a bolsa a mediados del año pasado, podemos echarle un vistazo a algunos números publicados para que los inversores conozcan mejor esta compañía. Estos son los ingresos generados por Fitbit entre 2012 y 2014:

Donde el segmento internacional ya supone alrededor de un 25% del negocio. Esto es importante por dos razones:

Al igual que ocurre con el modelo de negocio de Netflix, Fitbit comenzó sus andanzas en EEUU. Es aquí donde más se han centrado sus campañas de marketing y donde más presencia tienen en las tiendas y centros comerciales.
Esto quiere decir que Fitbit aún tiene mucho por hacer en su negocio overseas. Aunque aquí deberá enfrentarse a un público menos familiarizado con la compañía que en su país de nacimiento, donde se ha convertido en una compañía muy popular.

Además de esto, hay dos particularidades del modelo de negocio de Fitbit que lo convierten en singular. Cuentan con una modalidad de usuarios premium que pagan unos 50$ al año por un servicio más completo. Su evolución puede verse en el siguiente gráfico:

Como es lógico, los usuarios de pago están altamente relacionados con el número de unidades vendidas de pulseras Fitbit cada año.

La segunda es que Fitbit cuenta con un programa para empresas en el que prestan soluciones para la salud y bienestar de los empleados. No está claro cuánto consigue ingresar su modelo de negocio con estos dos servicios, pero sí que ayuda a consolidar la posición de Fitbit en el mercado.

El dilema de Fitbit

El modelo de negocio de Fitbit se enfrenta a un dilema. Por un lado, tiene la opción de emplear todos los recursos a su disposición para dominar el mercado de wearables y hacerse el líder indiscutible.

El problema con este camino se llama comoditización, del cual vimos la semana pasada sus desastrosos efectos en el mercado de PC. En la actualidad, hay decenas de pulseras cuantificadoras similares que se venden por un puñado de dólares en tiendas online.

La más destacable es la Xiaomi Mi Band, ahora por su segunda generación, cuyo precio es de 16,45 euros en Amazon (los productos de Fitbit están entre los 100 y 250 dólares). Por ese precio, está captando a numerosos usuarios primerizos del mercado de wearables.

No tiene el mismo público objetivo que Fitbit y tampoco cuenta con la misma notoriedad en EEUU y otros países, pero se trata de dos ventajas competitivas que pueden desvanecerse con el tiempo (como le sucedió a Samsung).

Si no es Xiaomi, será otra compañía commodity. O un grupo de ellas. Será por falta candidatos en Shenzhen.

El año pasado, IDC publicaba la siguiente tabla con el reparto del mercado de wearables:

Curioso, IDC agrupa en este estudio tanto a las pulseras como a los relojes inteligentes mientras que en el mercado de PC insisten en separar las tablets en el análisis.

Aunque la cifra de crecimiento de Xiaomi es espectacular, hay que matizar que crecer mucho desde una base diminuta dispara los cálculos de crecimiento.

Al otro lado del camino, el modelo de negocio de Fitbit se enfrenta a otro problema: los relojes inteligentes.

Es muy probable que el mercado de las pulseras cuantificadoras no sean más que algo temporal. Una pasarela hacia dispositivos más inteligentes y capaces como los smartwatches.

Bajo este punto de vista, las pulseras tipo Fitbit estarían “educando” al público y haciendo todo el trabajo de dar a conocer las posibilidades de un dispositivo conectado en la muñeca. De manera similar a cómo los teléfonos móviles fueron abriendo el camino de los smartphones hasta 2007.

La conclusión lógica de este dilema es que el modelo de negocio de Fitbit tendría los días contados de no subirse al carro de los smartwatches. Y así debieron pensar sus directivos, porque el pasado CES de Las Vegas presentaron el Fitbit Blaze, su nuevo reloj inteligente.

Lo que debería haber sido bienvenido por los analistas se convirtió en una confirmación de sus peores temores.

