Marcel van Marrewijk's Blog, page 189
October 21, 2013
We blokkeren de ontwikkeling.... met alle nare gevolgen van dien!
Op 19 september jongstleden sprak ik op een groot HR/arbocongres in Gent, Vlaanderen. Voor mij gaf Paul Verhaeghe, klinisch psycholoog, psychoanalyticus en hoogleraar een boeiende inleiding. Paul is succesvol auteur en zijn recente boek “identiteit” is al in de tiende druk. Zijn stelling: de maatschappij is ziek. Nooit had de westerse mens het zo goed, nooit voelde hij zich zo slecht! Op dit ogenblik, zegt Verhaeghe, slikt één op de negen Belgen antidepressiva. ‘En dan heb ik het nog niet over de middelen tegen angst, niet over de neuroleptica, niet over de slaapmiddelen.’
Rond 2000 deed hij met zijn vakgroep grootschalig onderzoek naar depressie. Vanuit hun psychoanalytische achtergrond verwachtten ze klassieke oorzaken te vinden: frustraties en neuroses. Maar tot hun grote verrassing bleek het merendeel van de depressies werkgerelateerd te zijn: pesterijen op de werkvloer, conflicten met de baas, het verlies van een job. Tegelijkertijd merkten wij in de klinische praktijk dat aandoeningen als borderline en andere persoonlijkheidsstoornissen hoog in de toptien belandden. Wat is hier aan de hand? Hoe kan het dat plots de identiteit zo massaal gestoord wordt?’
Je identiteit ligt niet vast in je brein en genen, zo vervolgde Verhaeghe. We zijn wie we zijn door een ingewikkeld samenspel tussen aanleg en omstandigheden, tussen nature and nurture. En als de context ingrijpend verandert, dan heeft dat onherroepelijk gevolgen voor hoe we onszelf voelen en zien. Hoe de mens is en wordt, hangt voor een belangrijk deel van de omstandigheden af.
De boosdoener is volgens Verhaeghe het heersende neoliberalisme. Enkel de economie telt nog en het neoliberale economische verhaal determineert alles. Dus ook onze identiteit. In de huidige neoliberale samenleving overheerst de gedachte dat het individu zelf geheel verantwoordelijk is voor het eigen succes of falen. Alle relaties en instituties worden geëconomiseerd. Mensen denken vrij te zijn, maar waren in feite nog nooit zo machteloos.
Ook in landen als België en Nederland, twee tamelijk fatsoenlijke verzorgingsstaten, neemt de inkomensongelijkheid toe, is de middenklasse aan het verdwijnen, en stijgt het aantal kinderen dat opgroeit onder de armoedegrens. Wat Verhaeghe vooral overtuigde was hoe het neoliberale gedachtegoed het onderwijs is binnengeslopen. Met de introductie van het competentiegerichte onderwijs ontstond een sfeer waarin de leerlingen zelf verantwoordelijk werden voor succes en falen. Loser is tegenwoordig het populairste scheldwoord op het Vlaamse schoolplein. Praktijkmensen in het onderwijs beamen dat kinderen op het hoogste niveau neerkijken op die op het niveau eronder, enzovoorts. Dit neemt beangstigende vormen aan.
De huidige mens groeit op in een zeer onstabiele omgeving waarin zo ongeveer alles mag en kan, met genieten en consumeren als verplichting. Zo vervolgt Verhaeghe. Niet zo lang geleden was zo ongeveer alles verboden: op het vlak van seksualiteit, op het vlak van lichaamsbeleving, en autoriteit mocht je niet betwisten. Nu zie je exact het tegenovergestelde. In de lagere sociale klassen liggen de eerste seksuele contacten rond het veertiende jaar. Het is geen enkel probleem meer om aan drugs te komen. Zaken die zo kort geleden uitdrukkelijk verboden waren, zijn nu toegestaan. Normaal gesproken evolueren zeden en gewoonten geleidelijk, maar dit is in heel korte tijd gebeurd. En dat heeft niets te maken met tolerantie, maar met onverschilligheid.
Er is een mythe gecreëerd van beheersbaarheid en controle. Een jaar of drie terug maakten het echtpaar Verhaeghe zich vrolijk toen er op maandagochtend drie centimeter sneeuw was gevallen en de nationale weerman het moest ontgelden. Het was zijn schuld dat er files waren ontstaan. Laatst zijn in Italië vier seismologen veroordeeld die een aardbeving niet hadden voorzien. Alles moet voorspelbaar zijn, niets mag verkeerd lopen. Dat is de mythe die ons wordt voorgespiegeld.
Het nieuwe, dwingende neoliberale verhaal vertelt ons dat wij hypercompetitieve wezens zijn, enkel uit op ons eigen voordeel en succes. Daar gaan wij ons naar gedragen. De dwang tot succes en geluk heeft een keerzijde: het leidt tot verlies aan zelfbesef, tot desoriëntatie en vertwijfeling. De mens is eenzamer dan ooit.
Wow. Een strak verhaal. Ik kreeg nog mee dat hij Jaap Jan Brouwer’s boekje van “Stop de Amerikanen” aanraadde, hij dankte het publiek en vertrok. Jammer, want hier moest ik ook in mijn lezing aandacht aan geven. Ik twijfelde niet aan de weergave van de feiten – ook ik kende de vreselijk cijfers van burnouts in Nederland (12%), de obsitas en het medicijngebruik – maar mijn duiding is anders.
In mijn presentatie zat een plaatje van de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Daar moest het op aanhaken. Verhaeghe vertelde van de conclusies van Frans de Waal ten aanzien van primaten: twee tegengestelde krachten bepalen zijn gedrag: de wens om deel uit te maken van een groter geheel en de wens om zelfstandig te zijn. Een gezonde maatschappij bewaart de balans tussen eenvormigheid en individualisme. Graves, de founder van het gedachtegoed van Spiral Dynamics, liet zien dat beide drijfveren alterneerde tussen opeenvolgende waardesystemen. Ja, in het neoliberale systeem wordt het individualisme bevoordeeld en als zich dat krachtig ontwikkelt dat vormt dat het fundament voor het doorontwikkelen naar een systeem waarin solidariteit centraal staat. Het op succes georiënteerde waardesysteem (kleurcode: oranje) is thans dominant. Prestatiegerichtheid is op zichzelf niet verkeerd, maar prestatiegerichtheid ten koste van de ander is dat wel. Ons huidige systeem is geperverteerd, is ongezond geworden, mist een gebalanceerd fundament. De onderliggende en ondersteunde waardesystemen functioneren niet goed. Ons gevoel van veiligheid en identiteit ligt normaal verankerd in het paarse waardesysteem. Het ontbreken daarvan maakt dat veel mensen steun zoeken in de waarden van het falende neoliberale systeem.
In mijn visie is het falen ontstaan doordat de doorontwikkeling niet plaatsvond. Als groei blokkeert gaan zaken woekeren, ruimte zoeken die er normaal niet zijn. De reactie is regeneratief: de baas komt terug op de werkvloer. De bureaucratie draait overuren met telkens meer regels die het systeem nog meer vastzetten. Hierdoor ontstaat juist meer willekeur waardoor ieder voor zichzelf moet zorgen. Dit is de wereld die Verhaeghe schetst.
Als het moeilijk gaat grijpen veel bestuurders terug naar oude oplossingen. Als polderen niet meer lukt willen ze ontpolderen, terwijl zij juist naar oplossingen moeten zoeken voorbij het polderen. Het recent afgesloten energie akkoord lijkt een stap in de goede richting. Het individualisme is welbeschouwd erg oppervlakkig gebleven, waardoor ongezonde manifestaties van het rode waardesysteem de boventonen konden voeren: het consumentisme, de straatcultuur en het sexisme in de popmuziek. Er is discussie nodig over omgangsvormen, over de effecten van ons gedrag op elkaar. Dit zal verbindend werken en tegelijk de eigen verantwoordelijkheid aanscherpen. Wij zijn nog niet klaar met het liberale systeem, vermoed ik. Het individualisme zal eerst naar wegen moeten zoeken die verdieping met zich meebrengt, die inzicht geeft in de persoonlijke omstandigheden van mensen, juist ook in de werkomgeving.
Vanuit deze visie is de BPR Toolbox ontwikkeld. Vanuit de netwerkorganisatie Eforis willen wij bijdragen aan de humanisering van organisaties en oplossingen bieden voor het beter en duurzamer presteren van medewerkers, hun teams en de organisatie als geheel.
Eforis werkt vanuit de visie dat mensen het verschil maken. Indien organisaties ruimten creëren voor meer eigen regie en verantwoordelijkheid en een cultuur ontwikkelen die gekenmerkt wordt door verbinding, vertrouwen en zingeving, dan zullen medewerkers meer bevlogen, productiever en weerbaarder worden voor (lifestyle) risico’s. Dit komt zowel medewerkers en hun organisaties ten goede!
De visie van Eforis is geconcretiseerd tot een geïntegreerde aanpak waarin inzicht, advies en concrete ondersteuning op de thema’s die een grote impact hebben op duurzaam presteren. Door bevlogenheid, productiviteit en risico’s te meten en te analyseren en door de meest effectieve interventies te selecteren, afgestemd op de persoonlijke drijfveren en voorkeuren van medewerkers, ontstaat een positieve beweging die zorgt voor groei en ontwikkeling van zowel mens als organisatie.
De BPR-Toolbox van Eforis is een – goed beveiligde – online omgeving die medewerkers en organisaties helpt bij het verbeteren van Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) Risico’s in de werkomgeving. De BPR Toolbox ondersteunt de individu, zowel in zijn moeilijkheden zoals slapeloosheid, middelengebruik, als op de terreinen waarin hij zijn talenten verder kan ontwikkelen.
De titel van mijn bijdrage was “via kwaliteit naar bevlogenheid”. Dat is nu precies de weg die wij moeten gaan. Richt je op kwaliteit en ervaar waar jij aan bij kunt dragen!
Marcel van Marrewijk
Rond 2000 deed hij met zijn vakgroep grootschalig onderzoek naar depressie. Vanuit hun psychoanalytische achtergrond verwachtten ze klassieke oorzaken te vinden: frustraties en neuroses. Maar tot hun grote verrassing bleek het merendeel van de depressies werkgerelateerd te zijn: pesterijen op de werkvloer, conflicten met de baas, het verlies van een job. Tegelijkertijd merkten wij in de klinische praktijk dat aandoeningen als borderline en andere persoonlijkheidsstoornissen hoog in de toptien belandden. Wat is hier aan de hand? Hoe kan het dat plots de identiteit zo massaal gestoord wordt?’
Je identiteit ligt niet vast in je brein en genen, zo vervolgde Verhaeghe. We zijn wie we zijn door een ingewikkeld samenspel tussen aanleg en omstandigheden, tussen nature and nurture. En als de context ingrijpend verandert, dan heeft dat onherroepelijk gevolgen voor hoe we onszelf voelen en zien. Hoe de mens is en wordt, hangt voor een belangrijk deel van de omstandigheden af.
De boosdoener is volgens Verhaeghe het heersende neoliberalisme. Enkel de economie telt nog en het neoliberale economische verhaal determineert alles. Dus ook onze identiteit. In de huidige neoliberale samenleving overheerst de gedachte dat het individu zelf geheel verantwoordelijk is voor het eigen succes of falen. Alle relaties en instituties worden geëconomiseerd. Mensen denken vrij te zijn, maar waren in feite nog nooit zo machteloos.
Ook in landen als België en Nederland, twee tamelijk fatsoenlijke verzorgingsstaten, neemt de inkomensongelijkheid toe, is de middenklasse aan het verdwijnen, en stijgt het aantal kinderen dat opgroeit onder de armoedegrens. Wat Verhaeghe vooral overtuigde was hoe het neoliberale gedachtegoed het onderwijs is binnengeslopen. Met de introductie van het competentiegerichte onderwijs ontstond een sfeer waarin de leerlingen zelf verantwoordelijk werden voor succes en falen. Loser is tegenwoordig het populairste scheldwoord op het Vlaamse schoolplein. Praktijkmensen in het onderwijs beamen dat kinderen op het hoogste niveau neerkijken op die op het niveau eronder, enzovoorts. Dit neemt beangstigende vormen aan.
De huidige mens groeit op in een zeer onstabiele omgeving waarin zo ongeveer alles mag en kan, met genieten en consumeren als verplichting. Zo vervolgt Verhaeghe. Niet zo lang geleden was zo ongeveer alles verboden: op het vlak van seksualiteit, op het vlak van lichaamsbeleving, en autoriteit mocht je niet betwisten. Nu zie je exact het tegenovergestelde. In de lagere sociale klassen liggen de eerste seksuele contacten rond het veertiende jaar. Het is geen enkel probleem meer om aan drugs te komen. Zaken die zo kort geleden uitdrukkelijk verboden waren, zijn nu toegestaan. Normaal gesproken evolueren zeden en gewoonten geleidelijk, maar dit is in heel korte tijd gebeurd. En dat heeft niets te maken met tolerantie, maar met onverschilligheid.
Er is een mythe gecreëerd van beheersbaarheid en controle. Een jaar of drie terug maakten het echtpaar Verhaeghe zich vrolijk toen er op maandagochtend drie centimeter sneeuw was gevallen en de nationale weerman het moest ontgelden. Het was zijn schuld dat er files waren ontstaan. Laatst zijn in Italië vier seismologen veroordeeld die een aardbeving niet hadden voorzien. Alles moet voorspelbaar zijn, niets mag verkeerd lopen. Dat is de mythe die ons wordt voorgespiegeld.
Het nieuwe, dwingende neoliberale verhaal vertelt ons dat wij hypercompetitieve wezens zijn, enkel uit op ons eigen voordeel en succes. Daar gaan wij ons naar gedragen. De dwang tot succes en geluk heeft een keerzijde: het leidt tot verlies aan zelfbesef, tot desoriëntatie en vertwijfeling. De mens is eenzamer dan ooit.
Wow. Een strak verhaal. Ik kreeg nog mee dat hij Jaap Jan Brouwer’s boekje van “Stop de Amerikanen” aanraadde, hij dankte het publiek en vertrok. Jammer, want hier moest ik ook in mijn lezing aandacht aan geven. Ik twijfelde niet aan de weergave van de feiten – ook ik kende de vreselijk cijfers van burnouts in Nederland (12%), de obsitas en het medicijngebruik – maar mijn duiding is anders.
In mijn presentatie zat een plaatje van de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Daar moest het op aanhaken. Verhaeghe vertelde van de conclusies van Frans de Waal ten aanzien van primaten: twee tegengestelde krachten bepalen zijn gedrag: de wens om deel uit te maken van een groter geheel en de wens om zelfstandig te zijn. Een gezonde maatschappij bewaart de balans tussen eenvormigheid en individualisme. Graves, de founder van het gedachtegoed van Spiral Dynamics, liet zien dat beide drijfveren alterneerde tussen opeenvolgende waardesystemen. Ja, in het neoliberale systeem wordt het individualisme bevoordeeld en als zich dat krachtig ontwikkelt dat vormt dat het fundament voor het doorontwikkelen naar een systeem waarin solidariteit centraal staat. Het op succes georiënteerde waardesysteem (kleurcode: oranje) is thans dominant. Prestatiegerichtheid is op zichzelf niet verkeerd, maar prestatiegerichtheid ten koste van de ander is dat wel. Ons huidige systeem is geperverteerd, is ongezond geworden, mist een gebalanceerd fundament. De onderliggende en ondersteunde waardesystemen functioneren niet goed. Ons gevoel van veiligheid en identiteit ligt normaal verankerd in het paarse waardesysteem. Het ontbreken daarvan maakt dat veel mensen steun zoeken in de waarden van het falende neoliberale systeem.
In mijn visie is het falen ontstaan doordat de doorontwikkeling niet plaatsvond. Als groei blokkeert gaan zaken woekeren, ruimte zoeken die er normaal niet zijn. De reactie is regeneratief: de baas komt terug op de werkvloer. De bureaucratie draait overuren met telkens meer regels die het systeem nog meer vastzetten. Hierdoor ontstaat juist meer willekeur waardoor ieder voor zichzelf moet zorgen. Dit is de wereld die Verhaeghe schetst.
Als het moeilijk gaat grijpen veel bestuurders terug naar oude oplossingen. Als polderen niet meer lukt willen ze ontpolderen, terwijl zij juist naar oplossingen moeten zoeken voorbij het polderen. Het recent afgesloten energie akkoord lijkt een stap in de goede richting. Het individualisme is welbeschouwd erg oppervlakkig gebleven, waardoor ongezonde manifestaties van het rode waardesysteem de boventonen konden voeren: het consumentisme, de straatcultuur en het sexisme in de popmuziek. Er is discussie nodig over omgangsvormen, over de effecten van ons gedrag op elkaar. Dit zal verbindend werken en tegelijk de eigen verantwoordelijkheid aanscherpen. Wij zijn nog niet klaar met het liberale systeem, vermoed ik. Het individualisme zal eerst naar wegen moeten zoeken die verdieping met zich meebrengt, die inzicht geeft in de persoonlijke omstandigheden van mensen, juist ook in de werkomgeving.
Vanuit deze visie is de BPR Toolbox ontwikkeld. Vanuit de netwerkorganisatie Eforis willen wij bijdragen aan de humanisering van organisaties en oplossingen bieden voor het beter en duurzamer presteren van medewerkers, hun teams en de organisatie als geheel.
Eforis werkt vanuit de visie dat mensen het verschil maken. Indien organisaties ruimten creëren voor meer eigen regie en verantwoordelijkheid en een cultuur ontwikkelen die gekenmerkt wordt door verbinding, vertrouwen en zingeving, dan zullen medewerkers meer bevlogen, productiever en weerbaarder worden voor (lifestyle) risico’s. Dit komt zowel medewerkers en hun organisaties ten goede!
De visie van Eforis is geconcretiseerd tot een geïntegreerde aanpak waarin inzicht, advies en concrete ondersteuning op de thema’s die een grote impact hebben op duurzaam presteren. Door bevlogenheid, productiviteit en risico’s te meten en te analyseren en door de meest effectieve interventies te selecteren, afgestemd op de persoonlijke drijfveren en voorkeuren van medewerkers, ontstaat een positieve beweging die zorgt voor groei en ontwikkeling van zowel mens als organisatie.
De BPR-Toolbox van Eforis is een – goed beveiligde – online omgeving die medewerkers en organisaties helpt bij het verbeteren van Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) Risico’s in de werkomgeving. De BPR Toolbox ondersteunt de individu, zowel in zijn moeilijkheden zoals slapeloosheid, middelengebruik, als op de terreinen waarin hij zijn talenten verder kan ontwikkelen.
De titel van mijn bijdrage was “via kwaliteit naar bevlogenheid”. Dat is nu precies de weg die wij moeten gaan. Richt je op kwaliteit en ervaar waar jij aan bij kunt dragen!
Marcel van Marrewijk
August 29, 2013
first why then trust
Een heel kort blogje ditmaal: over een tedtalk van Simon Sinek : first why then trust. een aanrader!
http://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM
Het past heel mooi in de AI bejegening!
http://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM
Het past heel mooi in de AI bejegening!
June 15, 2013
Pitch voor MVO Zorgnetwerk
Ik was uitgenodigd door MVO Nederland een pitch te geven van 10 minuten voor een veertigtal leden van het zorgnetwerk MVO. Dit was het ongeveer.
Kort geleden verscheen het boek Koplopers in de Zorg, geschreven vanuit een waarderend perspectief op (innovatieve) ontwikkelingen in de zorgsector. Mijn bijdrage was weliswaar bescheiden, ik heb slechts zes van de vijftig Raden van Bestuur geïnterviewd, maar ik ben overtuigd dat het belangrijk is aandacht te geven aan de positieve ervaringen in de zorg, want dat maakt dat het kan groeien en zich versterkt.
In de kranten lezen we dagelijks wat er niet goed gaat in de zorg. Zo ook recent de conclusie op basis van een fact finding-analyse in de NRC dat jaarlijks 1.700 doden het gevolg zijn van medische missers!
Dit stelt serieuze vraagtekens bij de kwaliteit en veiligheid in de zorg.
[image error]
Ik heb recent ook een bijdrage mogen leveren aan een publicatie van promovendus Antonie Reichling en diens promotor Jan Jonker. Het thema, “Derde generatie kwaliteitsmodellen”, is gezien mijn eigen boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering” niet moeilijk te duiden. De eerste generatie kwaliteitmodellen zijn de productspecificaties. Zeg maar, de inspecteur of auditor die, ten behoeve van een hygiënecontrole, zijn vinger trekt over een richel en constateert of er stof ligt. De tweede generatie slaat op de procesbenadering van kwaliteit. De auditor zou dan meer letten op het vakmanschap en kwalificaties van de schoonmakers, de gehanteerde schoonmaakapparatuur, hun werkwijzen en de tijdsduur en frequentie waarmee wordt schoongemaakt. De derde generatie betreft mijn inziens de mens zelf, zijn intrinsieke motivatie en drijfveren. Uiteindelijk leveren de schoonmakers de kwaliteit, en niet protocollen en apparatuur. Het voorbeeld laat ook goed zien dat het geen kwestie is van of-of, maar van en-en, of beter, van omvatten en overstijgen. De schoonmaker kan nog zo van goede wil zijn, zonder onderricht, goede apparatuur en duidelijke afspraken is het onmogelijk goede kwaliteit te leveren.