El error del modelo de negocio de Fitbit

El modelo de negocio de Fitbit ve en su smartwatch una oportunidad para escalar en el mercado y evitar la comoditización.

Sin embargo, quiere pelear en una lucha de navajas suizas con una cuchara-tenedor:

Fitbit acknowledged that Apple is competition but appears to have shown up to a Swiss Army knife fight with a spork https://t.co/X8171etijN

— Bruce Upbin (@bupbin) January 6, 2016

Con su Blaze traen toda la experiencia aprendida en el mercado de las pulseras cuantificadoras (destacando una mayor duración de la batería), le añaden unas cuantas correas de diferentes colores y voilá! Un reloj inteligente.

James Park, CEO de Fitbit, definía su nuevo producto de la siguiente forma:

La gente lleva buscando durante mucho tiempo a la killer app de los smartwatches. Para nosotros es la cuantificación de la actividad física.

Si hay un ejemplo en el que una empresa saca un producto que favorece sólo su modelo de negocio y no los intereses de sus clientes, es este.

Lo que aterra a los inversores es que Fitbit tendrá la marca y un núcleo duro de usuarios, pero ni de lejos va a compensar la falta de un ecosistema a la altura de Android Wear o el Apple Watch.

Especialmente el Apple Watch, con sus más de 10.000 apps, docenas de correas y varias colecciones de metales diferentes.

¿Una única salida?

Comoditización y transferencia de clientes a los relojes inteligentes. Ante este panorama, el modelo de negocio de Fitbit tiene una única salida: elegir un nicho especializado.

Aunque se espera que dispositivos como el Apple Watch añada funcionalidades y sensores que amplíen su potencial cuantificador, Fitbit podría tener una oportunidad centrándose en el mercado deportivo.

Los deportistas, ya sean aficionados o profesionales, es más probable que adopten un dispositivo como los de Fitbit que haga una cosa, pero que la haga muy bien. También son los que estarían dispuestos a pagar un premium por sus productos.

Pero por este camino me surgen más preguntas que respuestas:

¿Debería continuar con su plataforma cerrada o “jugar” con otras como la de Android y Apple?
¿Cómo es de amplio este mercado? ¿Es uno en crecimiento o no?
¿Qué pueden hacer para reducir la tasa de abandono en un mercado así?

Sinceramente, después de que Nike viera lo que se avecinaba con los relojes inteligentes y abandonara el hardware meses antes de la presentación del Apple Watch, dudo que una compañía pueda sobrevivir en solitario ni siquiera recurriendo a un nicho.

Pebble se encuentra en una situación similar al modelo de negocio de Fitbit. Puede que lo que le ocurra a uno sea un reflejo de lo que le suceda al otro.

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Los desastrosos efectos de la comoditización en la industria del PC

El PC lleva más de 35 años en el mercado, tiempo más que suficiente para madurar como categoría. Como consecuencia, los efectos de la comoditización llevan haciéndose notar desde hace década y media, pero con especial brutalidad en los últimos cinco años.

En su origen, la palabra commodity hace referencia a las materias primas: madera, hierro, azúcar, cereales, etc.

En estos mercados no existe una cualidad que haga destacar el producto de una empresa sobre los de las demás (el arroz es arroz sin importar qué marca lo comercializa), por lo que los clientes de ese producto tienden a elegir el de menor precio.

La falta de diferenciación es la causa de que un mercado se comoditice. Como un producto no consiga mostrar algo de valor a los ojos de sus clientes que haga inclinar la balanza en la decisión de compra, esos mismos clientes no tendrán reparo en saltar a otra marca que les ofrezca lo mismo por menos dinero.

El mercado del PC está sufriendo los efectos de la comoditización con todo su poder. HP no vende más que “cajas”, pantallas, teclados y ratones muy parecidas a las “cajas”, pantallas, teclados y ratones de Dell o de Acer.

Utilizan los mismos chips de Intel, memoria RAM y de almacenamiento de los mismos proveedores e incluso el mismo sistema operativo. A sus usuarios no les importa qué “caja” va a ejecutar sus programas porque todas lo van a hacer más o menos igual.