Met het erkennen van de invloed van de mens als de belangrijkste factor van kwaliteit, wordt het thema van het MVO zorgnetwerk benadrukt. De people-kant van MVO maakt dat MVO Nederland streeft naar het tot stand komen en versterken van mensgerichte organisaties. Dit impliceert een transitie van de betekenis van medewerkers: van resource naar asset; van kosten naar kracht; van probleem naar potentie. De transitie vergt van organisaties dat zij niet langer gericht zijn op beheersing, want de complexiteit is te groot, maar op een support structuur waardoor professionals kunnen functioneren in een hoge mate van zelforganisatie. Deze transitie impliceert persoonlijk leiderschap van medewerkers, en ruimte voor meer eigen regie en verantwoordelijkheid.
HOE kun je deze beweging, deze transitie ondersteunen?
Eforis, een netwerkorganisatie met de Parnassiagroep als grootaandeelhouder, heeft een innovatieve aanpak ontwikkeld waarmee deze transformatieve beweging zelfs versnelt kan worden. De urgentie is groot want vele gezondheidsindicatoren zijn zorgwekkend.
[image error]
Ik licht eerst de uitgangspunten van Eforis toe:We kozen voor een blue ocean strategie: we wilden een waardepropositie ontwikkelen die tien keer beter en tien keer goedkoper is dan wat nu in de markt staat.Wat je aandacht geeft groeit: focus op thema’s waar je ‘meer van wilt hebben’. Dit vergt een waarderend perspectief en een aanpak die generatief is, die mensen in beweging brengt. Dit stimuleert de zelfregie van professionals.Dubbeldoel: Focus op duurzaam inzetbaarheid van medewerkers en duurzaam presteren van organisaties.Van generiek naar specifiek: ieder individu heeft een uniek optimum in de drie kernthema’s, Bevlogenheid, Productiviteit en Risico’s (Veerkracht). Deze thema’s sporen uitstekend met de drie resultaatgebieden van organisaties: ondernemerschap, werkgeverschap en nabuurschap.De medewerker is de belangrijkste actor: om als professional goed te kunnen functioneren heb je inzicht, advies en ondersteuning nodig, wanneer je dat wilt, onafhankelijk en anoniem.Organisaties willen inzicht in de factoren die de performance van de organisatie substantieel doen vergroten. Modern inzicht vanuit disciplines zoals positieve psychologie en de bedrijfskunde leren dat de ‘softe factoren’ de grootste impact hebben.Van aanbodgericht naar vraaggericht: een breed aanbod van producten en diensten, de zogenaamde providerboog, wordt gerelateerd aan de meningen en prioriteiten van medewerkers, en kunnen daardoor automatisch worden voorgesorteerd!Van een MTO naar een intelligence center: organisaties behoren een relevant dashboard te ontvangen, waarop zij zelf relevante doorsneden kunnen uitvoeren op de data zonder de anonimiteit van medewerkers te compromiteren.All inclusive: geen gemuts met extraatjes tegen hoge kosten, geen drempels, geen moeilijke staffels en ingewikkelde offertes, maar een abonnementsysteem per medewerker per jaar voor een vaste prijs.Een Mediamarkt voor HR services: op termijn dient de aanpak zich te ontwikkelen tot een onderzoeksplatform voor veel relevant en gespecialiseerd onderzoek en een steeds grotere en effectievere providerboog.Deze lange lijst van behoeften en doelstellingen is gekristalliseerd tot de ontwikkeling van de BPR-Toolbox: een beveiligde online omgeving die medewerkers helpt hun bevlogenheid, productiviteit en veerkracht te verbeteren en hun weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in hun privé- en werkomgeving te versterken.
De BPR-Scan met slechts 72 inhoudelijke vragen genereert een dashboard van 3, 15 en uiteindelijk 29 performance indicatoren die zowel relevant zijn voor medewerkers als voor organisatie(eenheden). De BPR-Toolbox biedt niet alleen inzicht en advies, maar met name ook ondersteuning door een brede portfolio van producten en diensten die voorgesorteerd worden aan de hand van de beleving en voorkeuren van de medewerker. Het huidig pakket van ruim 60 producten en diensten is 250 euro goedkoper dan de ‘straatwaarde’ van alle onderdelen. Het streven is om binnen afzienbare termijn 100 producten aan te bieden met aan besparing meer dan 1.000 euro. En dit allemaal voor een abonnement van slechts 25 euro per medewerkers per jaar!
Recent heeft Peter Dona, promovendus, voormalig TNO-onderzoeker en tegenwoordige ondermeer docent Strategisch Personeelsbeleid van Avans zeven medewerkeronderzoeken onderling vergeleken en daarin is de BPR-Toolbox als beste onderzoek naar voren gekomen. Hier is een link naar de website waar het onderzoek kan worden aangevraagd. Een hardcopy van dit onderzoek kan worden aangevraagd via info@eforis.nl
Nu volgt de powerpoint sheets die ik tijdens de open space na mijn pitch heb getoond.
130613 mvo in de zorg from Marcel van Marrewijk
Je kunt de BPR Toolbox zelf ervaren door naar www.eforis.nl op demo te klikken.
Kort geleden verscheen het boek Koplopers in de Zorg, geschreven vanuit een waarderend perspectief op (innovatieve) ontwikkelingen in de zorgsector. Mijn bijdrage was weliswaar bescheiden, ik heb slechts zes van de vijftig Raden van Bestuur geïnterviewd, maar ik ben overtuigd dat het belangrijk is aandacht te geven aan de positieve ervaringen in de zorg, want dat maakt dat het kan groeien en zich versterkt.
In de kranten lezen we dagelijks wat er niet goed gaat in de zorg. Zo ook recent de conclusie op basis van een fact finding-analyse in de NRC dat jaarlijks 1.700 doden het gevolg zijn van medische missers!
Dit stelt serieuze vraagtekens bij de kwaliteit en veiligheid in de zorg.
[image error]
Ik heb recent ook een bijdrage mogen leveren aan een publicatie van promovendus Antonie Reichling en diens promotor Jan Jonker. Het thema, “Derde generatie kwaliteitsmodellen”, is gezien mijn eigen boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering” niet moeilijk te duiden. De eerste generatie kwaliteitmodellen zijn de productspecificaties. Zeg maar, de inspecteur of auditor die, ten behoeve van een hygiënecontrole, zijn vinger trekt over een richel en constateert of er stof ligt. De tweede generatie slaat op de procesbenadering van kwaliteit. De auditor zou dan meer letten op het vakmanschap en kwalificaties van de schoonmakers, de gehanteerde schoonmaakapparatuur, hun werkwijzen en de tijdsduur en frequentie waarmee wordt schoongemaakt. De derde generatie betreft mijn inziens de mens zelf, zijn intrinsieke motivatie en drijfveren. Uiteindelijk leveren de schoonmakers de kwaliteit, en niet protocollen en apparatuur. Het voorbeeld laat ook goed zien dat het geen kwestie is van of-of, maar van en-en, of beter, van omvatten en overstijgen. De schoonmaker kan nog zo van goede wil zijn, zonder onderricht, goede apparatuur en duidelijke afspraken is het onmogelijk goede kwaliteit te leveren.
Met het erkennen van de invloed van de mens als de belangrijkste factor van kwaliteit, wordt het thema van het MVO zorgnetwerk benadrukt. De people-kant van MVO maakt dat MVO Nederland streeft naar het tot stand komen en versterken van mensgerichte organisaties. Dit impliceert een transitie van de betekenis van medewerkers: van resource naar asset; van kosten naar kracht; van probleem naar potentie. De transitie vergt van organisaties dat zij niet langer gericht zijn op beheersing, want de complexiteit is te groot, maar op een support structuur waardoor professionals kunnen functioneren in een hoge mate van zelforganisatie. Deze transitie impliceert persoonlijk leiderschap van medewerkers, en ruimte voor meer eigen regie en verantwoordelijkheid.
HOE kun je deze beweging, deze transitie ondersteunen?
Eforis, een netwerkorganisatie met de Parnassiagroep als grootaandeelhouder, heeft een innovatieve aanpak ontwikkeld waarmee deze transformatieve beweging zelfs versnelt kan worden. De urgentie is groot want vele gezondheidsindicatoren zijn zorgwekkend.
[image error]
Ik licht eerst de uitgangspunten van Eforis toe:We kozen voor een blue ocean strategie: we wilden een waardepropositie ontwikkelen die tien keer beter en tien keer goedkoper is dan wat nu in de markt staat.Wat je aandacht geeft groeit: focus op thema’s waar je ‘meer van wilt hebben’. Dit vergt een waarderend perspectief en een aanpak die generatief is, die mensen in beweging brengt. Dit stimuleert de zelfregie van professionals.Dubbeldoel: Focus op duurzaam inzetbaarheid van medewerkers en duurzaam presteren van organisaties.Van generiek naar specifiek: ieder individu heeft een uniek optimum in de drie kernthema’s, Bevlogenheid, Productiviteit en Risico’s (Veerkracht). Deze thema’s sporen uitstekend met de drie resultaatgebieden van organisaties: ondernemerschap, werkgeverschap en nabuurschap.De medewerker is de belangrijkste actor: om als professional goed te kunnen functioneren heb je inzicht, advies en ondersteuning nodig, wanneer je dat wilt, onafhankelijk en anoniem.Organisaties willen inzicht in de factoren die de performance van de organisatie substantieel doen vergroten. Modern inzicht vanuit disciplines zoals positieve psychologie en de bedrijfskunde leren dat de ‘softe factoren’ de grootste impact hebben.Van aanbodgericht naar vraaggericht: een breed aanbod van producten en diensten, de zogenaamde providerboog, wordt gerelateerd aan de meningen en prioriteiten van medewerkers, en kunnen daardoor automatisch worden voorgesorteerd!Van een MTO naar een intelligence center: organisaties behoren een relevant dashboard te ontvangen, waarop zij zelf relevante doorsneden kunnen uitvoeren op de data zonder de anonimiteit van medewerkers te compromiteren.All inclusive: geen gemuts met extraatjes tegen hoge kosten, geen drempels, geen moeilijke staffels en ingewikkelde offertes, maar een abonnementsysteem per medewerker per jaar voor een vaste prijs.Een Mediamarkt voor HR services: op termijn dient de aanpak zich te ontwikkelen tot een onderzoeksplatform voor veel relevant en gespecialiseerd onderzoek en een steeds grotere en effectievere providerboog.Deze lange lijst van behoeften en doelstellingen is gekristalliseerd tot de ontwikkeling van de BPR-Toolbox: een beveiligde online omgeving die medewerkers helpt hun bevlogenheid, productiviteit en veerkracht te verbeteren en hun weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in hun privé- en werkomgeving te versterken.
De BPR-Scan met slechts 72 inhoudelijke vragen genereert een dashboard van 3, 15 en uiteindelijk 29 performance indicatoren die zowel relevant zijn voor medewerkers als voor organisatie(eenheden). De BPR-Toolbox biedt niet alleen inzicht en advies, maar met name ook ondersteuning door een brede portfolio van producten en diensten die voorgesorteerd worden aan de hand van de beleving en voorkeuren van de medewerker. Het huidig pakket van ruim 60 producten en diensten is 250 euro goedkoper dan de ‘straatwaarde’ van alle onderdelen. Het streven is om binnen afzienbare termijn 100 producten aan te bieden met aan besparing meer dan 1.000 euro. En dit allemaal voor een abonnement van slechts 25 euro per medewerkers per jaar!
Recent heeft Peter Dona, promovendus, voormalig TNO-onderzoeker en tegenwoordige ondermeer docent Strategisch Personeelsbeleid van Avans zeven medewerkeronderzoeken onderling vergeleken en daarin is de BPR-Toolbox als beste onderzoek naar voren gekomen. Hier is een link naar de website waar het onderzoek kan worden aangevraagd. Een hardcopy van dit onderzoek kan worden aangevraagd via info@eforis.nl
Nu volgt de powerpoint sheets die ik tijdens de open space na mijn pitch heb getoond.
130613 mvo in de zorg from Marcel van Marrewijk
Je kunt de BPR Toolbox zelf ervaren door naar www.eforis.nl op demo te klikken.
June 2, 2013
Strength based Lean Six Sigma
Op 27 mei 2013 vond tijdens de monday meetup van MeetingPlaza een AI-inspiratiesessie plaats. Dit is een verslag van dit goed bezochte event.
AI100
Marcel van Marrewijk, gastheer en mede-initiator van AI100 organiseert regelmatig AI-inspiratiesessies om mnsen te laten proeven aan de kracht en mogelijkheden van Appreciative Inquiry. Onvoorwaardelijk. Mochten deelnemers de smaak te pakken krijgen en meer van deze verander- en leefwijze te willen leren dan biedt AI100 ook een actieleertraject aan.
Ditmaal organiseerde Marcel de sessie samen met Theo van der Eijnden. Theo is werkzaam bij het UWV en daar is recent goede ervaring opgedaan met het combineren van twee methoden: AI en Lean/Six Sigma. Theo trapte af.
Waarderend onderzoeken
AI of Appreciative Inquiry staat bekend als een verandermethode die de kracht, potentie en ervaringen van mensen aanspreekt om een gewenste werkelijkheid tot stand te brengen. Dit vereist verbinding en uiteindelijk commitment van de betrokkenen waardoor draagvlak en een veranderbereidheid ontstaat.
Toegepast op een team van UWV dat een week lang werd vrijgepland en gezamenlijk mocht werken aan het verbeteren van hun werkprocessen en werkwijzen. In dit team werd structureel overgewerkt. Theo organiseerde het proces volgens de principes van AI, zodat iedereen verbonden bleef en actief deelnam aan de opvolgende stappen. Daarnaast reikte een lean-expert het team methoden aan om procesverbeteringen te realiseren. Aan het einde van de week was de oplevertijd van de wekelijkse takenpakket teruggebracht met anderhalve dag! Structureel overwerken was niet langer nodig en de business case van deze Kaizen Blitz was wel duidelijk.
Pres atelier strength based lss 27 mei 2013 from Theo van den Eijnden
Lean/Six Sigma=LSS
UWV collega en Lean Six Sigma expert Arjen Schenkel nam het stokje over. De Lean filosofie en de statistische Six Sigma methodiek hebben hun nuttigheid wereldwijd bewezen. Het leverde een toolkit met kwaliteit- en meetinstrumenten op en een werkwijze waardoor focus ontstaat op wat de klant écht belangrijk vindt, zodat kosten worden gereduceerd, de klanttevredenheid verhoogt én de doorlooptijd wordt verkort. De processen worden heringericht waardoor een betere standaardisatie, betrouwbaarheid en efficiëntie ontstaat. De organisatie wordt sneller, slimmer en slanker: er ontstaat toegevoegde waarde voor de klant en verspilling wordt geelimineerd.
Mits goed uitgevoerd – en dus niet top down – blijkt dat lean geen ‘verbeterproject’ is maar bijdraagt aan blijvende verandering. LSS werd in de top van het UWV omarmd, maar mocht ontstaan via een olievlekwerking daar waar energie ontstond om aan de slag te gaan. Het UWV faciliteerde de ontwikkeling van vier blackbelts. Weldra ontstond samenwerking met het AI-team waarna interne opleidingen (orange en green belts) zijn ontwikkeld en concreet teams begeleid, zoal boven al is gememoreerd.
Presentatie Arjan Schenkel strength based lss
Cubrix
In eerste instantie lijken beide benaderingen haaks op elkaar te staan. Immers AI is op verbinding gericht, terwijl Lean Six Sigma wordt ingezet om de beheersing van processen te versterken. In termen van de Cubrix en Spiral dynamics past AI typisch in het groene waardesysteem, terwijl six sigma, ronduit blauw kan worden getypeerd en lean, afhankelijk van het element uit de lean toolkit, blauw, oranje tot zelfs geel. Want bekijk maar eens hoe lean binnen Toyota wordt toegepast. De blogs van Marc Rouppe van der Voort zijn zeer informatief.
De combinatie van beide methoden laat goed zien dat AI als procesmethode leading en tegelijk een krachtige verbinding aangaat met de ondersteunende technieken van LSS. Juist het combineren van verschillende methoden maakt dat gezonde, goede gevitaliseerde organisaties ontstaan die aantrekkelijke resultaten te zien geven. Veel professionals willen hun werkprocessen verbeteren en de kwaliteit van hun dienstverlening verhogen. Zolang zij maar niet ‘veranderd worden’ – door de interventies van de top - maar zelf een rol mogen spelen in het analyseren, creëren en ontwikkelen van oplossingen.
De combinatie wordt nog spannender door een derde methode te introduceren: de taaktuner van Maarten de Winter. Zodoende is ook voor het UWV het halen en brengen in balans.
Taaktuning
Maarten voert in zijn boek het Sjoelbaksyndroom een dialoog over schaarse tijd, ook volgens Peter Drucker, de meest schaarse productiefactor. Iedere samenwerking vereist daarom een goede afstemming over tijd en prioriteit. In veel organisaties wordt tijd behandeld alsof er onbeperkte voorraad van bestaat en alsof iedereen er individueel zelf het best over kan beslissen. In de praktijk ervaren we dagelijks de ellende van deze illusie. Tijd is schaars en samen kiezen geeft bijna altijd betere resultaten. De dialoog is productief waneer dit is gebaseerd op inzicht in de feiten. De door Maarten ontwikkelde taaktuner is een goed voorbeeld van “Dynamisch capaciteitsmanagement: het biedt medewerkers concreet inzicht om te hoge werkdruk te verminderen en simultaan werkprocessen te verbeteren.
De deelnemers gingen twee aan twee uiteen en bevroegen elkaar op waarderende wijze welke elementen het meest indruk had gemaakt en waarom?
Er was - als altijd met AI-interviews - veel energie onder de deelnemers, maar er was jammer genoeg niet voldoende tijd voor een volgende ronde met open spaces. We eindigden daarom met een uitgebreide inventarisatie van de thema’s die bij de deelnemers tijdens de introducties en het interview zijn opgekomen. Dat bleek een heus ‘pak van Sjaalman’:
AI-context + LSS invulling
• Droom
• Hengel
• Context sensitiviteit
• TW van de klant
• Hoe koppeling green en orange belt
• Leertraject van AI/LSS
• Rendement over 5 jaar?
Angst damt creativiteit → verlangen naar zee
KPI op effectiviteit
Contramal
Taaktuning (TT) in de praktijk
• Duurzame aanpak
• Dialogische
Mens als kracht
• Passie en verhalen
Appreciative journalism
Verhaal als metafoor
AI in het onderwijs
Niet: “we gaan lean doen!” → hou het onder de radar
LSS: werkvloer krijgt een stem
Zoek de hotspots
Veel deelnemers bleven 'hangen' op het de drukbezochte en heerlijk gecaterde borrel van Meeting Plaza.
AI100
Marcel van Marrewijk, gastheer en mede-initiator van AI100 organiseert regelmatig AI-inspiratiesessies om mnsen te laten proeven aan de kracht en mogelijkheden van Appreciative Inquiry. Onvoorwaardelijk. Mochten deelnemers de smaak te pakken krijgen en meer van deze verander- en leefwijze te willen leren dan biedt AI100 ook een actieleertraject aan.
Ditmaal organiseerde Marcel de sessie samen met Theo van der Eijnden. Theo is werkzaam bij het UWV en daar is recent goede ervaring opgedaan met het combineren van twee methoden: AI en Lean/Six Sigma. Theo trapte af.
Waarderend onderzoeken
AI of Appreciative Inquiry staat bekend als een verandermethode die de kracht, potentie en ervaringen van mensen aanspreekt om een gewenste werkelijkheid tot stand te brengen. Dit vereist verbinding en uiteindelijk commitment van de betrokkenen waardoor draagvlak en een veranderbereidheid ontstaat.
Toegepast op een team van UWV dat een week lang werd vrijgepland en gezamenlijk mocht werken aan het verbeteren van hun werkprocessen en werkwijzen. In dit team werd structureel overgewerkt. Theo organiseerde het proces volgens de principes van AI, zodat iedereen verbonden bleef en actief deelnam aan de opvolgende stappen. Daarnaast reikte een lean-expert het team methoden aan om procesverbeteringen te realiseren. Aan het einde van de week was de oplevertijd van de wekelijkse takenpakket teruggebracht met anderhalve dag! Structureel overwerken was niet langer nodig en de business case van deze Kaizen Blitz was wel duidelijk.
Pres atelier strength based lss 27 mei 2013 from Theo van den Eijnden
Lean/Six Sigma=LSS
UWV collega en Lean Six Sigma expert Arjen Schenkel nam het stokje over. De Lean filosofie en de statistische Six Sigma methodiek hebben hun nuttigheid wereldwijd bewezen. Het leverde een toolkit met kwaliteit- en meetinstrumenten op en een werkwijze waardoor focus ontstaat op wat de klant écht belangrijk vindt, zodat kosten worden gereduceerd, de klanttevredenheid verhoogt én de doorlooptijd wordt verkort. De processen worden heringericht waardoor een betere standaardisatie, betrouwbaarheid en efficiëntie ontstaat. De organisatie wordt sneller, slimmer en slanker: er ontstaat toegevoegde waarde voor de klant en verspilling wordt geelimineerd.
Mits goed uitgevoerd – en dus niet top down – blijkt dat lean geen ‘verbeterproject’ is maar bijdraagt aan blijvende verandering. LSS werd in de top van het UWV omarmd, maar mocht ontstaan via een olievlekwerking daar waar energie ontstond om aan de slag te gaan. Het UWV faciliteerde de ontwikkeling van vier blackbelts. Weldra ontstond samenwerking met het AI-team waarna interne opleidingen (orange en green belts) zijn ontwikkeld en concreet teams begeleid, zoal boven al is gememoreerd.
Presentatie Arjan Schenkel strength based lss
Cubrix
In eerste instantie lijken beide benaderingen haaks op elkaar te staan. Immers AI is op verbinding gericht, terwijl Lean Six Sigma wordt ingezet om de beheersing van processen te versterken. In termen van de Cubrix en Spiral dynamics past AI typisch in het groene waardesysteem, terwijl six sigma, ronduit blauw kan worden getypeerd en lean, afhankelijk van het element uit de lean toolkit, blauw, oranje tot zelfs geel. Want bekijk maar eens hoe lean binnen Toyota wordt toegepast. De blogs van Marc Rouppe van der Voort zijn zeer informatief.
De combinatie van beide methoden laat goed zien dat AI als procesmethode leading en tegelijk een krachtige verbinding aangaat met de ondersteunende technieken van LSS. Juist het combineren van verschillende methoden maakt dat gezonde, goede gevitaliseerde organisaties ontstaan die aantrekkelijke resultaten te zien geven. Veel professionals willen hun werkprocessen verbeteren en de kwaliteit van hun dienstverlening verhogen. Zolang zij maar niet ‘veranderd worden’ – door de interventies van de top - maar zelf een rol mogen spelen in het analyseren, creëren en ontwikkelen van oplossingen.
De combinatie wordt nog spannender door een derde methode te introduceren: de taaktuner van Maarten de Winter. Zodoende is ook voor het UWV het halen en brengen in balans.
Taaktuning
Maarten voert in zijn boek het Sjoelbaksyndroom een dialoog over schaarse tijd, ook volgens Peter Drucker, de meest schaarse productiefactor. Iedere samenwerking vereist daarom een goede afstemming over tijd en prioriteit. In veel organisaties wordt tijd behandeld alsof er onbeperkte voorraad van bestaat en alsof iedereen er individueel zelf het best over kan beslissen. In de praktijk ervaren we dagelijks de ellende van deze illusie. Tijd is schaars en samen kiezen geeft bijna altijd betere resultaten. De dialoog is productief waneer dit is gebaseerd op inzicht in de feiten. De door Maarten ontwikkelde taaktuner is een goed voorbeeld van “Dynamisch capaciteitsmanagement: het biedt medewerkers concreet inzicht om te hoge werkdruk te verminderen en simultaan werkprocessen te verbeteren.
De deelnemers gingen twee aan twee uiteen en bevroegen elkaar op waarderende wijze welke elementen het meest indruk had gemaakt en waarom?
Er was - als altijd met AI-interviews - veel energie onder de deelnemers, maar er was jammer genoeg niet voldoende tijd voor een volgende ronde met open spaces. We eindigden daarom met een uitgebreide inventarisatie van de thema’s die bij de deelnemers tijdens de introducties en het interview zijn opgekomen. Dat bleek een heus ‘pak van Sjaalman’:
AI-context + LSS invulling
• Droom
• Hengel
• Context sensitiviteit
• TW van de klant
• Hoe koppeling green en orange belt
• Leertraject van AI/LSS
• Rendement over 5 jaar?
Angst damt creativiteit → verlangen naar zee
KPI op effectiviteit
Contramal
Taaktuning (TT) in de praktijk
• Duurzame aanpak
• Dialogische
Mens als kracht
• Passie en verhalen
Appreciative journalism
Verhaal als metafoor
AI in het onderwijs
Niet: “we gaan lean doen!” → hou het onder de radar
LSS: werkvloer krijgt een stem
Zoek de hotspots
Veel deelnemers bleven 'hangen' op het de drukbezochte en heerlijk gecaterde borrel van Meeting Plaza.
April 16, 2013
"Sommige ijsbergen drijven tegen de wind in!"
NOTE: Guido van de Wiel interviewt Marcel van Marrewijk naar aanleiding van het congres visies over HR op 121212. Is zojuist verschenen als publicatie, getiteld "Innoveerkracht - 12 visionairs over nieuw leiderschap en sociale innovatie".
Bij het interveniëren in organisaties houden we veel te weinig rekening met de context, aldus Marcel van Marrewijk. In een omgeving van beheersing past ander leiderschap dan in een netwerkorganisatie. Het zal in de organisatie van de toekomst niet langer draaien om tevreden medewerkers, maar om bevlogen medewerkers. En passant kondigt Van Marrewijk het failliet van HR aan.
Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?
Organisatieontwikkeling en performanceverbetering staan bij veel bedrijven hoog op de agenda. Zonder contextinformatie – zonder de complexiteit van de omgeving goed in te schatten - kun je niet weten welk gedrag het meest passend is, of welke interventie het meest geschikt. Veel leidinggevenden en professionals negeren of onderschatten deze complexiteit. Het valt ook niet mee om de toenemende complexiteit goed in te schatten. Bewust of onbewust stellen we de wereld simpeler voor dan hij is. Maar deze vereenvoudiging doet de werkelijkheid vaak geweld aan. Hierdoor ontstaat een mismatch, sluit de organisatievorm niet langer aan op de toenemende complexiteit van de omgeving en kiezen we niet de juiste interventie voor onze problemen.
Wat is er nodig?
Pas als we recht doen aan de complexiteit waar we ons in bevinden, kunnen we ook adequaat op onze omgeving reageren. Stel dat je op de top van een drijvende ijsberg staat en de wind blaast heel hard in je rug. Welke kant drijft de ijsberg dan op? De kans is groot dat je zult denken: hij drijft mee met de windrichting. Dit, ondanks het feit dat je ooit op school hebt geleerd dat de dichtheid van water 1.000 keer hoger is dan die van lucht en dat de onderkant van die berg vele malen groter is dan het stukje dat erboven uitsteekt. Met andere woorden: de ijsberg drijft mee met de onderstroom en niet met de harde wind, de waan van alledag We kunnen onderstromen niet goed onderkennen.
Heb je een betere aanpak?
Het helpt om een fasegewijze voorstelling van de werkelijkheid te maken. Het bedrijfskundig raamwerk dat ik de Cubrix heb genoemd, is opgebouwd uit verschillende ontwikkelstadia. Iedere fase kan uitstekend beschreven worden aan de hand van de waardesystemen van Spiral Dynamics, waardoor taal en concepten zijn gecreëerd waarmee je zowel objectieve als subjectieve ervaringen kunt beschrijven.
Inspiratiebronnen
De Cubrix is gebaseerd op twee belangrijke inspiratiebronnen. De eerste is het gedachtegoed van de psycholoog prof. dr. Clare Graves, zoals verwoord in het boek Spiral Dynamics van de auteurs Don Beck en Chris Cowan. Dit werk introduceert de bouwstenen voor een fasegewijze, contextgeoriënteerde en waardengedreven ontwikkeling. De tweede inspiratiebron is het gedachtegoed van het Europese kwaliteitsmodel, dat we voor dit doel hebben aangepast tot het GEM, het Global Excellence Model. Dit model beschrijft enerzijds een aantal ontwikkelpaden, zoals leiderschap, strategie en procesmanagement. Anderzijds geeft het GEM ook een goede duiding van de drie belangrijkste resultaatgebieden: Goed Werkgeverschap, Goed Ondernemerschap en Goed Nabuurschap. Bovendien maakt Van Marrewijk in zijn denken gebruik van het werk van met name twee filosofen, te weten: Ken Wilber en Arnold Cornelis. Hun gedachtegoed sluit prachtig aan op De Cubrix. Objectieve en subjectieve ervaringen? Wat bedoel je daarmee?
Denk opnieuw aan die ijsberg. We brengen nu zowel de bovenkant – het zichtbare gedeelte – alsook de onderkant - de onderstroom, de denksystemen, de intenties, het bewustzijn – dus de intrinsieke kant van mens en organisatie in beeld.
Kun je hiervan een voorbeeld uit de managementpraktijk geven?
Als we naar projectmanagement kijken, dan blijkt dat we in Nederland ontzettend georiënteerd zijn op Prince II. Maar Prince II impliceert stabiliteit gedurende de gehele looptijd. In een gecontroleerde omgeving, kun je met Prince II precies aangeven hoe het allemaal moet. Dat is waar het acroniem Prince II ook voor staat: ‘Projectmanagement In a Controlled Environment’. Maar wat als je nu een tunnel moet graven onder Amsterdam door? Dat is allesbehalve een gecontroleerde omgeving. Dat doen we voor het eerst in de wereld. Nota bene in een moeras met allemaal palen die daar dwars doorheen steken. Dan kun je dat wel op een zogenaamd blauwe manier – heel planmatig – vooraf gaan budgetteren en plannen, maar dan weet je één ding zeker: die planning en die budgettering gaan nooit kloppen. Het gaat mis, als je managementmethoden blijft toepassen, terwijl de omgeving niet stabiel en voorspelbaar is. Er is niets mis met managers, maar het worden olifanten in porseleinkasten als zij in een complexe omgeving op een lineaire manier blijven managen .
Noem nog eens een voorbeeld?
Neem het SMART-principe dat we hanteren bij het formuleren van de doelen die we ons stellen. Doelen behoren Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden te zijn. Inderdaad kan dat rijtje in een bepaalde fase van organiseren – bijvoorbeeld in de beheersingsgeoriënteerde, bureaucratische of effectieve organisaties – heel goed werken. Maar in volgende fasen, zoals de professionele organisatie of de netwerkorganisatie werkt dat niet meer. In plaats van ‘specifiek maken’ is het dan ineens veel meer van belang om juist plooibaar te zijn, in plaats van ‘aanvaardbaar’ is het ineens veel passender om juist ‘onaanvaardbaar creatief’ te zijn. In die nieuwe wereld draait het er juist om een droom te hebben in plaats van om realistisch te zijn. SMART dient dan te worden losgelaten.
Maar SMART is dus niet altijd fout?
We hebben van oudsher veel ervaring opgebouwd met macht en autoriteit. Hier speelt ‘heersen’ een dominante rol. De willekeur die hier zo opvallend is maakte langzaam plaats voor een periode waarin structuur en afspraken centraal staan. Heersen transformeert tot beheersen, van ‘boven af’ controle houden op de primaire processen. Heel veel zaken worden op deze wijze bestiert, en dat is maar goed ook. Zou jij een vliegtuig binnen stappen als de onderhoudsmonteurs niet precies volgens de regels hebben gewerkt?
Maar in sommige fasen en bij sommige werkzaamheden, komt er iets in de plaats voor SMART?
Er bestaat een ander acroniem, dat meer geschikt is in meer complexe omgevingen: FUZZY. Dit staat dan voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnig en Yes! FUZZY vertegenwoordigt andere kwaliteiten en facetten dan de recht-toe-recht-aan aanpak die we met SMART uitlokken.
Hoe weet ik wanneer ik FUZZY moet gebruiken en wanneer SMART?
Als de regels niet meer werken, dan bedenken we eerst nieuwe regels. Zo proberen we de complexiteit te reduceren, maar als uiteindelijk de complexiteit toeneemt, blijkt het streven naar beheersing een illusie. Dat is het punt om op FUZZY over te stappen.
Hoe verloopt de overgang van de een naar de andere fase?
De fasegewijze benadering leert dat iedere fase effectief is afgestemd op een specifiek niveau van complexiteit. De overgangsfasen worden echter gekenmerkt door een zekere mate van chaos. Transformeren geeft doorgaans veel weerstand. Mensen voelen zich bewust onbekwaam wanneer hun aanpak niet langer werkt. Ze moeten eerste ruimte maken, oude patronen ont-leren en experimenteren met nieuwe oplossingen. Langzaam ontstaan nieuwe gedragsvormen en instituties die beter aansluiten op de toegenomen complexiteit. Het vergt nog veel inzet en aandacht maar uiteindelijk worden mensen en organisaties bewust bekwaam en uiteindelijk weer onbewust bekwaam in hun nieuwe organisatieniveau.
De Cubrix
Marcel van Marrewijk typeert in zijn managementraamwerk de Cubrix verschillende organisatievormen, ieder afgestemd op een ontwikkelstadium. Zo biedt de Cubrix een overzicht van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling (tussen haakjes staan de kleurcodes van Spiral Dynamics);
Clanorganisatie (paars)
Machtsorganisatie (rood)
Bureaucratische organisatie (blauw)
Effectieve organisatie (oranje)
Professionele organisatie (groen)
Netwerkorganisatie (geel)
Fluïde organisatie (turkoois)
Deze fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere volgende fase voorgaande fasen omvat en overstijgt. Ook terugval is mogelijk. Financiële instellingen hebben zich bijvoorbeeld de afgelopen jaren ontwikkeld van bureaucratisch (blauw) naar effectief (oranje) en hier en daar tot zelfs professioneel (groen). Maar juist deze instellingen lijken in crisistijd terug te vallen op hun oude stijl van beheersing, zoals ook Hans Kwakman beschrijft in zijn boek ‘Slow Banking’. Kun je aan de hand van de Cubrix aangeven hoe peoplemanagement zich ontwikkelt en ontwikkeld heeft?
In het beheersingsparadigma kennen we Personeelszaken dat met name bezig is met juridische, (contractuele) en administratieve zaken. Daarna kwam HR – Human Resources – sterk op, waardoor de nadruk kwam te liggen op het zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. HR is gericht op de juiste fit, waardoor de investering in wervings-, opleidings- en salariskosten zo goed mogelijk renderen. Met bonussen en andere prikkels worden medewerkers gestimuleerd zo goed mogelijk te presteren.
En de toekomst van peoplemanagement?
In een volgende ontwikkelfase staan verbinding en betrokkenheid centraal. Niet alleen binnen teams en met stakeholders, maar ook met inbegrip van de intrinsieke kant: medewerkers zijn niet langer resources, maar een mens met potentie. De peoplemanager ontwikkelt zich in deze fase tot een Human Talent Developer, door aandacht en support te geven aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling. In de daaropvolgende fase is de organisatie in staat individuele en collectieve ambities en kernkwaliteiten op elkaar af te stemmen. Zodoende wordt doorlopend leren en ontwikkelen verbonden aan de werkprocessen van de organisatie.
Binnenkort is het gedaan met Human Resource Management zoals we dat kennen?
De resource benadering is niet meer van deze tijd. Het zoeken naar een ‘best fit’ is niet voldoende. De meeste medewerkers willen als professionals bejegend en ondersteund worden, zinvol werk doen, geboeid worden en uitgedaagd, maar ook willen zij zich onderdeel voelen van de leefgemeenschap en in contact zijn met de identiteit van de organisatie. De ouderwetse HR-afdeling is te instrumenteel, heeft geen gevoel bij cultuur, bij vertrouwen en andere ‘zachte’ facetten van een organisatie. De mensgerichte benadering – de humanisering van organisaties – zal een succesvolle strategie zijn. Dit maakt organisaties gezonder, medewerkers gelukkiger en de prestaties beter.
Het gaat niet langer om medewerkerstevredenheid?
Inderdaad! Sturen op tevredenheid heeft geresulteerd in het pamperen en pleasen van het personeel, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken. Het resulteerde in comfortzones, waarin de productiviteit veel te wensen overliet. Bovendien eindigt veel medewerkerstevredenheidonderzoek nutteloos in de la. Organisaties hebben – gezien de complexer wordende wereld – nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. De transitie die momenteel in veel organisaties plaatsvindt, beïnvloedt het belangrijkste resultaatgebied van peoplemanagement, namelijk goed werkgeverschap.
Wat is goed werkgeverschap?
Goed werkgeverschap vandaag de dag is gericht op de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer, voorbij de uitruil van contractuele rechten en plichten. Dit, om ruimte en uitdaging te bieden aan professionals. Hierdoor wordt hun bevlogenheid versterkt en neemt de performance toe zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast. In de organisaties met Goed Werkgeverschap ontstaat een cultuur vol waardering, vertrouwen en met een centrale focus op de gemeenschappelijk doelen. De maatstaf van een effectief peoplemanagementbeleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers.
Wat is dan een passende maatstaf, als tevredenheid niet langer werkt?
De mate van wederzijds vertrouwen. In het boek ‘Build to Last’ van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Deze organisaties brengen professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit. Succesvol werkgeverschap impliceert betrokken, bevlogen werknemers.
Bevlogenheid is het nieuwe toverwoord?
Niet zonder meer. Recente inzichten in de bedrijfskunde en de positieve psychologie laten zien dat de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit geen lineair verband vertoont, maar een hyperbool: er is ergens een optimum, maar daar voorbij een valkuil. In de hyperzone van veel organisaties zijn het vaak de bevlogen mensen die hun grenzen niet respecteren. Met name vertrouwen en geluk blijken early warning indicatoren waar goed op gemonitord kan worden. We merken opnieuw dat in tijden van crises het verzuim afneemt, maar dat het aantal personen met een burn-out sterk stijgt. Inmiddels heeft 12% van alle medewerkers in Nederland last van burn-out verschijnselen en 4% is langdurig uitgeschakeld, bijna 300.000 mensen! Dit is heel veel menselijk leed en kost ons als maatschappij ook veel te veel!
Dit lijkt mij een taak voor ‘nieuw’ leiderschap.
Bevlogenheid en persoonlijk leiderschap zijn nauw verbonden: het vergt regie om je talenten te ontwikkelen, voortdurend te leren en je kennis en vaardigheden te ontwikkelen - maar het vereist ook een rol van de organisatie. Werkgevers dienen de juiste voorwaarden te scheppen en voortdurend in verbinding te blijven. Vandaar de hernieuwde wederkerigheid in het huidige werkgeverschap: it takes two to tango! Goed werkgeverschap nieuwe stijl kenmerkt zich door een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer ruimte voor individuele werknemers. Nieuw leiderschap legt meer de regie en verantwoordelijkheid bij de werknemer. Het stelt mensen in staat om zelf meer te kunnen organiseren en gericht te kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dienstbaarheid van leiders wordt steeds belangrijker.
Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat nu?
Geef helder de kaders en grenzen aan, geef goede feedback op prestaties en wees zorgzaam in het begeleiden en ondersteunen van professionals. Geef ruimte, laat los en sta meer zelforganisatie toe. Verbind en inspireer. Deze visie hebben we inmiddels vertaald in een innovatieve aanpak waarin medewerkers toegang krijgen tot de zogenaamde BPR-Toolbox. Dit is een online omgeving waarin medewerkers zichzelf kunnen monitoren en gericht kunnen werken aan het versterken van hun Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegenover (lifestyle) Risico’s. Vandaar de afkorting BPR.
Hoe concreet is deze aanpak?
Deze nieuwe aanpak is inmiddels operationeel en sinds de start begin 2013 zijn al 200.000 medewerkers gecontracteerd. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Ik verwacht dat de BPR-Toolbox onderdeel wordt van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), Vitaliteit (BPR) en Talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. De medewerkers houden zelf de regie en worden in staat gesteld zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.
[image error]
Bij het interveniëren in organisaties houden we veel te weinig rekening met de context, aldus Marcel van Marrewijk. In een omgeving van beheersing past ander leiderschap dan in een netwerkorganisatie. Het zal in de organisatie van de toekomst niet langer draaien om tevreden medewerkers, maar om bevlogen medewerkers. En passant kondigt Van Marrewijk het failliet van HR aan.
Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?
Organisatieontwikkeling en performanceverbetering staan bij veel bedrijven hoog op de agenda. Zonder contextinformatie – zonder de complexiteit van de omgeving goed in te schatten - kun je niet weten welk gedrag het meest passend is, of welke interventie het meest geschikt. Veel leidinggevenden en professionals negeren of onderschatten deze complexiteit. Het valt ook niet mee om de toenemende complexiteit goed in te schatten. Bewust of onbewust stellen we de wereld simpeler voor dan hij is. Maar deze vereenvoudiging doet de werkelijkheid vaak geweld aan. Hierdoor ontstaat een mismatch, sluit de organisatievorm niet langer aan op de toenemende complexiteit van de omgeving en kiezen we niet de juiste interventie voor onze problemen.
Wat is er nodig?
Pas als we recht doen aan de complexiteit waar we ons in bevinden, kunnen we ook adequaat op onze omgeving reageren. Stel dat je op de top van een drijvende ijsberg staat en de wind blaast heel hard in je rug. Welke kant drijft de ijsberg dan op? De kans is groot dat je zult denken: hij drijft mee met de windrichting. Dit, ondanks het feit dat je ooit op school hebt geleerd dat de dichtheid van water 1.000 keer hoger is dan die van lucht en dat de onderkant van die berg vele malen groter is dan het stukje dat erboven uitsteekt. Met andere woorden: de ijsberg drijft mee met de onderstroom en niet met de harde wind, de waan van alledag We kunnen onderstromen niet goed onderkennen.
Heb je een betere aanpak?
Het helpt om een fasegewijze voorstelling van de werkelijkheid te maken. Het bedrijfskundig raamwerk dat ik de Cubrix heb genoemd, is opgebouwd uit verschillende ontwikkelstadia. Iedere fase kan uitstekend beschreven worden aan de hand van de waardesystemen van Spiral Dynamics, waardoor taal en concepten zijn gecreëerd waarmee je zowel objectieve als subjectieve ervaringen kunt beschrijven.