Y luego está la web con todo su contenido y servicios, que es universal para todos los PC ya que puede accederse desde cualquier navegador.

Este panorama tan desolador para los fabricantes representa buenas noticias para el comprador: la comoditización le garantiza que, haga lo que haga, comprará un ordenador muy ajustado de precio.

Pero los efectos de la comoditización son devastadores al largo plazo para las compañías involucradas en la fabricación de PCs. Y, como consecuencia, también afectan al comprador.

Los efectos de la comoditización en todo su esplendor

Los últimos estudios del mercado del PC salieron ayer y no son nada buenos. Según los datos aportados por IDC, el volumen de unidades vendidas a lo largo de 2015 se contrajo en un 8,3% con respecto al año anterior.

Algunos fabricantes como Acer sufren caídas de dos dígitos durante este periodo, pero la peor parte se la lleva el segmento de “Otros”, cajón de sastre donde se esconden las marcas con menor presencia en el mercado.

Basta una gráfica para ver la evolución mundial de ventas del PC desde 2009 hasta 2015 para ver de qué se trata:

Esta otra gráfica muestra el crecimiento año a año entre 2010 y 2015:

De ambas gráficas podemos extraer las siguientes conclusiones:

Que el mercado del PC tocó techo en el Q3 de 2011 con más de 95 millones de unidades vendidas en todo el mundo.
Durante los trimestres anteriores se experimentó un crecimiento gigantesco liderado por Lenovo y Asus, siendo los que más pudieron mantenerlo en el tiempo.
Los siguientes años se tuercen para el mercado del PC, desencadenándose los peores efectos de la comoditización.
En los últimos trimestres se ha desatado un auténtico baño de sangre, donde Acer y Asus son dos de los grandes fabricantes que se están llevando la peor parte.
A pesar de esto, no hay que perder de vista la caída del segmento “Otros” que es donde se agrupan los fabricantes pequeños que mencionábamos antes: Samsung, Toshiba o Fujitsu entre otros.
El único fabricante que consigue salvar el asedio de la comoditización es Apple, donde 22 de los 24 trimestres analizados tiene un desempeño mejor que el resto del mercado. Veremos el por qué en el apartado siguiente.

Para mayor contexto, esto es el crecimiento del mercado del PC los cuatro trimestres de 2010:

Y aquí su caída durante todo 2015, de ahí lo de “baño de sangre”:

¿Por qué Apple es inmune a los efectos de la comoditización?

Viendo todos los datos aportados hasta ahora, esta es una pregunta muy relevante: ¿qué ha hecho Apple para no verse afectada por la comoditización? ¿Qué tiene de especial esta compañía que no estén haciendo los demás?

La clave es más sencilla de lo que parece:

Cuando vendes productos con el sistema operativo de otro, tu producto es tan bueno como el precio de tu competidor – Ben Bajarin.

En otras palabras, si no eres el dueño de tu propio software, no eres dueño de tu destino. Aunque añadiría los servicios como ingrediente para la fórmula del éxito.

La estrategia de Apple con sus productos lleva años siendo la misma: vendo una experiencia y un estilo de vida, no especificaciones. Ofrezco cosas intangibles difíciles de cuantificar con una fórmula o de escribir en una hoja de cálculo.

Es decir, ofrezco valor y no precio por mis productos.

Los Mac de Apple tienen una serie de elementos que los diferencian de sus competidores con Windows:

Sistema operativo OS X.
Servicios integrados como FaceTime, iMessage, iCloud.
Apps integradas como Fotos, iTunes, iMovie y la suite iWork.
Equipos optimizados y con buen rendimiento.
Materiales premium.
Un trackpad que no tiene igual en el mercado, Force Touch incluido.
Integración muy sólida con el resto de dispositivos de la marca.

Experiencia premium, precios premium.