Inspiratiebronnen
De Cubrix is gebaseerd op twee belangrijke inspiratiebronnen. De eerste is het gedachtegoed van de psycholoog prof. dr. Clare Graves, zoals verwoord in het boek Spiral Dynamics van de auteurs Don Beck en Chris Cowan. Dit werk introduceert de bouwstenen voor een fasegewijze, contextgeoriënteerde en waardengedreven ontwikkeling. De tweede inspiratiebron is het gedachtegoed van het Europese kwaliteitsmodel, dat we voor dit doel hebben aangepast tot het GEM, het Global Excellence Model. Dit model beschrijft enerzijds een aantal ontwikkelpaden, zoals leiderschap, strategie en procesmanagement. Anderzijds geeft het GEM ook een goede duiding van de drie belangrijkste resultaatgebieden: Goed Werkgeverschap, Goed Ondernemerschap en Goed Nabuurschap. Bovendien maakt Van Marrewijk in zijn denken gebruik van het werk van met name twee filosofen, te weten: Ken Wilber en Arnold Cornelis. Hun gedachtegoed sluit prachtig aan op De Cubrix. Objectieve en subjectieve ervaringen? Wat bedoel je daarmee?
Denk opnieuw aan die ijsberg. We brengen nu zowel de bovenkant – het zichtbare gedeelte – alsook de onderkant - de onderstroom, de denksystemen, de intenties, het bewustzijn – dus de intrinsieke kant van mens en organisatie in beeld.
Kun je hiervan een voorbeeld uit de managementpraktijk geven?
Als we naar projectmanagement kijken, dan blijkt dat we in Nederland ontzettend georiënteerd zijn op Prince II. Maar Prince II impliceert stabiliteit gedurende de gehele looptijd. In een gecontroleerde omgeving, kun je met Prince II precies aangeven hoe het allemaal moet. Dat is waar het acroniem Prince II ook voor staat: ‘Projectmanagement In a Controlled Environment’. Maar wat als je nu een tunnel moet graven onder Amsterdam door? Dat is allesbehalve een gecontroleerde omgeving. Dat doen we voor het eerst in de wereld. Nota bene in een moeras met allemaal palen die daar dwars doorheen steken. Dan kun je dat wel op een zogenaamd blauwe manier – heel planmatig – vooraf gaan budgetteren en plannen, maar dan weet je één ding zeker: die planning en die budgettering gaan nooit kloppen. Het gaat mis, als je managementmethoden blijft toepassen, terwijl de omgeving niet stabiel en voorspelbaar is. Er is niets mis met managers, maar het worden olifanten in porseleinkasten als zij in een complexe omgeving op een lineaire manier blijven managen .
Noem nog eens een voorbeeld?
Neem het SMART-principe dat we hanteren bij het formuleren van de doelen die we ons stellen. Doelen behoren Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden te zijn. Inderdaad kan dat rijtje in een bepaalde fase van organiseren – bijvoorbeeld in de beheersingsgeoriënteerde, bureaucratische of effectieve organisaties – heel goed werken. Maar in volgende fasen, zoals de professionele organisatie of de netwerkorganisatie werkt dat niet meer. In plaats van ‘specifiek maken’ is het dan ineens veel meer van belang om juist plooibaar te zijn, in plaats van ‘aanvaardbaar’ is het ineens veel passender om juist ‘onaanvaardbaar creatief’ te zijn. In die nieuwe wereld draait het er juist om een droom te hebben in plaats van om realistisch te zijn. SMART dient dan te worden losgelaten.
Maar SMART is dus niet altijd fout?
We hebben van oudsher veel ervaring opgebouwd met macht en autoriteit. Hier speelt ‘heersen’ een dominante rol. De willekeur die hier zo opvallend is maakte langzaam plaats voor een periode waarin structuur en afspraken centraal staan. Heersen transformeert tot beheersen, van ‘boven af’ controle houden op de primaire processen. Heel veel zaken worden op deze wijze bestiert, en dat is maar goed ook. Zou jij een vliegtuig binnen stappen als de onderhoudsmonteurs niet precies volgens de regels hebben gewerkt?
Maar in sommige fasen en bij sommige werkzaamheden, komt er iets in de plaats voor SMART?
Er bestaat een ander acroniem, dat meer geschikt is in meer complexe omgevingen: FUZZY. Dit staat dan voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnig en Yes! FUZZY vertegenwoordigt andere kwaliteiten en facetten dan de recht-toe-recht-aan aanpak die we met SMART uitlokken.
Hoe weet ik wanneer ik FUZZY moet gebruiken en wanneer SMART?
Als de regels niet meer werken, dan bedenken we eerst nieuwe regels. Zo proberen we de complexiteit te reduceren, maar als uiteindelijk de complexiteit toeneemt, blijkt het streven naar beheersing een illusie. Dat is het punt om op FUZZY over te stappen.
Hoe verloopt de overgang van de een naar de andere fase?
De fasegewijze benadering leert dat iedere fase effectief is afgestemd op een specifiek niveau van complexiteit. De overgangsfasen worden echter gekenmerkt door een zekere mate van chaos. Transformeren geeft doorgaans veel weerstand. Mensen voelen zich bewust onbekwaam wanneer hun aanpak niet langer werkt. Ze moeten eerste ruimte maken, oude patronen ont-leren en experimenteren met nieuwe oplossingen. Langzaam ontstaan nieuwe gedragsvormen en instituties die beter aansluiten op de toegenomen complexiteit. Het vergt nog veel inzet en aandacht maar uiteindelijk worden mensen en organisaties bewust bekwaam en uiteindelijk weer onbewust bekwaam in hun nieuwe organisatieniveau.
De Cubrix
Marcel van Marrewijk typeert in zijn managementraamwerk de Cubrix verschillende organisatievormen, ieder afgestemd op een ontwikkelstadium. Zo biedt de Cubrix een overzicht van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling (tussen haakjes staan de kleurcodes van Spiral Dynamics);
Clanorganisatie (paars)
Machtsorganisatie (rood)
Bureaucratische organisatie (blauw)
Effectieve organisatie (oranje)
Professionele organisatie (groen)
Netwerkorganisatie (geel)
Fluïde organisatie (turkoois)
Deze fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere volgende fase voorgaande fasen omvat en overstijgt. Ook terugval is mogelijk. Financiële instellingen hebben zich bijvoorbeeld de afgelopen jaren ontwikkeld van bureaucratisch (blauw) naar effectief (oranje) en hier en daar tot zelfs professioneel (groen). Maar juist deze instellingen lijken in crisistijd terug te vallen op hun oude stijl van beheersing, zoals ook Hans Kwakman beschrijft in zijn boek ‘Slow Banking’. Kun je aan de hand van de Cubrix aangeven hoe peoplemanagement zich ontwikkelt en ontwikkeld heeft?
In het beheersingsparadigma kennen we Personeelszaken dat met name bezig is met juridische, (contractuele) en administratieve zaken. Daarna kwam HR – Human Resources – sterk op, waardoor de nadruk kwam te liggen op het zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. HR is gericht op de juiste fit, waardoor de investering in wervings-, opleidings- en salariskosten zo goed mogelijk renderen. Met bonussen en andere prikkels worden medewerkers gestimuleerd zo goed mogelijk te presteren.
En de toekomst van peoplemanagement?
In een volgende ontwikkelfase staan verbinding en betrokkenheid centraal. Niet alleen binnen teams en met stakeholders, maar ook met inbegrip van de intrinsieke kant: medewerkers zijn niet langer resources, maar een mens met potentie. De peoplemanager ontwikkelt zich in deze fase tot een Human Talent Developer, door aandacht en support te geven aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling. In de daaropvolgende fase is de organisatie in staat individuele en collectieve ambities en kernkwaliteiten op elkaar af te stemmen. Zodoende wordt doorlopend leren en ontwikkelen verbonden aan de werkprocessen van de organisatie.
Binnenkort is het gedaan met Human Resource Management zoals we dat kennen?
De resource benadering is niet meer van deze tijd. Het zoeken naar een ‘best fit’ is niet voldoende. De meeste medewerkers willen als professionals bejegend en ondersteund worden, zinvol werk doen, geboeid worden en uitgedaagd, maar ook willen zij zich onderdeel voelen van de leefgemeenschap en in contact zijn met de identiteit van de organisatie. De ouderwetse HR-afdeling is te instrumenteel, heeft geen gevoel bij cultuur, bij vertrouwen en andere ‘zachte’ facetten van een organisatie. De mensgerichte benadering – de humanisering van organisaties – zal een succesvolle strategie zijn. Dit maakt organisaties gezonder, medewerkers gelukkiger en de prestaties beter.
Het gaat niet langer om medewerkerstevredenheid?
Inderdaad! Sturen op tevredenheid heeft geresulteerd in het pamperen en pleasen van het personeel, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken. Het resulteerde in comfortzones, waarin de productiviteit veel te wensen overliet. Bovendien eindigt veel medewerkerstevredenheidonderzoek nutteloos in de la. Organisaties hebben – gezien de complexer wordende wereld – nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. De transitie die momenteel in veel organisaties plaatsvindt, beïnvloedt het belangrijkste resultaatgebied van peoplemanagement, namelijk goed werkgeverschap.
Wat is goed werkgeverschap?
Goed werkgeverschap vandaag de dag is gericht op de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer, voorbij de uitruil van contractuele rechten en plichten. Dit, om ruimte en uitdaging te bieden aan professionals. Hierdoor wordt hun bevlogenheid versterkt en neemt de performance toe zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast. In de organisaties met Goed Werkgeverschap ontstaat een cultuur vol waardering, vertrouwen en met een centrale focus op de gemeenschappelijk doelen. De maatstaf van een effectief peoplemanagementbeleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers.
Wat is dan een passende maatstaf, als tevredenheid niet langer werkt?
De mate van wederzijds vertrouwen. In het boek ‘Build to Last’ van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Deze organisaties brengen professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit. Succesvol werkgeverschap impliceert betrokken, bevlogen werknemers.
Bevlogenheid is het nieuwe toverwoord?
Niet zonder meer. Recente inzichten in de bedrijfskunde en de positieve psychologie laten zien dat de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit geen lineair verband vertoont, maar een hyperbool: er is ergens een optimum, maar daar voorbij een valkuil. In de hyperzone van veel organisaties zijn het vaak de bevlogen mensen die hun grenzen niet respecteren. Met name vertrouwen en geluk blijken early warning indicatoren waar goed op gemonitord kan worden. We merken opnieuw dat in tijden van crises het verzuim afneemt, maar dat het aantal personen met een burn-out sterk stijgt. Inmiddels heeft 12% van alle medewerkers in Nederland last van burn-out verschijnselen en 4% is langdurig uitgeschakeld, bijna 300.000 mensen! Dit is heel veel menselijk leed en kost ons als maatschappij ook veel te veel!
Dit lijkt mij een taak voor ‘nieuw’ leiderschap.
Bevlogenheid en persoonlijk leiderschap zijn nauw verbonden: het vergt regie om je talenten te ontwikkelen, voortdurend te leren en je kennis en vaardigheden te ontwikkelen - maar het vereist ook een rol van de organisatie. Werkgevers dienen de juiste voorwaarden te scheppen en voortdurend in verbinding te blijven. Vandaar de hernieuwde wederkerigheid in het huidige werkgeverschap: it takes two to tango! Goed werkgeverschap nieuwe stijl kenmerkt zich door een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer ruimte voor individuele werknemers. Nieuw leiderschap legt meer de regie en verantwoordelijkheid bij de werknemer. Het stelt mensen in staat om zelf meer te kunnen organiseren en gericht te kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dienstbaarheid van leiders wordt steeds belangrijker.
Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat nu?
Geef helder de kaders en grenzen aan, geef goede feedback op prestaties en wees zorgzaam in het begeleiden en ondersteunen van professionals. Geef ruimte, laat los en sta meer zelforganisatie toe. Verbind en inspireer. Deze visie hebben we inmiddels vertaald in een innovatieve aanpak waarin medewerkers toegang krijgen tot de zogenaamde BPR-Toolbox. Dit is een online omgeving waarin medewerkers zichzelf kunnen monitoren en gericht kunnen werken aan het versterken van hun Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegenover (lifestyle) Risico’s. Vandaar de afkorting BPR.
Hoe concreet is deze aanpak?
Deze nieuwe aanpak is inmiddels operationeel en sinds de start begin 2013 zijn al 200.000 medewerkers gecontracteerd. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Ik verwacht dat de BPR-Toolbox onderdeel wordt van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), Vitaliteit (BPR) en Talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. De medewerkers houden zelf de regie en worden in staat gesteld zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.
[image error]
Voorpublicatie: "Sommige ijsbergen drijven tegen de wind in!"
NOTE: Interview Marcel van Marrewijk door Guido van de Wiel naar aanleiding van het congres visies over HR op 121212: wordt binnenkort geplaats in HRzone en in een congresbundel
Bij het interveniëren in organisaties houden we veel te weinig rekening met de context, aldus Marcel van Marrewijk. In een omgeving van beheersing past ander leiderschap dan in een netwerkorganisatie. Het zal in de organisatie van de toekomst niet langer draaien om tevreden medewerkers, maar om bevlogen medewerkers. En passant kondigt Van Marrewijk het failliet van HR aan.
Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?
Organisatieontwikkeling en performanceverbetering staan bij veel bedrijven hoog op de agenda. Zonder contextinformatie – zonder de complexiteit van de omgeving goed in te schatten - kun je niet weten welk gedrag het meest passend is, of welke interventie het meest geschikt. Veel leidinggevenden en professionals negeren of onderschatten deze complexiteit. Het valt ook niet mee om de toenemende complexiteit goed in te schatten. Bewust of onbewust stellen we de wereld simpeler voor dan hij is. Maar deze vereenvoudiging doet de werkelijkheid vaak geweld aan. Hierdoor ontstaat een mismatch, sluit de organisatievorm niet langer aan op de toenemende complexiteit van de omgeving en kiezen we niet de juiste interventie voor onze problemen.
Wat is er nodig?
Pas als we recht doen aan de complexiteit waar we ons in bevinden, kunnen we ook adequaat op onze omgeving reageren. Stel dat je op de top van een drijvende ijsberg staat en de wind blaast heel hard in je rug. Welke kant drijft de ijsberg dan op? De kans is groot dat je zult denken: hij drijft mee met de windrichting. Dit, ondanks het feit dat je ooit op school hebt geleerd dat de dichtheid van water 1.000 keer hoger is dan die van lucht en dat de onderkant van die berg vele malen groter is dan het stukje dat erboven uitsteekt. Met andere woorden: de ijsberg drijft mee met de onderstroom en niet met de harde wind, de waan van alledag We kunnen onderstromen niet goed onderkennen.
Heb je een betere aanpak?
Het helpt om een fasegewijze voorstelling van de werkelijkheid te maken. Het bedrijfskundig raamwerk dat ik de Cubrix heb genoemd, is opgebouwd uit verschillende ontwikkelstadia. Iedere fase kan uitstekend beschreven worden aan de hand van de waardesystemen van Spiral Dynamics, waardoor taal en concepten zijn gecreëerd waarmee je zowel objectieve als subjectieve ervaringen kunt beschrijven.
Inspiratiebronnen
De Cubrix is gebaseerd op twee belangrijke inspiratiebronnen. De eerste is het gedachtegoed van de psycholoog prof. dr. Clare Graves, zoals verwoord in het boek Spiral Dynamics van de auteurs Don Beck en Chris Cowan. Dit werk introduceert de bouwstenen voor een fasegewijze, contextgeoriënteerde en waardengedreven ontwikkeling. De tweede inspiratiebron is het gedachtegoed van het Europese kwaliteitsmodel, dat we voor dit doel hebben aangepast tot het GEM, het Global Excellence Model. Dit model beschrijft enerzijds een aantal ontwikkelpaden, zoals leiderschap, strategie en procesmanagement. Anderzijds geeft het GEM ook een goede duiding van de drie belangrijkste resultaatgebieden: Goed Werkgeverschap, Goed Ondernemerschap en Goed Nabuurschap. Bovendien maakt Van Marrewijk in zijn denken gebruik van het werk van met name twee filosofen, te weten: Ken Wilber en Arnold Cornelis. Hun gedachtegoed sluit prachtig aan op De Cubrix. Objectieve en subjectieve ervaringen? Wat bedoel je daarmee?
Denk opnieuw aan die ijsberg. We brengen nu zowel de bovenkant – het zichtbare gedeelte – alsook de onderkant - de onderstroom, de denksystemen, de intenties, het bewustzijn – dus de intrinsieke kant van mens en organisatie in beeld.
Kun je hiervan een voorbeeld uit de managementpraktijk geven?
Als we naar projectmanagement kijken, dan blijkt dat we in Nederland ontzettend georiënteerd zijn op Prince II. Maar Prince II impliceert stabiliteit gedurende de gehele looptijd. In een gecontroleerde omgeving, kun je met Prince II precies aangeven hoe het allemaal moet. Dat is waar het acroniem Prince II ook voor staat: ‘Projectmanagement In a Controlled Environment’. Maar wat als je nu een tunnel moet graven onder Amsterdam door? Dat is allesbehalve een gecontroleerde omgeving. Dat doen we voor het eerst in de wereld. Nota bene in een moeras met allemaal palen die daar dwars doorheen steken. Dan kun je dat wel op een zogenaamd blauwe manier – heel planmatig – vooraf gaan budgetteren en plannen, maar dan weet je één ding zeker: die planning en die budgettering gaan nooit kloppen. Het gaat mis, als je managementmethoden blijft toepassen, terwijl de omgeving niet stabiel en voorspelbaar is. Er is niets mis met managers, maar het worden olifanten in porseleinkasten als zij in een complexe omgeving op een lineaire manier blijven managen .
Noem nog eens een voorbeeld?
Neem het SMART-principe dat we hanteren bij het formuleren van de doelen die we ons stellen. Doelen behoren Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden te zijn. Inderdaad kan dat rijtje in een bepaalde fase van organiseren – bijvoorbeeld in de beheersingsgeoriënteerde, bureaucratische of effectieve organisaties – heel goed werken. Maar in volgende fasen, zoals de professionele organisatie of de netwerkorganisatie werkt dat niet meer. In plaats van ‘specifiek maken’ is het dan ineens veel meer van belang om juist plooibaar te zijn, in plaats van ‘aanvaardbaar’ is het ineens veel passender om juist ‘onaanvaardbaar creatief’ te zijn. In die nieuwe wereld draait het er juist om een droom te hebben in plaats van om realistisch te zijn. SMART dient dan te worden losgelaten.
Maar SMART is dus niet altijd fout?
We hebben van oudsher veel ervaring opgebouwd met macht en autoriteit. Hier speelt ‘heersen’ een dominante rol. De willekeur die hier zo opvallend is maakte langzaam plaats voor een periode waarin structuur en afspraken centraal staan. Heersen transformeert tot beheersen, van ‘boven af’ controle houden op de primaire processen. Heel veel zaken worden op deze wijze bestiert, en dat is maar goed ook. Zou jij een vliegtuig binnen stappen als de onderhoudsmonteurs niet precies volgens de regels hebben gewerkt?
Maar in sommige fasen en bij sommige werkzaamheden, komt er iets in de plaats voor SMART?
Er bestaat een ander acroniem, dat meer geschikt is in meer complexe omgevingen: FUZZY. Dit staat dan voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnig en Yes! FUZZY vertegenwoordigt andere kwaliteiten en facetten dan de recht-toe-recht-aan aanpak die we met SMART uitlokken.
Hoe weet ik wanneer ik FUZZY moet gebruiken en wanneer SMART?
Als de regels niet meer werken, dan bedenken we eerst nieuwe regels. Zo proberen we de complexiteit te reduceren, maar als uiteindelijk de complexiteit toeneemt, blijkt het streven naar beheersing een illusie. Dat is het punt om op FUZZY over te stappen.
Hoe verloopt de overgang van de een naar de andere fase?
De fasegewijze benadering leert dat iedere fase effectief is afgestemd op een specifiek niveau van complexiteit. De overgangsfasen worden echter gekenmerkt door een zekere mate van chaos. Transformeren geeft doorgaans veel weerstand. Mensen voelen zich bewust onbekwaam wanneer hun aanpak niet langer werkt. Ze moeten eerste ruimte maken, oude patronen ont-leren en experimenteren met nieuwe oplossingen. Langzaam ontstaan nieuwe gedragsvormen en instituties die beter aansluiten op de toegenomen complexiteit. Het vergt nog veel inzet en aandacht maar uiteindelijk worden mensen en organisaties bewust bekwaam en uiteindelijk weer onbewust bekwaam in hun nieuwe organisatieniveau.
De Cubrix
Marcel van Marrewijk typeert in zijn managementraamwerk de Cubrix verschillende organisatievormen, ieder afgestemd op een ontwikkelstadium. Zo biedt de Cubrix een overzicht van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling (tussen haakjes staan de kleurcodes van Spiral Dynamics);
Clanorganisatie (paars)
Machtsorganisatie (rood)
Bureaucratische organisatie (blauw)
Effectieve organisatie (oranje)
Professionele organisatie (groen)
Netwerkorganisatie (geel)
Fluïde organisatie (turkoois)
Deze fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere volgende fase voorgaande fasen omvat en overstijgt. Ook terugval is mogelijk. Financiële instellingen hebben zich bijvoorbeeld de afgelopen jaren ontwikkeld van bureaucratisch (blauw) naar effectief (oranje) en hier en daar tot zelfs professioneel (groen). Maar juist deze instellingen lijken in crisistijd terug te vallen op hun oude stijl van beheersing, zoals ook Hans Kwakman beschrijft in zijn boek ‘Slow Banking’. Kun je aan de hand van de Cubrix aangeven hoe peoplemanagement zich ontwikkelt en ontwikkeld heeft?
In het beheersingsparadigma kennen we Personeelszaken dat met name bezig is met juridische, (contractuele) en administratieve zaken. Daarna kwam HR – Human Resources – sterk op, waardoor de nadruk kwam te liggen op het zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. HR is gericht op de juiste fit, waardoor de investering in wervings-, opleidings- en salariskosten zo goed mogelijk renderen. Met bonussen en andere prikkels worden medewerkers gestimuleerd zo goed mogelijk te presteren.
En de toekomst van peoplemanagement?
In een volgende ontwikkelfase staan verbinding en betrokkenheid centraal. Niet alleen binnen teams en met stakeholders, maar ook met inbegrip van de intrinsieke kant: medewerkers zijn niet langer resources, maar een mens met potentie. De peoplemanager ontwikkelt zich in deze fase tot een Human Talent Developer, door aandacht en support te geven aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling. In de daaropvolgende fase is de organisatie in staat individuele en collectieve ambities en kernkwaliteiten op elkaar af te stemmen. Zodoende wordt doorlopend leren en ontwikkelen verbonden aan de werkprocessen van de organisatie.
Binnenkort is het gedaan met Human Resource Management zoals we dat kennen?
De resource benadering is niet meer van deze tijd. Het zoeken naar een ‘best fit’ is niet voldoende. De meeste medewerkers willen als professionals bejegend en ondersteund worden, zinvol werk doen, geboeid worden en uitgedaagd, maar ook willen zij zich onderdeel voelen van de leefgemeenschap en in contact zijn met de identiteit van de organisatie. De ouderwetse HR-afdeling is te instrumenteel, heeft geen gevoel bij cultuur, bij vertrouwen en andere ‘zachte’ facetten van een organisatie. De mensgerichte benadering – de humanisering van organisaties – zal een succesvolle strategie zijn. Dit maakt organisaties gezonder, medewerkers gelukkiger en de prestaties beter.
Het gaat niet langer om medewerkerstevredenheid?
Inderdaad! Sturen op tevredenheid heeft geresulteerd in het pamperen en pleasen van het personeel, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken. Het resulteerde in comfortzones, waarin de productiviteit veel te wensen overliet. Bovendien eindigt veel medewerkerstevredenheidonderzoek nutteloos in de la. Organisaties hebben – gezien de complexer wordende wereld – nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. De transitie die momenteel in veel organisaties plaatsvindt, beïnvloedt het belangrijkste resultaatgebied van peoplemanagement, namelijk goed werkgeverschap.
Wat is goed werkgeverschap?
Goed werkgeverschap vandaag de dag is gericht op de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer, voorbij de uitruil van contractuele rechten en plichten. Dit, om ruimte en uitdaging te bieden aan professionals. Hierdoor wordt hun bevlogenheid versterkt en neemt de performance toe zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast. In de organisaties met Goed Werkgeverschap ontstaat een cultuur vol waardering, vertrouwen en met een centrale focus op de gemeenschappelijk doelen. De maatstaf van een effectief peoplemanagement-beleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers.
Wat is dan een passende maatstaf, als tevredenheid niet langer werkt?
De mate van wederzijds vertrouwen. In het boek ‘Build to Last’ van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Deze organisaties brengen professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit. Succesvol werkgeverschap impliceert betrokken, bevlogen werknemers.
Bevlogenheid is het nieuwe toverwoord?
Niet zonder meer. Recente inzichten in de bedrijfskunde en de positieve psychologie laten zien dat de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit geen lineair verband vertoont, maar een hyperbool: er is ergens een optimum, maar daar voorbij een valkuil. In de hyperzone van veel organisaties zijn het vaak de bevlogen mensen die hun grenzen niet respecteren. Met name vertrouwen en geluk blijken early warning indicatoren waar goed op gemonitord kan worden. We merken opnieuw dat in tijden van crises het verzuim afneemt, maar dat het aantal personen met een burn-out sterk stijgt. Inmiddels heeft 10% van alle medewerkers in Nederland last van burn-out verschijnselen en 4% is langdurig uitgeschakeld. Dit is heel veel menselijk leed en kost ons als maatschappij ook veel te veel!
Dit lijkt mij een taak voor ‘nieuw’ leiderschap.
Bevlogenheid en persoonlijk leiderschap zijn nauw verbonden: het vergt regie om je talenten te ontwikkelen, voortdurend te leren en je kennis en vaardigheden te ontwikkelen - maar het vereist ook een rol van de organisatie. Werkgevers dienen de juiste voorwaarden te scheppen en voortdurend in verbinding te blijven. Vandaar de hernieuwde wederkerigheid in het huidige werkgeverschap: it takes two to tango! Goed werkgeverschap nieuwe stijl kenmerkt zich door een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer ruimte voor individuele werknemers. Nieuw leiderschap legt meer de regie en verantwoordelijkheid bij de werknemer. Het stelt mensen in staat om zelf meer te kunnen organiseren en gericht te kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dienstbaarheid van leiders wordt steeds belangrijker.
Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat nu?
Geef helder de kaders en grenzen aan, geef goede feedback op prestaties en wees zorgzaam in het begeleiden en ondersteunen van professionals. Geef ruimte, laat los en sta meer zelforganisatie toe. Verbind en inspireer. Deze visie hebben we inmiddels vertaald in een innovatieve aanpak waarin medewerkers toegang krijgen tot de zogenaamde BPR-Toolbox. Dit is een online omgeving waarin medewerkers zichzelf kunnen monitoren en gericht kunnen werken aan het versterken van hun Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegenover (lifestyle) Risico’s. Vandaar de afkorting BPR.
Hoe concreet is deze aanpak?
Deze nieuwe aanpak is inmiddels operationeel en sinds de start begin 2013 zijn al 200.000 medewerkers gecontracteerd. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Ik verwacht dat de BPR-Toolbox onderdeel wordt van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), Vitaliteit (BPR) en Talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. De medewerkers houden zelf de regie en worden in staat gesteld zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.
Bij het interveniëren in organisaties houden we veel te weinig rekening met de context, aldus Marcel van Marrewijk. In een omgeving van beheersing past ander leiderschap dan in een netwerkorganisatie. Het zal in de organisatie van de toekomst niet langer draaien om tevreden medewerkers, maar om bevlogen medewerkers. En passant kondigt Van Marrewijk het failliet van HR aan.
Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?
Organisatieontwikkeling en performanceverbetering staan bij veel bedrijven hoog op de agenda. Zonder contextinformatie – zonder de complexiteit van de omgeving goed in te schatten - kun je niet weten welk gedrag het meest passend is, of welke interventie het meest geschikt. Veel leidinggevenden en professionals negeren of onderschatten deze complexiteit. Het valt ook niet mee om de toenemende complexiteit goed in te schatten. Bewust of onbewust stellen we de wereld simpeler voor dan hij is. Maar deze vereenvoudiging doet de werkelijkheid vaak geweld aan. Hierdoor ontstaat een mismatch, sluit de organisatievorm niet langer aan op de toenemende complexiteit van de omgeving en kiezen we niet de juiste interventie voor onze problemen.
Wat is er nodig?
Pas als we recht doen aan de complexiteit waar we ons in bevinden, kunnen we ook adequaat op onze omgeving reageren. Stel dat je op de top van een drijvende ijsberg staat en de wind blaast heel hard in je rug. Welke kant drijft de ijsberg dan op? De kans is groot dat je zult denken: hij drijft mee met de windrichting. Dit, ondanks het feit dat je ooit op school hebt geleerd dat de dichtheid van water 1.000 keer hoger is dan die van lucht en dat de onderkant van die berg vele malen groter is dan het stukje dat erboven uitsteekt. Met andere woorden: de ijsberg drijft mee met de onderstroom en niet met de harde wind, de waan van alledag We kunnen onderstromen niet goed onderkennen.
Heb je een betere aanpak?
Het helpt om een fasegewijze voorstelling van de werkelijkheid te maken. Het bedrijfskundig raamwerk dat ik de Cubrix heb genoemd, is opgebouwd uit verschillende ontwikkelstadia. Iedere fase kan uitstekend beschreven worden aan de hand van de waardesystemen van Spiral Dynamics, waardoor taal en concepten zijn gecreëerd waarmee je zowel objectieve als subjectieve ervaringen kunt beschrijven.
Inspiratiebronnen
De Cubrix is gebaseerd op twee belangrijke inspiratiebronnen. De eerste is het gedachtegoed van de psycholoog prof. dr. Clare Graves, zoals verwoord in het boek Spiral Dynamics van de auteurs Don Beck en Chris Cowan. Dit werk introduceert de bouwstenen voor een fasegewijze, contextgeoriënteerde en waardengedreven ontwikkeling. De tweede inspiratiebron is het gedachtegoed van het Europese kwaliteitsmodel, dat we voor dit doel hebben aangepast tot het GEM, het Global Excellence Model. Dit model beschrijft enerzijds een aantal ontwikkelpaden, zoals leiderschap, strategie en procesmanagement. Anderzijds geeft het GEM ook een goede duiding van de drie belangrijkste resultaatgebieden: Goed Werkgeverschap, Goed Ondernemerschap en Goed Nabuurschap. Bovendien maakt Van Marrewijk in zijn denken gebruik van het werk van met name twee filosofen, te weten: Ken Wilber en Arnold Cornelis. Hun gedachtegoed sluit prachtig aan op De Cubrix. Objectieve en subjectieve ervaringen? Wat bedoel je daarmee?
Denk opnieuw aan die ijsberg. We brengen nu zowel de bovenkant – het zichtbare gedeelte – alsook de onderkant - de onderstroom, de denksystemen, de intenties, het bewustzijn – dus de intrinsieke kant van mens en organisatie in beeld.
Kun je hiervan een voorbeeld uit de managementpraktijk geven?
Als we naar projectmanagement kijken, dan blijkt dat we in Nederland ontzettend georiënteerd zijn op Prince II. Maar Prince II impliceert stabiliteit gedurende de gehele looptijd. In een gecontroleerde omgeving, kun je met Prince II precies aangeven hoe het allemaal moet. Dat is waar het acroniem Prince II ook voor staat: ‘Projectmanagement In a Controlled Environment’. Maar wat als je nu een tunnel moet graven onder Amsterdam door? Dat is allesbehalve een gecontroleerde omgeving. Dat doen we voor het eerst in de wereld. Nota bene in een moeras met allemaal palen die daar dwars doorheen steken. Dan kun je dat wel op een zogenaamd blauwe manier – heel planmatig – vooraf gaan budgetteren en plannen, maar dan weet je één ding zeker: die planning en die budgettering gaan nooit kloppen. Het gaat mis, als je managementmethoden blijft toepassen, terwijl de omgeving niet stabiel en voorspelbaar is. Er is niets mis met managers, maar het worden olifanten in porseleinkasten als zij in een complexe omgeving op een lineaire manier blijven managen .
Noem nog eens een voorbeeld?
Neem het SMART-principe dat we hanteren bij het formuleren van de doelen die we ons stellen. Doelen behoren Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden te zijn. Inderdaad kan dat rijtje in een bepaalde fase van organiseren – bijvoorbeeld in de beheersingsgeoriënteerde, bureaucratische of effectieve organisaties – heel goed werken. Maar in volgende fasen, zoals de professionele organisatie of de netwerkorganisatie werkt dat niet meer. In plaats van ‘specifiek maken’ is het dan ineens veel meer van belang om juist plooibaar te zijn, in plaats van ‘aanvaardbaar’ is het ineens veel passender om juist ‘onaanvaardbaar creatief’ te zijn. In die nieuwe wereld draait het er juist om een droom te hebben in plaats van om realistisch te zijn. SMART dient dan te worden losgelaten.
Maar SMART is dus niet altijd fout?
We hebben van oudsher veel ervaring opgebouwd met macht en autoriteit. Hier speelt ‘heersen’ een dominante rol. De willekeur die hier zo opvallend is maakte langzaam plaats voor een periode waarin structuur en afspraken centraal staan. Heersen transformeert tot beheersen, van ‘boven af’ controle houden op de primaire processen. Heel veel zaken worden op deze wijze bestiert, en dat is maar goed ook. Zou jij een vliegtuig binnen stappen als de onderhoudsmonteurs niet precies volgens de regels hebben gewerkt?
Maar in sommige fasen en bij sommige werkzaamheden, komt er iets in de plaats voor SMART?
Er bestaat een ander acroniem, dat meer geschikt is in meer complexe omgevingen: FUZZY. Dit staat dan voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnig en Yes! FUZZY vertegenwoordigt andere kwaliteiten en facetten dan de recht-toe-recht-aan aanpak die we met SMART uitlokken.
Hoe weet ik wanneer ik FUZZY moet gebruiken en wanneer SMART?
Als de regels niet meer werken, dan bedenken we eerst nieuwe regels. Zo proberen we de complexiteit te reduceren, maar als uiteindelijk de complexiteit toeneemt, blijkt het streven naar beheersing een illusie. Dat is het punt om op FUZZY over te stappen.
Hoe verloopt de overgang van de een naar de andere fase?
De fasegewijze benadering leert dat iedere fase effectief is afgestemd op een specifiek niveau van complexiteit. De overgangsfasen worden echter gekenmerkt door een zekere mate van chaos. Transformeren geeft doorgaans veel weerstand. Mensen voelen zich bewust onbekwaam wanneer hun aanpak niet langer werkt. Ze moeten eerste ruimte maken, oude patronen ont-leren en experimenteren met nieuwe oplossingen. Langzaam ontstaan nieuwe gedragsvormen en instituties die beter aansluiten op de toegenomen complexiteit. Het vergt nog veel inzet en aandacht maar uiteindelijk worden mensen en organisaties bewust bekwaam en uiteindelijk weer onbewust bekwaam in hun nieuwe organisatieniveau.
De Cubrix
Marcel van Marrewijk typeert in zijn managementraamwerk de Cubrix verschillende organisatievormen, ieder afgestemd op een ontwikkelstadium. Zo biedt de Cubrix een overzicht van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling (tussen haakjes staan de kleurcodes van Spiral Dynamics);
Clanorganisatie (paars)
Machtsorganisatie (rood)
Bureaucratische organisatie (blauw)
Effectieve organisatie (oranje)
Professionele organisatie (groen)
Netwerkorganisatie (geel)
Fluïde organisatie (turkoois)
Deze fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere volgende fase voorgaande fasen omvat en overstijgt. Ook terugval is mogelijk. Financiële instellingen hebben zich bijvoorbeeld de afgelopen jaren ontwikkeld van bureaucratisch (blauw) naar effectief (oranje) en hier en daar tot zelfs professioneel (groen). Maar juist deze instellingen lijken in crisistijd terug te vallen op hun oude stijl van beheersing, zoals ook Hans Kwakman beschrijft in zijn boek ‘Slow Banking’. Kun je aan de hand van de Cubrix aangeven hoe peoplemanagement zich ontwikkelt en ontwikkeld heeft?
In het beheersingsparadigma kennen we Personeelszaken dat met name bezig is met juridische, (contractuele) en administratieve zaken. Daarna kwam HR – Human Resources – sterk op, waardoor de nadruk kwam te liggen op het zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. HR is gericht op de juiste fit, waardoor de investering in wervings-, opleidings- en salariskosten zo goed mogelijk renderen. Met bonussen en andere prikkels worden medewerkers gestimuleerd zo goed mogelijk te presteren.
En de toekomst van peoplemanagement?
In een volgende ontwikkelfase staan verbinding en betrokkenheid centraal. Niet alleen binnen teams en met stakeholders, maar ook met inbegrip van de intrinsieke kant: medewerkers zijn niet langer resources, maar een mens met potentie. De peoplemanager ontwikkelt zich in deze fase tot een Human Talent Developer, door aandacht en support te geven aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling. In de daaropvolgende fase is de organisatie in staat individuele en collectieve ambities en kernkwaliteiten op elkaar af te stemmen. Zodoende wordt doorlopend leren en ontwikkelen verbonden aan de werkprocessen van de organisatie.
Binnenkort is het gedaan met Human Resource Management zoals we dat kennen?
De resource benadering is niet meer van deze tijd. Het zoeken naar een ‘best fit’ is niet voldoende. De meeste medewerkers willen als professionals bejegend en ondersteund worden, zinvol werk doen, geboeid worden en uitgedaagd, maar ook willen zij zich onderdeel voelen van de leefgemeenschap en in contact zijn met de identiteit van de organisatie. De ouderwetse HR-afdeling is te instrumenteel, heeft geen gevoel bij cultuur, bij vertrouwen en andere ‘zachte’ facetten van een organisatie. De mensgerichte benadering – de humanisering van organisaties – zal een succesvolle strategie zijn. Dit maakt organisaties gezonder, medewerkers gelukkiger en de prestaties beter.
Het gaat niet langer om medewerkerstevredenheid?
Inderdaad! Sturen op tevredenheid heeft geresulteerd in het pamperen en pleasen van het personeel, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken. Het resulteerde in comfortzones, waarin de productiviteit veel te wensen overliet. Bovendien eindigt veel medewerkerstevredenheidonderzoek nutteloos in de la. Organisaties hebben – gezien de complexer wordende wereld – nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. De transitie die momenteel in veel organisaties plaatsvindt, beïnvloedt het belangrijkste resultaatgebied van peoplemanagement, namelijk goed werkgeverschap.
Wat is goed werkgeverschap?
Goed werkgeverschap vandaag de dag is gericht op de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer, voorbij de uitruil van contractuele rechten en plichten. Dit, om ruimte en uitdaging te bieden aan professionals. Hierdoor wordt hun bevlogenheid versterkt en neemt de performance toe zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast. In de organisaties met Goed Werkgeverschap ontstaat een cultuur vol waardering, vertrouwen en met een centrale focus op de gemeenschappelijk doelen. De maatstaf van een effectief peoplemanagement-beleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers.
Wat is dan een passende maatstaf, als tevredenheid niet langer werkt?
De mate van wederzijds vertrouwen. In het boek ‘Build to Last’ van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Deze organisaties brengen professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit. Succesvol werkgeverschap impliceert betrokken, bevlogen werknemers.
Bevlogenheid is het nieuwe toverwoord?
Niet zonder meer. Recente inzichten in de bedrijfskunde en de positieve psychologie laten zien dat de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit geen lineair verband vertoont, maar een hyperbool: er is ergens een optimum, maar daar voorbij een valkuil. In de hyperzone van veel organisaties zijn het vaak de bevlogen mensen die hun grenzen niet respecteren. Met name vertrouwen en geluk blijken early warning indicatoren waar goed op gemonitord kan worden. We merken opnieuw dat in tijden van crises het verzuim afneemt, maar dat het aantal personen met een burn-out sterk stijgt. Inmiddels heeft 10% van alle medewerkers in Nederland last van burn-out verschijnselen en 4% is langdurig uitgeschakeld. Dit is heel veel menselijk leed en kost ons als maatschappij ook veel te veel!
Dit lijkt mij een taak voor ‘nieuw’ leiderschap.
Bevlogenheid en persoonlijk leiderschap zijn nauw verbonden: het vergt regie om je talenten te ontwikkelen, voortdurend te leren en je kennis en vaardigheden te ontwikkelen - maar het vereist ook een rol van de organisatie. Werkgevers dienen de juiste voorwaarden te scheppen en voortdurend in verbinding te blijven. Vandaar de hernieuwde wederkerigheid in het huidige werkgeverschap: it takes two to tango! Goed werkgeverschap nieuwe stijl kenmerkt zich door een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer ruimte voor individuele werknemers. Nieuw leiderschap legt meer de regie en verantwoordelijkheid bij de werknemer. Het stelt mensen in staat om zelf meer te kunnen organiseren en gericht te kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dienstbaarheid van leiders wordt steeds belangrijker.
Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat nu?
Geef helder de kaders en grenzen aan, geef goede feedback op prestaties en wees zorgzaam in het begeleiden en ondersteunen van professionals. Geef ruimte, laat los en sta meer zelforganisatie toe. Verbind en inspireer. Deze visie hebben we inmiddels vertaald in een innovatieve aanpak waarin medewerkers toegang krijgen tot de zogenaamde BPR-Toolbox. Dit is een online omgeving waarin medewerkers zichzelf kunnen monitoren en gericht kunnen werken aan het versterken van hun Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegenover (lifestyle) Risico’s. Vandaar de afkorting BPR.
Hoe concreet is deze aanpak?
Deze nieuwe aanpak is inmiddels operationeel en sinds de start begin 2013 zijn al 200.000 medewerkers gecontracteerd. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Ik verwacht dat de BPR-Toolbox onderdeel wordt van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), Vitaliteit (BPR) en Talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. De medewerkers houden zelf de regie en worden in staat gesteld zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.
December 7, 2012
Zaaien in de winter
Het is buiten al bijna winter, maar voor mijn gevoel is het net lente: we zaaien wat af! Ik heb veel - boeiende - gesprekken met diverse organisaties over onze nieuwe visie en aanpak.
Als partner van Eforis introduceren wij een geïntegreerd, disruptief aanbod voor inzicht, advies en ondersteuning voor het verbeteren van de prestaties van medewerkers en organisaties. Het biedt medewerkers - en organisaties - een beveiligde online omgeving die hen helpt hun bevlogenheid, productiviteit en veerkracht te verbeteren en hun weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in hun werkomgeving te versterken. Eforis draagt daarmee bij aan de ontwikkeling van goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap, de belangrijkste resultaatgebieden van iedere organisatie.