Al centrarse en aspectos intangibles de un producto que no están ligados únicamente a la evolución del hardware, siempre se pueden mejorar. Mientras que los fabricantes de PC, al concentrar todos sus esfuerzos en el precio, comienzan una guerra que les aboca a todos al desastre.

¿Dónde está el arma homicida?

Probablemente la tengas en el bolsillo, encima de la mesa o estés leyendo este artículo desde él. Tu smartphone.

Los efectos de la comoditización ya estaban en juego antes de la llegada del iPhone y del resto de smartphones. Lo que ha sucedido es que encontramos estos dispositivos más adecuados para hacer lo que antes hacíamos en un ordenador convencional.

Los usos han cambiado: gran parte de las tareas que antes hacíamos EXCLUSIVAMENTE con un PC, ahora las hacemos desde el smartphone; también hemos encontrado NUEVOS y mejores usos para situaciones en las que un PC normal es un incordio.

Llámalo era post-PC si quieres, la realidad es que ya no se utilizan tanto los ordenadores como antes. Y cuando no utilizas tanto un dispositivo, tiendes a dejar de valorarlo. Y cuando llega la hora de renovarlo, te dices “Bueno, creo que podría aguantar un año más con él”.

Cuando una categoría deja de ser imprescindible, tiene las horas contadas.

¿Qué va a pasar a partir de ahora?

En una palabra: consolidación. El estanque se está haciendo cada vez más pequeño y hay demasiados peces para tan poca agua.

Lo lógico es que los efectos de la comoditización hagan que el mercado se consolide por tres vías:

La adquisición de competidores para adquirir escala. Como hemos visto en las gráficas anteriores, los menos capacitados para sobrevivir en el futuro son los pequeños fabricantes. La consolidación de costes y estructuras empresariales eliminarían redundancias y favorecería, de nuevo, precios aún más competitivos.
La salida de jugadores de la partida. Como vimos con la comoditización del PC, algunos players han anunciado su abandono del mercado del PC total o parcialmente, y otros como HP y Dell están repensando su estrategia de arriba a abajo.
Quiebra directa y venta de activos. La menos probable, ya que antes debería considerarse una adquisición o abandono.

Ninguna opción es agradable.

¿Y a muy largo plazo?

Eso es harina de otro costal. Apple presentó el iPad Pro hace unos meses afirmando que era el futuro de la computación. Cuando hablamos de la estrategia del iPad Pro:

En los países desarrollados estamos acostumbrados a utilizar un ordenador para todo. En el trabajo. En el colegio. En la universidad. En casa. Pero en el resto del mundo, hay millones de personas que están conectándose a internet por primera vez en sus vidas desde un smartphone, puede que en algunos casos lo hagan con una tablet, pero nada de PC. Esas mismas personas están acostumbradas a un determinado sistema operativo táctil, donde todo es mucho más sencillo. Es por esto que para sus necesidades informáticas no le verán sentido a un PC.

Pero hay otro punto que traté en Applesfera y tiene que ver con las generaciones que vienen:

El usuario también ha cambiado. Los chavales en la actualidad están empezando a utilizar su smartphone para hacer trabajos del colegio, acostumbrándose a una pantalla táctil y el sistema operativo que les acompaña. En países en desarrollo, el smartphone es también la primera herramienta informática a la que acceden millones de personas. El día que esas personas necesiten algo más, es muy probable que elijan algo conocido y familiar como el iPad Pro (o cualquier tablet) en vez de un PC completo.

Resumiendo, los efectos de la comoditización han hecho salir a la luz los problemas del mercado del PC. Un producto que no ha podido hacer frente a las necesidades de un público que ha cambiado para siempre.

Ni la próxima versión de Windows solucionará esta crisis de identidad ni el tiempo hará que desaparezca el problema. La edad de oro del PC se ha ido y nunca volverá.

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Lo mejor de El Espectador Digital en 2015 y el futuro que viene

2015 terminó hace unos días y ya iba siendo hora de repasar el año que ha terminado. En el campo personal, han sido 365 días marcados por el cambio. Mi traslado a Canadá a comienzos de año, del que os hablé en este artículo, fue el resultado de muchos meses de planificación.