In deze nieuwsbrief komen de volgende onderwerpen aan bod:De BPR Scan van EforisAI100-3Organisatieopstellingen van de CubrixWorkshop CubrixKoplopers in de Zorg
De BPR Scan van Eforis
Zoals ik ook in mijn boek de Cubrix aangeef hebben organisaties - gezien de complexer wordende wereld - nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. Bijvoorbeeld op het terrein van 'Goed Werkgeverschap' moet het en kan het ook echt anders: van pleasen en pamperen, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken, naar het bieden van ruimte en uitdaging aan professionals waardoor hun bevlogenheid wordt versterkt, de performance toeneemt zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast.
Het team Eforis, waar Research to Improve deel van uitmaakt en waarin ook wetenschappers vanuit de Erasmusuniversiteit en de Universiteit van Utrecht participeren, heeft een baanbrekend concept ontwikkeld dat medewerkers, organisaties en professionals helpt bij het verbeteren van de bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) risico's in de werkomgeving.
De nieuwe aanpak staat inmiddels in de markt en wordt in 2013 al aan 200.000 medewerkers aangeboden. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Uiteindelijk wordt - naar verwachting - de BPR Scan van Eforis onderdeel van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), Vitaliteit (BPR) en Talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. Dit resulteert in een aanzienlijke kostenbesparing en – zo laat recent onderzoek zien – aandacht voor bevlogenheid, geluk en vitaliteit geeft een boost in productiviteit en creativiteit. In tijden van crises, een aantrekkelijk aanbod!
Medewerkers ontvangen een uitnodiging voor de BPR scan. De resultaten worden direct zichtbaar voor de medewerker, uiterst anoniem , zowel online als downloadbaar in pdf-format. Door een set slimme vragen, ontleend aan de Cubrix, sorteert het systeem een top vijf van de meest effectieve adviezen uit een breed palet aan methoden, producten en diensten. Keurig afgestemd op de eigen voorkeuren van de medewerker. Organisaties kunnen een breed palet aan benchmarkcriteria koppelen in de collectieve rapportages. Dit alles, inclusief, in een abonnement per medewerker.
De aanpak van Eforis faciliteert de overgang die veel organisaties doormaken; van een oriëntatie op beheersing - top down en taakgestuurd – naar die van verbinding: een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. De BPR-Toolbox geeft medewerkers regie om zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.
Eforis kan - tegen nog scherpere tarieven - ook als white lable-business enabler worden ingezet. Voor branche -, koepel- en service-organisaties kun je hoogwaardige HR-producten in een achterban aanbieden, desgewenst aangevuld met eigen producten en diensten. De omslag die zo ontstaat is dat de vaak irritante, aanbodgestuurde werkwijze, plaats maakt voor een meer vraaggestuurde aanpak.
Complementair aan het Eforis aanbod biedt Research to Improve allerlei maatwerk. Handig wanneer klanten willen overgaan naar Eforis en ons vragen de nieuwe resultaten zo goed mogelijk vergelijkbaar te maken aan eerder uitgevoerd onderzoek. Andere aanleidingen voor maatwerk zijn organisatiegerelateerde thema’s, zoals het meetbaar maken van strategie of wat ook maar aan de orde is dat niet voldoende gedekt wordt door de BPR scan.
Er zijn inmiddels verschillende artikeltjes verschenen in onder meer BG Magazine, die op de website van Eforis te downloaden zijn.
Wil je er meer over weten? Laat het ons weten. Marcel of Wendy zal z.s.m. contact opnemen voor een nadere toelichting.
AI100-3
Appreciative Inquiry is zowel een levenswijze als een verandermethode die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt.
Wij vinden deze beweging zo belangrijk dat wij via een leergang mensen actief op dit pad willen brengen. De eerste leergang is in juni afgerond, ook de tweede is bijna voorbij en onze derde leergang start in januari 2013. Er is nog ruimte in die groep. Bezoek de website www.ai100.org en download de flyers.
Organisatieopstellingen van de Cubrix
Patrick van der Hofstad, directeur van iValon, was de eerste kandidaat die mij uitnodigde de Cubrix te presenteren aan leden van zijn netwerkorganisatie, waarna Marriet van Osch de waardesystemen van het netwerk opstelde. Dit gaf de betrokkenen veel inzicht in de dominantie en de onderlinge verhoudingen van de waardesystemen: Is het fundament van de organisatie gezond?Voelen de deelnemers zich veilig? Is de onderlinge wederkerigheid in orde? Voelt men zich trots in waar zij voor staan? Pakt de founder zijn rol in het systeem?Is de besluitvaardigheid en legitimatie goed georganiseerd. Is er een ‘can-do’ mentaliteit die voldoende energie genereert om zaken tot stand te brengen?Zijn de doelen duidelijk? Wordt er helder gecommuniceerd? Houd men zich aan afspraken? Is het duidelijk wat je van elkaar mag verwachten?Draagt een en ander bij aan het succes van de organisatie? Zijn de regels nuttig? Kunnen de processen scherper en waar liggen mogelijkheden voor verbetering?Zijn alle stakeholders betrokken? Krijgt ieder waardering en erkenning voor zijn of haar bijdragen? Is het draagvlak gerealiseerd? Is de sfeer harmonieus en zorgen we goed genoeg voor elkaar?Hebben we voldoende inzicht in de dynamiek van veranderende omstandigheden? Weten we hier pro-actief op in te spelen?Dit soort vragen komen tijdens een opstelling aan de orde en alle betrokkenen ervaren direct de impact van de antwoorden die ontstaan. Over draagvlak gesproken.
Patrick was erg enthousiast, niet alleen tijdens de sessie maar vooral van wat de periode erna in de organisatie gebeurde.
Wie is de volgende ondernemer of bestuurder die dit onderzoek wil uitvoeren?
Overigens is de Cubrix iphone app, aangeboden door Mindz, uitgebreid waardoor circa de helft van het boek vrij te lezen is. Je kan het boek bestellen via een email naar marcel@vanmarrewijk.nl
Workshop Cubrix
Op vrijdagmiddag 15 februari geeft Marcel van Marrewijk, auteur van de Cubrix, een workshop over organisatieontwikkeling en performanceverbetering. De kosten van de workshop bedragen omstreeks 151,25 euro (incl). Dit is inclusief het boek, de sheets en de locatiekosten van S2M Utrecht. aanmelding via de eventsite van Mindz: http://event.seats2meet.com/event/92/Workshop_Cubrix
Koplopers in de Zorg
In januari 2013 wordt het eerste boek van Koplopers in de Zorg afgerond en gereed gemaakt voor publicatie. Het wordt een prachtig boek. Vol met waarderende verhalen over mensen in zorginstellingen. Het laat zien dat ook constructieve ontwikkelingen plaatsvinden in reactie op de uitdagingen van de sector. Wat niet goed gaat lezen we dagelijks in de krant. Maar er zijn ook bestuurders, directeuren en mensen aan het bed die vanuit passie en betrokkenheid stappen zetten die navolging behoeven. Vanuit Koplopers in de Zorg streven we ernaar deze beweging te ondersteunen, met een vervolgboek, trainingen, een heuse app en diverse bijeenkomsten. Bezoek de site www.koplopersindezorg.nl
Als partner van Eforis introduceren wij een geïntegreerd, disruptief aanbod voor inzicht, advies en ondersteuning voor het verbeteren van de prestaties van medewerkers en organisaties. Het biedt medewerkers - en organisaties - een beveiligde online omgeving die hen helpt hun bevlogenheid, productiviteit en veerkracht te verbeteren en hun weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in hun werkomgeving te versterken. Eforis draagt daarmee bij aan de ontwikkeling van goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap, de belangrijkste resultaatgebieden van iedere organisatie.
In deze nieuwsbrief komen de volgende onderwerpen aan bod:De BPR Scan van EforisAI100-3Organisatieopstellingen van de CubrixWorkshop CubrixKoplopers in de Zorg
De BPR Scan van Eforis
Zoals ik ook in mijn boek de Cubrix aangeef hebben organisaties - gezien de complexer wordende wereld - nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. Bijvoorbeeld op het terrein van 'Goed Werkgeverschap' moet het en kan het ook echt anders: van pleasen en pamperen, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken, naar het bieden van ruimte en uitdaging aan professionals waardoor hun bevlogenheid wordt versterkt, de performance toeneemt zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast.
Het team Eforis, waar Research to Improve deel van uitmaakt en waarin ook wetenschappers vanuit de Erasmusuniversiteit en de Universiteit van Utrecht participeren, heeft een baanbrekend concept ontwikkeld dat medewerkers, organisaties en professionals helpt bij het verbeteren van de bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) risico's in de werkomgeving.
De nieuwe aanpak staat inmiddels in de markt en wordt in 2013 al aan 200.000 medewerkers aangeboden. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Uiteindelijk wordt - naar verwachting - de BPR Scan van Eforis onderdeel van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), Vitaliteit (BPR) en Talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. Dit resulteert in een aanzienlijke kostenbesparing en – zo laat recent onderzoek zien – aandacht voor bevlogenheid, geluk en vitaliteit geeft een boost in productiviteit en creativiteit. In tijden van crises, een aantrekkelijk aanbod!
Medewerkers ontvangen een uitnodiging voor de BPR scan. De resultaten worden direct zichtbaar voor de medewerker, uiterst anoniem , zowel online als downloadbaar in pdf-format. Door een set slimme vragen, ontleend aan de Cubrix, sorteert het systeem een top vijf van de meest effectieve adviezen uit een breed palet aan methoden, producten en diensten. Keurig afgestemd op de eigen voorkeuren van de medewerker. Organisaties kunnen een breed palet aan benchmarkcriteria koppelen in de collectieve rapportages. Dit alles, inclusief, in een abonnement per medewerker.
De aanpak van Eforis faciliteert de overgang die veel organisaties doormaken; van een oriëntatie op beheersing - top down en taakgestuurd – naar die van verbinding: een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. De BPR-Toolbox geeft medewerkers regie om zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.
Eforis kan - tegen nog scherpere tarieven - ook als white lable-business enabler worden ingezet. Voor branche -, koepel- en service-organisaties kun je hoogwaardige HR-producten in een achterban aanbieden, desgewenst aangevuld met eigen producten en diensten. De omslag die zo ontstaat is dat de vaak irritante, aanbodgestuurde werkwijze, plaats maakt voor een meer vraaggestuurde aanpak.
Complementair aan het Eforis aanbod biedt Research to Improve allerlei maatwerk. Handig wanneer klanten willen overgaan naar Eforis en ons vragen de nieuwe resultaten zo goed mogelijk vergelijkbaar te maken aan eerder uitgevoerd onderzoek. Andere aanleidingen voor maatwerk zijn organisatiegerelateerde thema’s, zoals het meetbaar maken van strategie of wat ook maar aan de orde is dat niet voldoende gedekt wordt door de BPR scan.
Er zijn inmiddels verschillende artikeltjes verschenen in onder meer BG Magazine, die op de website van Eforis te downloaden zijn.
Wil je er meer over weten? Laat het ons weten. Marcel of Wendy zal z.s.m. contact opnemen voor een nadere toelichting.
AI100-3
Appreciative Inquiry is zowel een levenswijze als een verandermethode die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt.
Wij vinden deze beweging zo belangrijk dat wij via een leergang mensen actief op dit pad willen brengen. De eerste leergang is in juni afgerond, ook de tweede is bijna voorbij en onze derde leergang start in januari 2013. Er is nog ruimte in die groep. Bezoek de website www.ai100.org en download de flyers.
Organisatieopstellingen van de Cubrix
Patrick van der Hofstad, directeur van iValon, was de eerste kandidaat die mij uitnodigde de Cubrix te presenteren aan leden van zijn netwerkorganisatie, waarna Marriet van Osch de waardesystemen van het netwerk opstelde. Dit gaf de betrokkenen veel inzicht in de dominantie en de onderlinge verhoudingen van de waardesystemen: Is het fundament van de organisatie gezond?Voelen de deelnemers zich veilig? Is de onderlinge wederkerigheid in orde? Voelt men zich trots in waar zij voor staan? Pakt de founder zijn rol in het systeem?Is de besluitvaardigheid en legitimatie goed georganiseerd. Is er een ‘can-do’ mentaliteit die voldoende energie genereert om zaken tot stand te brengen?Zijn de doelen duidelijk? Wordt er helder gecommuniceerd? Houd men zich aan afspraken? Is het duidelijk wat je van elkaar mag verwachten?Draagt een en ander bij aan het succes van de organisatie? Zijn de regels nuttig? Kunnen de processen scherper en waar liggen mogelijkheden voor verbetering?Zijn alle stakeholders betrokken? Krijgt ieder waardering en erkenning voor zijn of haar bijdragen? Is het draagvlak gerealiseerd? Is de sfeer harmonieus en zorgen we goed genoeg voor elkaar?Hebben we voldoende inzicht in de dynamiek van veranderende omstandigheden? Weten we hier pro-actief op in te spelen?Dit soort vragen komen tijdens een opstelling aan de orde en alle betrokkenen ervaren direct de impact van de antwoorden die ontstaan. Over draagvlak gesproken.
Patrick was erg enthousiast, niet alleen tijdens de sessie maar vooral van wat de periode erna in de organisatie gebeurde.
Wie is de volgende ondernemer of bestuurder die dit onderzoek wil uitvoeren?
Overigens is de Cubrix iphone app, aangeboden door Mindz, uitgebreid waardoor circa de helft van het boek vrij te lezen is. Je kan het boek bestellen via een email naar marcel@vanmarrewijk.nl
Workshop Cubrix
Op vrijdagmiddag 15 februari geeft Marcel van Marrewijk, auteur van de Cubrix, een workshop over organisatieontwikkeling en performanceverbetering. De kosten van de workshop bedragen omstreeks 151,25 euro (incl). Dit is inclusief het boek, de sheets en de locatiekosten van S2M Utrecht. aanmelding via de eventsite van Mindz: http://event.seats2meet.com/event/92/Workshop_Cubrix
Koplopers in de Zorg
In januari 2013 wordt het eerste boek van Koplopers in de Zorg afgerond en gereed gemaakt voor publicatie. Het wordt een prachtig boek. Vol met waarderende verhalen over mensen in zorginstellingen. Het laat zien dat ook constructieve ontwikkelingen plaatsvinden in reactie op de uitdagingen van de sector. Wat niet goed gaat lezen we dagelijks in de krant. Maar er zijn ook bestuurders, directeuren en mensen aan het bed die vanuit passie en betrokkenheid stappen zetten die navolging behoeven. Vanuit Koplopers in de Zorg streven we ernaar deze beweging te ondersteunen, met een vervolgboek, trainingen, een heuse app en diverse bijeenkomsten. Bezoek de site www.koplopersindezorg.nl
September 5, 2012
Met volle kracht vooruit
Onze vorige nieuwsbrief dateert al weer van januari dit jaar. Gelukkig hebben we niet bepaald stil gezeten. Sterker nog, wij hebben de afgelopen periode hard gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuwe propositie waarmee onze rol als onderzoeksorganisatie verder wordt versterkt . Eigenlijk was het dus stilte voor de storm, maar wel een hele mooie storm. De tijd is inmiddels aangebroken om dit met u te delen.
Research to Improve is preferred partner van Eforis geworden. Deze organisatie introduceerde kortgeleden de BPR-Toolbox, een beveiligde online omgeving die medewerkers, organisaties en professionals helpt bij het verbeteren van de bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in de werkomgeving.
De BPR-Toolbox wil een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap, de belangrijkste resultaatgebieden van een organisatie. Research to Improve is samen met wetenschappers van Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Utrecht verantwoordelijk voor de wetenschappelijke validering. Momenteel wordt de BPR-Toolbox uitgerold onder organisaties met in totaal 200.000 werknemers in Nederland.
Over de BPR-Toolbox
Medewerkers die willen gaan werken aan de thema’s Bevlogenheid, Productiviteit en (lifestyle) Risico’s, moeten eerst weten hoe zij er nu voorstaan. Daarom vraagt de Toolbox de medewerkers eerst een online vragenlijst in te vullen. Deze vragenlijst heet de BPR-Scan. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer twintig minuten. De vragen zijn voor een deel ontleent aan de Cubrix.
Na het invullen van deze vragenlijst krijgt de medewerker direct persoonlijke terugkoppeling in de vorm van een adviesrapport, zowel online als in pdf-formaat. Uniek is dat de medewerker ook een Top-5 van aanbevelingen en suggesties ontvangt waardoor concreet aan persoonlijk relevante thema’s gewerkt kan worden. Zodoende werkt de medewerker aan zijn of haar professionele en persoonlijke ontwikkeling: de BPR-Toolbox biedt een schatkamer aan producten en diensten, nauwkeurig voorgesorteerd en grotendeels inbegrepen in het abonnement van de BPR-Toolbox. In de nabije toekomst zal de waarde van de toolbox nog substantieel toenemen.
Organisatie(eenheden) ontvangen een terugkoppeling van de collectieve resultaten. Hierbij inbegrepen zijn talrijke benchmarks, zowel extern als intern criteria, waarbij de interne criteria eenvoudig zelf bepaald kunnen worden. De BPR Toolbox van Eforis is veel meer dan een MTO rapport: het is een business intellingence unit met relevante informatie voor organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Bovendien ontvangt ieder deelnemend bedrijf (of organisatie-eenheid) een performance gap analyse en suggesties voor
effectieve interventies. Met behulp van de Cubrix en andere recente bedrijfskundige inzichten kunnen wij een dergelijke analyse verantwoorden.
Voorbij pleasen en pamperen
De aanpak van Eforis faciliteert de overgang die veel organisaties doormaken; van pleasen en pamperen, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken, naar het bieden van ruimte en uitdaging aan professionals waardoor hun bevlogenheid wordt versterkt en de performance toeneemt. De BPR-Toolbox versterkt het regelvermogen van medewerker, daagt hen uit zelf regie te pakken en daardoor ontwikkelen zij een gevoel van verantwoordelijkheid. Welke werkgever wil dit niet?
Wij zijn ontzettend trots op onze bijdrage aan het onderzoek en de integratie naar concrete adviezen. De BPR-Toolbox geeft klanten enorm veel mogelijkheden met een aanpak die het pleasen en pamperen ver voorbij is.
Als partner van Eforis kunnen we tegen aantrekkelijke condities de BPR-Toolbox aan onze klanten offreren en waar gewenst ook maatwerkoplossingen aanbieden. De BPR Toolbox heeft een gefixeerde vragenlijst, maar RTI kan hierop aanvullen: bijvoorbeeld het meetbaar maken van de strategie of door resultaten van eerdere onderzoeken zo goed mogelijk vergelijkbaar te maken aan nieuw onderzoek.
Eforis biedt een kant en klaar product die medewerkers en organisaties helpt bij het verbeteren van bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle)risico’s, tegen een zeer aantrekkelijk tarief, desgewenst aangevuld met eigen producten en diensten.
Wil je er meer over weten of een demonstratie van de mogelijkheden? Laat het ons weten!
AI100-3
Appreciative Inquiry is zowel een levenswijze als een verandermethode die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt.
Wij vinden deze beweging zo belangrijk dat wij via een leergang mensen actief op dit pad willen brengen. De eerste leergang is in juni afgerond, de tweede is halverwege en onze derde leergang start in januari 2013. Er is nog ruimte in die groep. Bezoek de website www.ai100.org en download de flyers.
Cubrix
Ik heb nog nooit een auteur benaderd en bedankt voor zijn of haar boek. Ik blijf daarom verbaasd regelmatig berichten te ontvangen over hoe goed of nuttig zij de Cubrix hebben ervaren. Ik ben er wel heel trots op en dankbaar dat ik deze rol mocht vervullen.
Ook de Cubrix-lezingen die ik het eerste half jaar heb gepresenteerd zijn goed ontvangen. Het is en blijft heel leuk dat te doen. Er staan er nog verschillende gepland, ook in Vlaanderen. Het is ook gaaf aan te sluiten op nieuwe initiatieven. Zo hebben we vanuit Evenwicht Improvisatietheater gekoppeld aan een lezing over de Cubrix en samen met Marriet van Osch combineren we de Cubrix visie op organisatieontwikkeling met organisatieopstellingen, toegepast op concrete bedrijven. De eerste pilot staat gepland.
Overigens is de iphone app, aangeboden door Mindz, uitgebreid waardoor circa de helft van het boek vrij te lezen is. Het boek bestellen kan via een email naar marcel@vanmarrewijk.nl
HRKracht.nu
Research to Improve is lid van HRKracht.nu. Het is zowel een BV (io) als een vereniging van ervaren mensen in de HR discipline. Met elkaar hebben we een club met mooie ambities, vernieuwende producten en een uitstekend netwerken. Mijn betrokkenheid bij en werkzaamheden voor Koplopers in de Zorg en Koplopers in de Duurzaamheid zijn ook bij HRKracht ondergebracht. Bezoek eens de site www.koplopersindezorg.nl en laat je verrassen door de positieve ontwikkelingen in de zorg!
Research to Improve is preferred partner van Eforis geworden. Deze organisatie introduceerde kortgeleden de BPR-Toolbox, een beveiligde online omgeving die medewerkers, organisaties en professionals helpt bij het verbeteren van de bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in de werkomgeving.
De BPR-Toolbox wil een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van goed werkgeverschap, goed ondernemerschap en goed nabuurschap, de belangrijkste resultaatgebieden van een organisatie. Research to Improve is samen met wetenschappers van Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Utrecht verantwoordelijk voor de wetenschappelijke validering. Momenteel wordt de BPR-Toolbox uitgerold onder organisaties met in totaal 200.000 werknemers in Nederland.
Over de BPR-Toolbox
Medewerkers die willen gaan werken aan de thema’s Bevlogenheid, Productiviteit en (lifestyle) Risico’s, moeten eerst weten hoe zij er nu voorstaan. Daarom vraagt de Toolbox de medewerkers eerst een online vragenlijst in te vullen. Deze vragenlijst heet de BPR-Scan. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer twintig minuten. De vragen zijn voor een deel ontleent aan de Cubrix.
Na het invullen van deze vragenlijst krijgt de medewerker direct persoonlijke terugkoppeling in de vorm van een adviesrapport, zowel online als in pdf-formaat. Uniek is dat de medewerker ook een Top-5 van aanbevelingen en suggesties ontvangt waardoor concreet aan persoonlijk relevante thema’s gewerkt kan worden. Zodoende werkt de medewerker aan zijn of haar professionele en persoonlijke ontwikkeling: de BPR-Toolbox biedt een schatkamer aan producten en diensten, nauwkeurig voorgesorteerd en grotendeels inbegrepen in het abonnement van de BPR-Toolbox. In de nabije toekomst zal de waarde van de toolbox nog substantieel toenemen.
Organisatie(eenheden) ontvangen een terugkoppeling van de collectieve resultaten. Hierbij inbegrepen zijn talrijke benchmarks, zowel extern als intern criteria, waarbij de interne criteria eenvoudig zelf bepaald kunnen worden. De BPR Toolbox van Eforis is veel meer dan een MTO rapport: het is een business intellingence unit met relevante informatie voor organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Bovendien ontvangt ieder deelnemend bedrijf (of organisatie-eenheid) een performance gap analyse en suggesties voor
effectieve interventies. Met behulp van de Cubrix en andere recente bedrijfskundige inzichten kunnen wij een dergelijke analyse verantwoorden.
Voorbij pleasen en pamperen
De aanpak van Eforis faciliteert de overgang die veel organisaties doormaken; van pleasen en pamperen, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken, naar het bieden van ruimte en uitdaging aan professionals waardoor hun bevlogenheid wordt versterkt en de performance toeneemt. De BPR-Toolbox versterkt het regelvermogen van medewerker, daagt hen uit zelf regie te pakken en daardoor ontwikkelen zij een gevoel van verantwoordelijkheid. Welke werkgever wil dit niet?
Wij zijn ontzettend trots op onze bijdrage aan het onderzoek en de integratie naar concrete adviezen. De BPR-Toolbox geeft klanten enorm veel mogelijkheden met een aanpak die het pleasen en pamperen ver voorbij is.
Als partner van Eforis kunnen we tegen aantrekkelijke condities de BPR-Toolbox aan onze klanten offreren en waar gewenst ook maatwerkoplossingen aanbieden. De BPR Toolbox heeft een gefixeerde vragenlijst, maar RTI kan hierop aanvullen: bijvoorbeeld het meetbaar maken van de strategie of door resultaten van eerdere onderzoeken zo goed mogelijk vergelijkbaar te maken aan nieuw onderzoek.
Eforis biedt een kant en klaar product die medewerkers en organisaties helpt bij het verbeteren van bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle)risico’s, tegen een zeer aantrekkelijk tarief, desgewenst aangevuld met eigen producten en diensten.
Wil je er meer over weten of een demonstratie van de mogelijkheden? Laat het ons weten!
AI100-3
Appreciative Inquiry is zowel een levenswijze als een verandermethode die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt.
Wij vinden deze beweging zo belangrijk dat wij via een leergang mensen actief op dit pad willen brengen. De eerste leergang is in juni afgerond, de tweede is halverwege en onze derde leergang start in januari 2013. Er is nog ruimte in die groep. Bezoek de website www.ai100.org en download de flyers.
Cubrix
Ik heb nog nooit een auteur benaderd en bedankt voor zijn of haar boek. Ik blijf daarom verbaasd regelmatig berichten te ontvangen over hoe goed of nuttig zij de Cubrix hebben ervaren. Ik ben er wel heel trots op en dankbaar dat ik deze rol mocht vervullen.
Ook de Cubrix-lezingen die ik het eerste half jaar heb gepresenteerd zijn goed ontvangen. Het is en blijft heel leuk dat te doen. Er staan er nog verschillende gepland, ook in Vlaanderen. Het is ook gaaf aan te sluiten op nieuwe initiatieven. Zo hebben we vanuit Evenwicht Improvisatietheater gekoppeld aan een lezing over de Cubrix en samen met Marriet van Osch combineren we de Cubrix visie op organisatieontwikkeling met organisatieopstellingen, toegepast op concrete bedrijven. De eerste pilot staat gepland.
Overigens is de iphone app, aangeboden door Mindz, uitgebreid waardoor circa de helft van het boek vrij te lezen is. Het boek bestellen kan via een email naar marcel@vanmarrewijk.nl
HRKracht.nu
Research to Improve is lid van HRKracht.nu. Het is zowel een BV (io) als een vereniging van ervaren mensen in de HR discipline. Met elkaar hebben we een club met mooie ambities, vernieuwende producten en een uitstekend netwerken. Mijn betrokkenheid bij en werkzaamheden voor Koplopers in de Zorg en Koplopers in de Duurzaamheid zijn ook bij HRKracht ondergebracht. Bezoek eens de site www.koplopersindezorg.nl en laat je verrassen door de positieve ontwikkelingen in de zorg!
August 12, 2012
Managen? Alleen wanneer het kan...
Met titels als “Bullshit Management” en de krantekop “Management? Wat een onzin” geeft Jos Verveen aan dat hij tenminste één ding gemeen heeft de door hem zo vermaledijde managementgoeroes: hij weet zich goed in de markt te plaatsen. Verveen maakt furore met de boodschap: Het maakt niet uit wat voor methode je kiest, volg je gevoel, want op basis van evidence kom je er toch ook niet uit. En deze boodschap gaat er in als godswoord in een ouderling.
Het is immers ondoenlijk om met 15.000 managementtitels en een breed trainingsaanbod als individuele leidinggevende in- en overzicht te behouden van werkzame managementmethoden. Zeker als tegengestelde methoden even succesvol lijken. Wie of wat moet je dan geloven? Je eigen gevoel volgen lijkt dan zo gek nog niet...
Ik ben het ook eens met Verveen’s analyse van Taylor’s scientific management en deel zijn kritiek op het MBA-onderwijs. Maar dat wil niet zeggen dat de aanbevelingen van Taylor onzin zijn geweest en dat de lesstof van het MBA geen waarde heeft. Volgens mij missen Verveen, alsmede de vele leidinggevenden die de weg zijn kwijtgeraakt in het bos van de managementliteratuur een essentieel punt: (bijna) alle methoden zijn waardevol en effectief, maar slechts in een beperkt domein. Als gebruiker van de methoden behoor je te weten wanneer een methode effectief kan zijn en bijdraagt aan de gewenste organisatieontwikkeling of performanceverbetering. Het is alsof leidinggevenden de ‘bijsluiters’ van de managementmethoden zijn kwijtgeraakt, ook al realiseer ik mij heel goed dat er erg weinig bijsluiters zijn geschreven.
Er is niets mis met management, mits het wordt toegepast in een specifieke context: een stabiele, goed voorspelbare omgeving waarin een planmatige en controleerbare wijze van werken stap voor stap uitkomt bij de beoogde doelstellingen. Een manager past in een hiërarchische gestructureerde organisatie en geeft aan de hand van procedures en richtlijnen aan hoe gewerkt moet worden en ziet hier consequent op toe. Taylor en ook Ford hadden te maken met ongeschoold personeel en moesten het productieproces vereenvoudigen en fragmenteren om een gestandaardiseerde kwaliteit te kunnen leveren. In deze specifieke omstandigheden is dit een zeer effectief organisatiemodel. Het probleem van managers is echter dat de omgeving van veel organisaties een stuk complexer is geworden en dat het blijven ‘managen’ werkt als een olifant in een porseleinkast. De methoden zijn niet slecht – het is geen bullshit – maar ze zijn gegeven de context niet effectief. Vandaar dat Matthieu Weggeman, ook zo’n bekende managementgoeroe, zegt: “Managen van professionals? Niet doen!”
Steeds minder organisaties functioneren in een omgeving waarin ‘blauw’ managen past, waarin je processen bureaucratisch kunt blijven aansturen. Top down besluitvorming is te rigide voor de complexiteit van tegenwoordig. Daar komt bij dat medewerkers goed opgeleid zijn en juist de behoefte hebben aan meer ruimte en verantwoordelijkheid. Daar passen uiteraard andere methoden bij. Leidinggevenden doen er goed aan medewerkers meer te vertrouwen en minder te controleren. Hen waarderen en aanspreken op hun talent en mogelijkheden, in plaats van veroordelen waarin ze te kort schieten. Hen beter faciliteren en helpen, in plaats van straffen, wanneer prestaties onder de maat blijken. Een dergelijke coachende leiderschapstijl versterkt een professionele wijze van werken, waardoor mensen kennis en ervaring delen, elkaar feedback geven en samen werken aan gemeenschappelijke ambities.
Rendeert een dergelijke aanpak? Bewijzen te over. Belangrijk hierbij is vast te stellen dat presteren niet langer alleen een financieel gegeven is. Waardecreatie doet zich namelijk voor in vier domeinen: het sociaal/maatschappelijke, ecologisch, menselijk welzijn en financieel. Jammer dat ze (nog) niet evengoed worden gemeten en gerapporteerd. Organisaties streven er naar een aantrekkelijk werkgever te zijn, maatschappelijk gezien een goed nabuur en steeds vaker een duurzaam ondernemer. Dit vergt nieuwe vaardigheden van medewerkers en leidinggevenden, innovatieve methoden en sociale innovaties. Dit zoekproces heeft talrijke managementboektitels opgeleverd en even zovele organisatiemethoden en technieken. Allen even nuttig? Natuurlijk niet. Er is veel kaf onder het koren. Maar om alle methoden af te serveren als bullshit...
Vanzelfsprekend zijn er voorbeelden van organisaties die uitstekend renderen met een traditionele aanpak: als nichspeler of functionerend in een beschermde omgeving is het niet dankzij maar ondanks de gehanteerde methoden dat de resultaten tot verbeelding spreken. Er zijn vele voorbeelden van koplopers die adequaat op de toegenomen complexiteit hebben gereageerd en op consistente wijze hun onder meer leiderschap, strategie, besluitvorming en processen hebben aangepast. Het leidend paradigma is daarbij niet langer macht en beheersing. Tegenwoordig staat verbinding steeds meer centraal. Dit resulteert in betrokken medewerkers, een meer verantwoorde op diverse stakeholders afgestemde bedrijfsvoering en een meer zinvolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken.
Achterblijvers zijn er genoeg, maar ook zij zullen zich uiteindelijk ontvankelijk tonen voor de trends en ontwikkelingen, die de consequenties zijn van onze steeds complexer wordende samenleving en economie.
In het boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering” wordt een raamwerk geïntroduceerd – de Cubrix – dat contexten naar complexiteit ordent tot zeven ontwikkelniveaus. Ieder niveau ontwikkelt een kenmerkende organisatievorm rondom zeven kernthema’s. Zo ontstaat een organisatiematrix van zeven bij zeven waarin modellen en managementmethoden kunnen worden geordend naar hun effectieve domein. Dit is handig voor de gebruikers van managementmethoden, maar ook respectvol naar de bedenkers ervan. Het raamwerk biedt bovendien een taal waarmee je organisatieontwikkeling beter kunt duiden. Fantastisch als je op goed gevoel de juist methode kiest, maar als je gevraagd wordt je keuze te verantwoorden is het kunnen duiden ervan een voorwaarde.
Wanneer nieuwe, meer complexe organisatievormen aan de orde zijn, zijn dan alle methoden die gerelateerd kunnen worden aan voorgaande organisatievormen overbodig en nutteloos? Nee. Naar mate de context complexer wordt blijven oude vertrouwde methoden nuttig voor zover zij bijdragen aan het gezond houden van onderliggende ontwikkelfasen. Complexe organisatievormen zijn namelijk kwetsbaar en afhankelijk van de kwaliteit van het onderliggende fundament, opgebouwd uit alle voorgaande ontwikkelfasen. Voortschrijdende organisatieontwikkeling vergt voortdurende aanpassing, zelfs van oude managementmethoden en technieken. Dit is een van de redenen waarom er zo veel zijn.
Inderdaad het lijkt een hele klus overzicht te behouden en te snappen wanneer welke methode ingezet behoort te worden. Deze complexiteit ontkennen of negeren is de kortste weg naar falend beleid.
Marcel van Marrewijk is directeur van Research to Improve, lid van HRKracht.nu, partner van Eforis en auteur van Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering [www.cubrix.nl]
Het is immers ondoenlijk om met 15.000 managementtitels en een breed trainingsaanbod als individuele leidinggevende in- en overzicht te behouden van werkzame managementmethoden. Zeker als tegengestelde methoden even succesvol lijken. Wie of wat moet je dan geloven? Je eigen gevoel volgen lijkt dan zo gek nog niet...
Ik ben het ook eens met Verveen’s analyse van Taylor’s scientific management en deel zijn kritiek op het MBA-onderwijs. Maar dat wil niet zeggen dat de aanbevelingen van Taylor onzin zijn geweest en dat de lesstof van het MBA geen waarde heeft. Volgens mij missen Verveen, alsmede de vele leidinggevenden die de weg zijn kwijtgeraakt in het bos van de managementliteratuur een essentieel punt: (bijna) alle methoden zijn waardevol en effectief, maar slechts in een beperkt domein. Als gebruiker van de methoden behoor je te weten wanneer een methode effectief kan zijn en bijdraagt aan de gewenste organisatieontwikkeling of performanceverbetering. Het is alsof leidinggevenden de ‘bijsluiters’ van de managementmethoden zijn kwijtgeraakt, ook al realiseer ik mij heel goed dat er erg weinig bijsluiters zijn geschreven.
Er is niets mis met management, mits het wordt toegepast in een specifieke context: een stabiele, goed voorspelbare omgeving waarin een planmatige en controleerbare wijze van werken stap voor stap uitkomt bij de beoogde doelstellingen. Een manager past in een hiërarchische gestructureerde organisatie en geeft aan de hand van procedures en richtlijnen aan hoe gewerkt moet worden en ziet hier consequent op toe. Taylor en ook Ford hadden te maken met ongeschoold personeel en moesten het productieproces vereenvoudigen en fragmenteren om een gestandaardiseerde kwaliteit te kunnen leveren. In deze specifieke omstandigheden is dit een zeer effectief organisatiemodel. Het probleem van managers is echter dat de omgeving van veel organisaties een stuk complexer is geworden en dat het blijven ‘managen’ werkt als een olifant in een porseleinkast. De methoden zijn niet slecht – het is geen bullshit – maar ze zijn gegeven de context niet effectief. Vandaar dat Matthieu Weggeman, ook zo’n bekende managementgoeroe, zegt: “Managen van professionals? Niet doen!”
Steeds minder organisaties functioneren in een omgeving waarin ‘blauw’ managen past, waarin je processen bureaucratisch kunt blijven aansturen. Top down besluitvorming is te rigide voor de complexiteit van tegenwoordig. Daar komt bij dat medewerkers goed opgeleid zijn en juist de behoefte hebben aan meer ruimte en verantwoordelijkheid. Daar passen uiteraard andere methoden bij. Leidinggevenden doen er goed aan medewerkers meer te vertrouwen en minder te controleren. Hen waarderen en aanspreken op hun talent en mogelijkheden, in plaats van veroordelen waarin ze te kort schieten. Hen beter faciliteren en helpen, in plaats van straffen, wanneer prestaties onder de maat blijken. Een dergelijke coachende leiderschapstijl versterkt een professionele wijze van werken, waardoor mensen kennis en ervaring delen, elkaar feedback geven en samen werken aan gemeenschappelijke ambities.
Rendeert een dergelijke aanpak? Bewijzen te over. Belangrijk hierbij is vast te stellen dat presteren niet langer alleen een financieel gegeven is. Waardecreatie doet zich namelijk voor in vier domeinen: het sociaal/maatschappelijke, ecologisch, menselijk welzijn en financieel. Jammer dat ze (nog) niet evengoed worden gemeten en gerapporteerd. Organisaties streven er naar een aantrekkelijk werkgever te zijn, maatschappelijk gezien een goed nabuur en steeds vaker een duurzaam ondernemer. Dit vergt nieuwe vaardigheden van medewerkers en leidinggevenden, innovatieve methoden en sociale innovaties. Dit zoekproces heeft talrijke managementboektitels opgeleverd en even zovele organisatiemethoden en technieken. Allen even nuttig? Natuurlijk niet. Er is veel kaf onder het koren. Maar om alle methoden af te serveren als bullshit...
Vanzelfsprekend zijn er voorbeelden van organisaties die uitstekend renderen met een traditionele aanpak: als nichspeler of functionerend in een beschermde omgeving is het niet dankzij maar ondanks de gehanteerde methoden dat de resultaten tot verbeelding spreken. Er zijn vele voorbeelden van koplopers die adequaat op de toegenomen complexiteit hebben gereageerd en op consistente wijze hun onder meer leiderschap, strategie, besluitvorming en processen hebben aangepast. Het leidend paradigma is daarbij niet langer macht en beheersing. Tegenwoordig staat verbinding steeds meer centraal. Dit resulteert in betrokken medewerkers, een meer verantwoorde op diverse stakeholders afgestemde bedrijfsvoering en een meer zinvolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken.
Achterblijvers zijn er genoeg, maar ook zij zullen zich uiteindelijk ontvankelijk tonen voor de trends en ontwikkelingen, die de consequenties zijn van onze steeds complexer wordende samenleving en economie.
In het boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering” wordt een raamwerk geïntroduceerd – de Cubrix – dat contexten naar complexiteit ordent tot zeven ontwikkelniveaus. Ieder niveau ontwikkelt een kenmerkende organisatievorm rondom zeven kernthema’s. Zo ontstaat een organisatiematrix van zeven bij zeven waarin modellen en managementmethoden kunnen worden geordend naar hun effectieve domein. Dit is handig voor de gebruikers van managementmethoden, maar ook respectvol naar de bedenkers ervan. Het raamwerk biedt bovendien een taal waarmee je organisatieontwikkeling beter kunt duiden. Fantastisch als je op goed gevoel de juist methode kiest, maar als je gevraagd wordt je keuze te verantwoorden is het kunnen duiden ervan een voorwaarde.
Wanneer nieuwe, meer complexe organisatievormen aan de orde zijn, zijn dan alle methoden die gerelateerd kunnen worden aan voorgaande organisatievormen overbodig en nutteloos? Nee. Naar mate de context complexer wordt blijven oude vertrouwde methoden nuttig voor zover zij bijdragen aan het gezond houden van onderliggende ontwikkelfasen. Complexe organisatievormen zijn namelijk kwetsbaar en afhankelijk van de kwaliteit van het onderliggende fundament, opgebouwd uit alle voorgaande ontwikkelfasen. Voortschrijdende organisatieontwikkeling vergt voortdurende aanpassing, zelfs van oude managementmethoden en technieken. Dit is een van de redenen waarom er zo veel zijn.
Inderdaad het lijkt een hele klus overzicht te behouden en te snappen wanneer welke methode ingezet behoort te worden. Deze complexiteit ontkennen of negeren is de kortste weg naar falend beleid.
Marcel van Marrewijk is directeur van Research to Improve, lid van HRKracht.nu, partner van Eforis en auteur van Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering [www.cubrix.nl]
May 24, 2012
Aad van Marrewijk - In memoriam
Niet bedroeft, wel geraakt
[Op Hemelvaart is mijn vader overleden, na een lang ziekbed. Gisteren heb ik tijdens de crematiedienst een onderstaand verhaal voorgedragen. Ook mijn broer, Rene, heeft een tekst uitgesproken, en mijn dochter, Evina, heeft een eigen gedicht gebracht en sonnet 18 van Shakespear gezongen. Erg mooi, al zeg ik het zelf.]
Pa heeft niets met boeken. Hij heeft er geloof ik drie gelezen. Alle drie van de stam van de holenbeer en daar heeft hij jaren over gedaan. Toch is een boek een dankbare metafoor: iemand is al dan niet zo open als een boek... Maar belangrijker is: een boek is duurzaam. Een boek kun je uit de kast nemen en nog eens open slaan. Je kunt iets nalezen, jezelf herinneren hoe het ook al weer was .
Aad van marrewijk in memoriam View more presentations from Marcel van Marrewijk.
Jullie hebben zojuist 50 sheets gezien, een collage van foto’s uit het leven van Aad van Marrewijk. Het zijn tegelijk ook talloze herinneringen. Aan bijvoorbeeld het moment dat de foto genomen werd en wat daar werd beleefd. Het bood doorkijkjes naar de tijd van weleer en situaties waar je al dan niet bij was.
Misschien heeft het u verrast, en waren er beelden die u niet hebt geassocieerd met Aad. Het is hoe dan ook een onmogelijke opgave het leven van een persoon die 79 jaar is geworden, in beelden samen te vatten. Ik noemde het niet voor niets een collage. Ook nu met woorden is het niet te doen.
Niemand kent hem beter dan Ria. Maar laat ik eens een poging doen.