Compartí mi experiencia viviendo en este maravilloso país en este otro artículo, por lo que no me repetiré demasiado. Simplemente diré que ha sido una de esas cosas que todo el mundo debe hacer al menos una vez en la vida.

Vivir en otro país el tiempo suficiente te abre la mente, ordena tus prioridades y te hace ver qué es secundario en tu vida.

No es la primera vez que he vivido fuera, pero sí la que más lejos y más tiempo he pasado en el extranjero. Y eso me ha ayudado a ver las cosas con mayor perspectiva, especialmente en lo relacionado con El Espectador Digital.

Pero antes, empecemos por el principio.

Lo mejor de El Espectador Digital en 2015

Durante los últimos doce meses he publicado varios artículos muy interesantes y que han sido leídos por miles de personas. El siguiente ranking es una clasificación del más a menos leído:

Modelo de negocio de Google en 8 gráficas: rozando las 8.000 visitas desde su publicación, aunque resulte extraño no es el artículo más leído en 2015. Ese honor corresponde a otro sobre la integración vertical y el ejemplo de Google y Motorola, con 10.000 visitas.
Alternativas al modelo de negocio de Wallapop: hay que bajar bastante en el ranking para llegar a este artículo con más de 4.000 visitas. Siendo sincero, jamás imaginé que llegaría a despertar tanto interés, pero resulta comprensible cuando miras hacia atrás y ves que esta startup española está creciendo de una manera brutal. Tomo nota.
El éxito del modelo de negocio de Facebook: bajando aún más nos encontramos con Facebook y sus 3.000 visitas. Tanto este artículo como el de Google son una reedición del artículo original publicado un par de años antes. Ambos fueron totalmente reescritos y enriquecidos con datos del Proyecto Fuente.
La ambiciosa nueva estrategia de Samsung para 2015: los nuevos Galaxy de 2015 nos dejaron pistas de por dónde intentaría remontar la firma coreana, además de 2.200 visitas en su artículo.
Entendiendo la estrategia de Apple de una vez por todas: sigue muy de cerca el artículo anterior con casi 2.100 visitas.

Las visitas totales a El Espectador Digital en 2015 alcanzaron las 200.000 (un crecimiento del 35% con respecto a 2014). Teniendo esto en cuenta, he aprendido las siguientes lecciones:

El SEO que llevo haciendo desde el comienzo del blog es fundamental para la visibilidad del blog. Esto ya lo sabía, pero el hecho de que la entrada de 2015 más leída suponga un 5% de visitas totales es muy indicativo.
La reescritura de artículos antiguos con datos actualizados funciona muy bien. Aprovecha el posicionamiento y social sharing anterior para dar mejores resultados.
Los modelos de negocio gustan. Y cuando se trata de empresas españolas, gustan de una manera inesperada si lo comparamos con otras compañías (sobre todo norteamericanas).
En cuanto a las fuentes de tráfico, Google sigue siendo el principal motor seguido de lejos por Google Plus, Twitter y el empate entre Facebook – LinkedIn. Por cierto, Google Plus triplica las referencias de Twitter.

Con estas cosas en la cabeza, he estado reflexionando sobre El Espectador Digital. ¿Qué quiero hacer con este medio en los próximos meses y años?

El futuro de El Espectador Digital

Durante los últimos meses me he preguntado: ¿Qué quiero que sea El Espectador Digital en el futuro? ¿Quiero que sea un lugar que entretenga a la gente? ¿Uno en el que se venga a pasar el rato y ya está? ¿O en el que se encuentre conocimiento de gran valor?