Het was een man die zeer loyaal en toegewijd was aan zijn vrouw, zijn gezin, zijn werk en zijn dieren. In die volgorde. Hij werkte hard, niet snel, maar onvermoeibaar. Als klein mannetje was ik altijd onder de indruk van zijn kracht en uithoudingsvermogen. Hij bleef mij verbazen. Als wij samen gingen schaatsen op de vlieten in Maasland, schaatste hij een middag lang op en neer, terwijl wij al lang bij Vlietzicht iets gingen drinken.
Als kleine jongen werd pa liever boer. Hij kwam graag op de boerderij van ome Koos Vijverberg. Maar uiteindelijk startte hij samen met broer Piet een tuin aan de Vlietweg. Ze begonnen met een weiland op zware klei en een tweedehands voetbalkantine als schuur. Het was hard werken. Veel voor weinig.
Daarnaast was pa voetbalscheidsrechter en hij floot op hoog niveau. Het paste bij hem. Pa had een natuurlijke autoriteit. Meerdere malen werd hij – voor hem onverwacht - tot voorzitter benoemd. Dit overkwam hem bijvoorbeeld bij een inkoopcoöperatie, maar ook bij de carnavalsvereniging, “de Jolige Druif”.
Toen pa het tuinieren zat was - “de tomaten praten niet terug” - hebben deze eigenschappen in zijn voordeel gewerkt en in 1966 werd hij benoemd tot adjunct bedrijfsleider van de bloemenveiling. Hij is daar tot aan zijn pensioeneren gebleven. De omzet is over die tijd verveertigvoudigd!
Naast de sociale verplichtingen, zocht Pa altijd naar een eilandje voor zichzelf. Dat waren zijn vogels, eerst een eenvoudig hokje met kanaries, maar weldra volières vol met allerlei soorten vogels. Het blad Avifauna las hij altijd secuur en weldra werd pa een gerenommeerd fokker. Zeker toen de hobby zich uitbreidde naar watervogels. Dit leverde hem zijn bijnaam op: opa van de zwanen.
Pa was handig met hout. Hij hield van klussen en verbouwingen. Op zesjarige leeftijd hielp ik hem met het bouwen van de eerste schutting. Hij zaagde, ik riep naar de schuur of er een streepje bij of af moest en timmerde met twee handen de spijkers in het hout. Als ik de spijkers krom sloeg, mopperde hij nooit, maar herstelde het euvel en liet zien hoe ik het beter kon doen. Na de schutting volgde de schrootjes plafonds, de zolder, de serre, de sauna, de tuin, volières en het kasje.
Ik vond het heerlijk om met Pa te klussen en ook zijn hobby voor vogels deelde ik om samen dingen te blijven doen.
Waar waren we: Pa was loyaal, toegewijd, geduldig, hij handelde vanuit gezag, was authentiek, en een doorzetter...
Pa kon ook heel guitig zijn. Vooral op vakanties. Hij genoot van het hele gezin, was altijd in voor een wandeling of wat dan ook en er waren verschillende, heel grappige situaties. In de collage heb ik verschillende foto’s opgenomen waarin pa echt pret had.
Als ik als werkstudent op de veiling kwam, spraken mensen mij altijd aan op wat een fijne vent mijn vader wel niet was. Het verbaasde mij wel eens.... omdat ik het zo gewoon was.
Pa werkte hard, maar hij had nooit haast. Hij begon blijkbaar altijd op tijd. Ik draag nu zijn horloge. Ik hoop dat dit mij helpt...
Heel typerend was ook de eerste ontmoeting tussen Erna, mijn vrouw, en Pa. Wij zouden naar Naaldwijk komen en direct met mijn ouders in de sauna gaan. Wij waren wat aan de late kant en troffen pa in de keuken aan. Fluitend zette hij de koffie... poedelnaakt.... Zonder blikken of blozen stak hij zijn hand uit en verwelkomde haar...Pa kon bij Erna niet meer stuk!
Vanaf 2000 waren de eerste verschijnselen zichtbaar. Langzaam drong de Parkinson in zijn systeem. In 2003 versnelde het proces met hartritme stoornissen, veroorzaakt door trombose. De pillenkuur die hij toen kreeg bracht een eind aan alle hobby’s. Op het ene moment liep hij nog gemakkelijk 25 kilometer, korte tijd later was het einde van de Vlietweg al niet meer te doen. Hij verkocht alle vogels en parkeerde zich voor de tv, en volgde alles op het gebied van sport.
Daarmee kwam het einde in zicht. Vele jaren later kwam hij zijn stoel niet meer uit en moest naar een verpleegtehuis in ’s Gravenzande. Hij vergat ’s nachts dat hij niet kon lopen en viel hevig en moest door naar het ziekenhuis in Delft. Daar deed hij een flinke jas uit. Dat bleek wel toen hij maanden later naar de Naaldhorst mocht. Dicht bij het ouderlijk huis, gemakkelijk voor Ria, maar het is wel een van de weinige verpleegtehuizen in Nederland met gedeelde kamers: wat heet ... er slapen er zes op een kamer. Pa vond het leven daar vreselijk, maar wist dat er geen alternatief was: Hij heeft nooit geklaagd. Hij heeft zijn lot dapper gedragen, maar - dat kon niet anders - hij raakte meer naar binnen gekeerd en werd vlak en lusteloos. Hij ervaarde een enorme afhankelijkheid en merkte snel op dat klagers niet populair zijn. Pa was vol lof over de verpleging en met zijn droge opmerkingen was hij een geziene bewoner op de afdeling. Maar hij kon niet wennen aan de verplichte incontinentie. Door het gebrek aan personeel droegen alle bewoners tena-luiers. Het toilet daar ruikt het minst naar urine...
Jammer ook dat de nieuwe Naaldhorst bij oplevering al ouderwets is. Het Westland verdient een betere zorg.
Uiteindelijk bleef pa in bed. Een ontsteking brak hem op. Mijn ouders hadden het menigmaal doorgepraat. Op is op. Het leven is geleefd en nu is het een kwestie van waardig sterven. Maar de Nederlandse zorg laat niet graag de regie aan de patiënt. Mijn moeder heeft geknokt om de ‘zinloze’ behandelingen stop te zetten. Uiteindelijk is de pillenkuur sterk teruggebracht en werden geen antibiotica toegediend. Langzaam werd pa zwakker.
Onverwacht gaf hij aan dat hij de zalving der zieken wenste te ontvangen. Pastor van Steenvoorden heeft voor ega, kinderen en kleinkinderen een mooi ritueel gebracht. Pa leefde op, zijn humor kwam nog even terug en vertelde – met moeite – dat hij van ons allemaal hield. Dit was het laatste wat ik goed kon verstaan.
“Als je goed kunt luisteren, kun je hem nu zelfs nog horen”
Vandaar dat ik hem vroeg, kort na zijn overlijden, of de laatste dagen hem zwaar zijn gevallen. “Ach”, zij hij, “het is net als met buikpijn. Als je het hebt is het vervelend, maar als het voorbij is ben je het direct vergeten.”
Het hoorde blijkbaar bij het proces van loslaten. Zijn onthechting aan dit aardse bestaan ging gepaard met een strijd, die hij dapper heeft gevochten. Het was een ‘oude taaie’ en een sterke vent geeft niet gemakkelijk op.
Toen ik op Hemelvaart op zijn kamer kwam, ademde hij onrustig. Het stokte soms wel een halve minuut. Ik nam zijn hand in mijn hand en streelde zijn schouder. Er stond muziek op van het Westlands Mannenkoor, zeer gepast gegeven zijn jarenlange lidmaatschap. Het was een mooi meditatief moment.
We hadden al eerder opgemerkt dat Pa heen en weer reisde tussen een werkelijkheid waarin hij op sterven lag en een staat van zijn, waaruit zachtheid en vrede straalde. De mensen rondom zijn ziekbed leken dit op te pikken. Het was fijn om bij Aad te zijn.
Zijn adem werd weer regelmatig en ik stelde voor dat ik een dag later het Requiem van Mozart zou meenemen, zodat we dat samen konden luisteren. Een uur later belde Tante Jos dat pa was overleden.
Wij zijn ervan overtuigd dat Pa zijn overgang heeft volbracht. Het is daar goed toeven, zo vertrouwde hij ons toe. Hij doorziet de werkelijkheid en zijn verleden nu scherper. Ook hij is trots op zijn waarde voor het gezin, zijn werk en zijn omgeving. Hij heeft ons altijd onvoorwaardelijk lief gehad. Zijn makke was dat hij dit vanzelfsprekend vond. Hij sprak er niet over. Alleen met Ria was hij open.
Pa heeft moeilijk uiting kunnen geven aan zijn genegenheid of bewust aandacht gehad voor het leven van zijn dierbaren. Dit heeft echter nooit tussen ons ingestaan. Zo was Pa nu eenmaal. Toen ik na een wereldreis van een jaar onverwacht thuis kwam en mijn ouders net op vakantie waren en dus op stel en sprong terugkeerden, kon Pa zich geen houding geven of uiting aan zijn gevoel. Met ingehouden emoties ging hij de plantjes water geven. ‘Want dat moest ook gebeuren.’
Hier herken ik veel in. Ik ben medeverantwoordelijk voor de leergang ‘Waarderend Onderzoeken’, maar dat wil (nog) niet zeggen dat ik situaties altijd waarderend benader. Dit vergt empathie en belangstelling voor de ander. Dat heb ik wel, maar ik druk het vaak weg. Zelfs voor mijn eigen kinderen...
Kortgeleden werd in het gezelschap van collega’s mijn ambities opgesteld en tot mijn verrassing ontstond iets wat een mannenlijn wordt genoemd: mijn Opa, mijn vader en ik. Ik ondervond de kracht van die lijn. Ik voel zijn steun bij het realiseren van mijn dromen en ambities.
Ik weet dat dit blijft. Ik weet dat ik altijd op pa kan bouwen.
Zijn liefde voor ons was zijn kracht.
Daarin was hij een groots voorbeeld. Pa, wij zijn waarlijk trots op jou.
Marcel van Marrewijk
[Op Hemelvaart is mijn vader overleden, na een lang ziekbed. Gisteren heb ik tijdens de crematiedienst een onderstaand verhaal voorgedragen. Ook mijn broer, Rene, heeft een tekst uitgesproken, en mijn dochter, Evina, heeft een eigen gedicht gebracht en sonnet 18 van Shakespear gezongen. Erg mooi, al zeg ik het zelf.]
Pa heeft niets met boeken. Hij heeft er geloof ik drie gelezen. Alle drie van de stam van de holenbeer en daar heeft hij jaren over gedaan. Toch is een boek een dankbare metafoor: iemand is al dan niet zo open als een boek... Maar belangrijker is: een boek is duurzaam. Een boek kun je uit de kast nemen en nog eens open slaan. Je kunt iets nalezen, jezelf herinneren hoe het ook al weer was .
Aad van marrewijk in memoriam View more presentations from Marcel van Marrewijk.
Jullie hebben zojuist 50 sheets gezien, een collage van foto’s uit het leven van Aad van Marrewijk. Het zijn tegelijk ook talloze herinneringen. Aan bijvoorbeeld het moment dat de foto genomen werd en wat daar werd beleefd. Het bood doorkijkjes naar de tijd van weleer en situaties waar je al dan niet bij was.
Misschien heeft het u verrast, en waren er beelden die u niet hebt geassocieerd met Aad. Het is hoe dan ook een onmogelijke opgave het leven van een persoon die 79 jaar is geworden, in beelden samen te vatten. Ik noemde het niet voor niets een collage. Ook nu met woorden is het niet te doen.
Niemand kent hem beter dan Ria. Maar laat ik eens een poging doen.
Het was een man die zeer loyaal en toegewijd was aan zijn vrouw, zijn gezin, zijn werk en zijn dieren. In die volgorde. Hij werkte hard, niet snel, maar onvermoeibaar. Als klein mannetje was ik altijd onder de indruk van zijn kracht en uithoudingsvermogen. Hij bleef mij verbazen. Als wij samen gingen schaatsen op de vlieten in Maasland, schaatste hij een middag lang op en neer, terwijl wij al lang bij Vlietzicht iets gingen drinken.
Als kleine jongen werd pa liever boer. Hij kwam graag op de boerderij van ome Koos Vijverberg. Maar uiteindelijk startte hij samen met broer Piet een tuin aan de Vlietweg. Ze begonnen met een weiland op zware klei en een tweedehands voetbalkantine als schuur. Het was hard werken. Veel voor weinig.
Daarnaast was pa voetbalscheidsrechter en hij floot op hoog niveau. Het paste bij hem. Pa had een natuurlijke autoriteit. Meerdere malen werd hij – voor hem onverwacht - tot voorzitter benoemd. Dit overkwam hem bijvoorbeeld bij een inkoopcoöperatie, maar ook bij de carnavalsvereniging, “de Jolige Druif”.
Toen pa het tuinieren zat was - “de tomaten praten niet terug” - hebben deze eigenschappen in zijn voordeel gewerkt en in 1966 werd hij benoemd tot adjunct bedrijfsleider van de bloemenveiling. Hij is daar tot aan zijn pensioeneren gebleven. De omzet is over die tijd verveertigvoudigd!
Naast de sociale verplichtingen, zocht Pa altijd naar een eilandje voor zichzelf. Dat waren zijn vogels, eerst een eenvoudig hokje met kanaries, maar weldra volières vol met allerlei soorten vogels. Het blad Avifauna las hij altijd secuur en weldra werd pa een gerenommeerd fokker. Zeker toen de hobby zich uitbreidde naar watervogels. Dit leverde hem zijn bijnaam op: opa van de zwanen.
Pa was handig met hout. Hij hield van klussen en verbouwingen. Op zesjarige leeftijd hielp ik hem met het bouwen van de eerste schutting. Hij zaagde, ik riep naar de schuur of er een streepje bij of af moest en timmerde met twee handen de spijkers in het hout. Als ik de spijkers krom sloeg, mopperde hij nooit, maar herstelde het euvel en liet zien hoe ik het beter kon doen. Na de schutting volgde de schrootjes plafonds, de zolder, de serre, de sauna, de tuin, volières en het kasje.
Ik vond het heerlijk om met Pa te klussen en ook zijn hobby voor vogels deelde ik om samen dingen te blijven doen.
Waar waren we: Pa was loyaal, toegewijd, geduldig, hij handelde vanuit gezag, was authentiek, en een doorzetter...
Pa kon ook heel guitig zijn. Vooral op vakanties. Hij genoot van het hele gezin, was altijd in voor een wandeling of wat dan ook en er waren verschillende, heel grappige situaties. In de collage heb ik verschillende foto’s opgenomen waarin pa echt pret had.
Als ik als werkstudent op de veiling kwam, spraken mensen mij altijd aan op wat een fijne vent mijn vader wel niet was. Het verbaasde mij wel eens.... omdat ik het zo gewoon was.
Pa werkte hard, maar hij had nooit haast. Hij begon blijkbaar altijd op tijd. Ik draag nu zijn horloge. Ik hoop dat dit mij helpt...
Heel typerend was ook de eerste ontmoeting tussen Erna, mijn vrouw, en Pa. Wij zouden naar Naaldwijk komen en direct met mijn ouders in de sauna gaan. Wij waren wat aan de late kant en troffen pa in de keuken aan. Fluitend zette hij de koffie... poedelnaakt.... Zonder blikken of blozen stak hij zijn hand uit en verwelkomde haar...Pa kon bij Erna niet meer stuk!
Vanaf 2000 waren de eerste verschijnselen zichtbaar. Langzaam drong de Parkinson in zijn systeem. In 2003 versnelde het proces met hartritme stoornissen, veroorzaakt door trombose. De pillenkuur die hij toen kreeg bracht een eind aan alle hobby’s. Op het ene moment liep hij nog gemakkelijk 25 kilometer, korte tijd later was het einde van de Vlietweg al niet meer te doen. Hij verkocht alle vogels en parkeerde zich voor de tv, en volgde alles op het gebied van sport.
Daarmee kwam het einde in zicht. Vele jaren later kwam hij zijn stoel niet meer uit en moest naar een verpleegtehuis in ’s Gravenzande. Hij vergat ’s nachts dat hij niet kon lopen en viel hevig en moest door naar het ziekenhuis in Delft. Daar deed hij een flinke jas uit. Dat bleek wel toen hij maanden later naar de Naaldhorst mocht. Dicht bij het ouderlijk huis, gemakkelijk voor Ria, maar het is wel een van de weinige verpleegtehuizen in Nederland met gedeelde kamers: wat heet ... er slapen er zes op een kamer. Pa vond het leven daar vreselijk, maar wist dat er geen alternatief was: Hij heeft nooit geklaagd. Hij heeft zijn lot dapper gedragen, maar - dat kon niet anders - hij raakte meer naar binnen gekeerd en werd vlak en lusteloos. Hij ervaarde een enorme afhankelijkheid en merkte snel op dat klagers niet populair zijn. Pa was vol lof over de verpleging en met zijn droge opmerkingen was hij een geziene bewoner op de afdeling. Maar hij kon niet wennen aan de verplichte incontinentie. Door het gebrek aan personeel droegen alle bewoners tena-luiers. Het toilet daar ruikt het minst naar urine...
Jammer ook dat de nieuwe Naaldhorst bij oplevering al ouderwets is. Het Westland verdient een betere zorg.
Uiteindelijk bleef pa in bed. Een ontsteking brak hem op. Mijn ouders hadden het menigmaal doorgepraat. Op is op. Het leven is geleefd en nu is het een kwestie van waardig sterven. Maar de Nederlandse zorg laat niet graag de regie aan de patiënt. Mijn moeder heeft geknokt om de ‘zinloze’ behandelingen stop te zetten. Uiteindelijk is de pillenkuur sterk teruggebracht en werden geen antibiotica toegediend. Langzaam werd pa zwakker.
Onverwacht gaf hij aan dat hij de zalving der zieken wenste te ontvangen. Pastor van Steenvoorden heeft voor ega, kinderen en kleinkinderen een mooi ritueel gebracht. Pa leefde op, zijn humor kwam nog even terug en vertelde – met moeite – dat hij van ons allemaal hield. Dit was het laatste wat ik goed kon verstaan.
“Als je goed kunt luisteren, kun je hem nu zelfs nog horen”
Vandaar dat ik hem vroeg, kort na zijn overlijden, of de laatste dagen hem zwaar zijn gevallen. “Ach”, zij hij, “het is net als met buikpijn. Als je het hebt is het vervelend, maar als het voorbij is ben je het direct vergeten.”
Het hoorde blijkbaar bij het proces van loslaten. Zijn onthechting aan dit aardse bestaan ging gepaard met een strijd, die hij dapper heeft gevochten. Het was een ‘oude taaie’ en een sterke vent geeft niet gemakkelijk op.
Toen ik op Hemelvaart op zijn kamer kwam, ademde hij onrustig. Het stokte soms wel een halve minuut. Ik nam zijn hand in mijn hand en streelde zijn schouder. Er stond muziek op van het Westlands Mannenkoor, zeer gepast gegeven zijn jarenlange lidmaatschap. Het was een mooi meditatief moment.
We hadden al eerder opgemerkt dat Pa heen en weer reisde tussen een werkelijkheid waarin hij op sterven lag en een staat van zijn, waaruit zachtheid en vrede straalde. De mensen rondom zijn ziekbed leken dit op te pikken. Het was fijn om bij Aad te zijn.
Zijn adem werd weer regelmatig en ik stelde voor dat ik een dag later het Requiem van Mozart zou meenemen, zodat we dat samen konden luisteren. Een uur later belde Tante Jos dat pa was overleden.
Wij zijn ervan overtuigd dat Pa zijn overgang heeft volbracht. Het is daar goed toeven, zo vertrouwde hij ons toe. Hij doorziet de werkelijkheid en zijn verleden nu scherper. Ook hij is trots op zijn waarde voor het gezin, zijn werk en zijn omgeving. Hij heeft ons altijd onvoorwaardelijk lief gehad. Zijn makke was dat hij dit vanzelfsprekend vond. Hij sprak er niet over. Alleen met Ria was hij open.
Pa heeft moeilijk uiting kunnen geven aan zijn genegenheid of bewust aandacht gehad voor het leven van zijn dierbaren. Dit heeft echter nooit tussen ons ingestaan. Zo was Pa nu eenmaal. Toen ik na een wereldreis van een jaar onverwacht thuis kwam en mijn ouders net op vakantie waren en dus op stel en sprong terugkeerden, kon Pa zich geen houding geven of uiting aan zijn gevoel. Met ingehouden emoties ging hij de plantjes water geven. ‘Want dat moest ook gebeuren.’
Hier herken ik veel in. Ik ben medeverantwoordelijk voor de leergang ‘Waarderend Onderzoeken’, maar dat wil (nog) niet zeggen dat ik situaties altijd waarderend benader. Dit vergt empathie en belangstelling voor de ander. Dat heb ik wel, maar ik druk het vaak weg. Zelfs voor mijn eigen kinderen...
Kortgeleden werd in het gezelschap van collega’s mijn ambities opgesteld en tot mijn verrassing ontstond iets wat een mannenlijn wordt genoemd: mijn Opa, mijn vader en ik. Ik ondervond de kracht van die lijn. Ik voel zijn steun bij het realiseren van mijn dromen en ambities.
Ik weet dat dit blijft. Ik weet dat ik altijd op pa kan bouwen.
Zijn liefde voor ons was zijn kracht.
Daarin was hij een groots voorbeeld. Pa, wij zijn waarlijk trots op jou.
Marcel van Marrewijk