Al responder a esta pregunta, me he dado cuenta de varias cosas:

Disfruto muchísimo investigando y escribiendo los artículos que publico cada semana. Son los posts que a mí me gustaría leer y que escribo con más frecuencia en El Espectador Digital: modelos de negocio tecnológicos, estrategias de alto nivel de las grandes compañías del sector, comoditización y disrupción.
Una de las mayores limitaciones a la hora de escribir estos artículos, aparte del tiempo, es encontrar una temática adecuada para posicionar en los resultados de Google. Una que sea evergreen y no caduque a las dos semanas (o dos horas).
Debido a estas limitaciones, me dejo bastantes temas en el tintero. Puede que no sean tan largos como un artículo tipo modelo de negocio, pero sí que son interesantes en sí mismos.
Me gustaría poder tratar estos temas por otras vías no tan constreñidas a las exigencias de Google. Las dos que había pensado son los podcasts y la newsletter.

En los últimos meses me he aficionado a los primeros y creo que son una vía fantástica no sólo de comunicación sino también para aprender un nuevo medio. No me gusta conformarme con tener este medio y quiero explorar esta vía para forzarme a hablar y expresarme mejor en voz alta.

Creo que me va a ayudar tanto en lo personal como en lo profesional. Por eso, en los próximos días lanzaré un podcast con una temática y frecuencia semanal. Unas veces serán temas inéditos para mí, otras reforzará lo que hayamos visto esa semana en un artículo.

En cuanto a la newsletter, sé que lo he dicho otras veces pero esta va en serio.

Antes no estaba seguro de qué quería conseguir con ella, qué temas tratar, a quién dirigirla ni cuál era su propósito. Ahora sí. Esto es lo que tengo en mente para la segunda mitad del año:

3 o 4 newsletters a la semana sobre un tema específico y analizado a fondo o varios temas de dos o tres párrafos cada uno.
Su temática será de actualidad y relacionado con las grandes compañías tecnológicas: Amazon, Apple, Google, Microsoft y Samsung.
Algunos ejemplos son los diferentes movimientos de la industria relojera alrededor de la categoría de smartwatches, la evolución del coche inteligente y la transición hacia los sistemas operativos móviles.
Su propósito es cubrir temas más actuales que merecen la pena ser analizados desde un punto de vista de estrategia y negocio, ese con el que nació El Espectador Digital.

Sobre esto último y releyendo algunos de los artículos del ranking de 2015, me he dado cuenta de que a veces he sido demasiado políticamente correcto. Cuando cubres la tecnología y las compañías que la protagonizan, es muy fácil que te acaben acusando de partidista, fanático y cosas peores.

Esto se debe a que la tecnología se ha popularizado de tal manera que muchas personas se identifican con esas empresas como si fueran su equipo de fútbol. Y eso se nota cuando dices algo que no gusta.

“Respeto la estrategia” – Walter White

Reconozco que antes no escribía ciertas cosas para no “caer mal” a la gente. Pero gustar a todos es imposible y absurdo, además de aburrido.

Yo, como Walter White en Breaking Bad, respeto las estrategias que tienen éxito y no a las compañías en sí mismas. De todas las compañías que he mencionado antes (Amazon, Apple, Google, Microsoft y Samsung), creo que Apple es la que más acierta con la suya.

Con el “agravante” de que no se suele comprender por qué hace lo que hace. Si no fuera así, no merecería la pena hablar de esta compañía que parece llevar la contraria de gente más “sabia” o los que llamo “comentaristas de estadio”.

Por eso, tanto en el podcast como en la newsletter analizaré los movimientos de Apple y por qué hace lo que hace, contrastándolo con las estrategias y jugadas del resto de la industria.

La influencia de esta compañía sobre el resto es indudable, sólo hay que ver qué portátiles se han presentado durante el CES de 2016.

Todo esto no quiere decir que Apple esté fuera de toda crítica. Tienes numerosas cosas criticables pero con frecuencia se exageran hasta el punto de que llevarán a la tumba a la compañía de Cupertino. Por eso, mi intención es poner en orden las estrategias, modelos de negocio y jugadas del mercado tecnológico.

¿Ambicioso? Puede ser, pero uno necesita ponerse retos de vez en cuando para llegar lejos.

Este 2016 va a ser un año emocionante para El Espectador Digital.

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