Marcel van Marrewijk's Blog, page 188

AI? Artificial Intelligence? [appreciative inquiry #012]

[from book part 3 – SOURCES BEHIND APPRECIATIVE INQUIRY]

In 2007, I met Annet van de Wetering and at some point she told me I was quite “A-I”.

Being a mathematician, I first thought she meant ‘artificial intelligence’, but a few moments later I had learned a new thing called Appreciative Inquiry. It was at the time I was writing my book ‘Kracht zonder Macht’. (Would ‘Strength without Power’ be a proper translation?) This was a side-effect of my (still endless ongoing) PhD, regarding ‘power relations and vertical dialogue’ at the Dutch University of Humanistics (UvH).

Vertical Dialogue refers to the idea that managers in organizations carry – by position – the power to step back, in favor of open dialogue with co-workers. (That’s why I call it ‘vertical’.) Being an organizational development consultant, I had developed a few methods – or recipes – to enable Vertical Dialogue. Convinced that my book should be co-created with others, I advertised on the internet, calling for similar recipes, and Annet was one of the responders. She added two chapters to my book, both describing Appreciative Inquiry practices.

Was that my AI starting point? I’m not sure.

Perhaps the unconscious interest was already present at my last formal job within DHL, being responsible for ‘the people side of the change’, where I encountered both serious power play, as well as the opportunity to experiment with dialogic strategic planning processes. It was DHL that financed my entrée at the UvH-PhD-program. It was the ‘rude’ organization of DHL that made me long for humanizing initiatives. It was the UvH that presented my personal mission in the title of their PhD-program: “Humanization of Organization”. This all happened to me in the years 2004-2005, whilst preparing to become self employed. When my old friend and learning consultant Onno Geveke gave me the book Presence, in the summer of 2004, somehow my AI-starting point must have arisen in that period.

The rest is history. ‘Kracht zonder Macht’ was published in March, 2008. In November 2008, TNO Management Consultants organized a gathering of a new Dutch AI network, facilitated by … Annet van de Wetering.

Why am I telling this? Maybe because it’s standard AI practice to memorize strong moments in the past. The above mentioned ones were strong moments regarding my AI learning journey. And back to the present, connecting to strong sources is also the content of the first step in our AI100 program. That’s why the next chapters tell small stories about people who I consider to be my AI-sources; some of them stand nearby, the most I ‘know’ through being in their audience or by having read some of their work. It’s not that I’m standing on their shoulders; I’m trying to follow, to study and to practice their insights. And hopefully, you will get inspired as well.

 

Could this book be your first encounter with AI?

Can AI be as new to you, as it was to me back in 2007?

Who are your great sources of inspiration?

You’ve just read one of the 110 chapters of my book Appreciative Inquiries of the 3.0 Kind. Find out more (and a special pre-ordering offer) on www.appreciativeinquiries.eu. 

The post AI? Artificial Intelligence? [appreciative inquiry #012] appeared first on Seats2meet.com Magazine.

Please try this at home (and at work) [appreciative inquiry #011]

[from book part 2 WHEN THE BEGINNING STARTS TO BEGIN]

Okay, let’s consider the former chapters as a ‘warm-up’ or perhaps as first exercises. Appreciate this book just as you like. Although every chapter has a number to it, you can choose your own reading order; or pick out what appeals to you. So why does every chapter have a number? That’s because there is a kind of logic in the construction of this book. It follows the path of the AI100 action learning program (you can read about it in the introduction by co-founder Marcel van Marrewijk).

It took a few years of puzzling on how to arrange all the topics in this learning course. Yet we’re still not totally sure whether to start or to end with the basic principles of social construction; whether to do practical stuff first and the theory afterwards, or the other way round. Nevertheless, the structure of the AI100-course inspired the collation of this book. Does that turn this into a textbook?

Once you grasp an AI-activity, you’re a practitioner all right. But there’s a big chance that in the next minute, you want to know what you did, and why it worked (or did not). The question is: do you want this book to be your guide in a learning process? It definitely can be used that way. It has been written based on many experiences out of a learning program. Do you want to skip sections? Feel free, and maybe the book will see you back later. Still interested in the main structure? Here it is.

As said before, the Preludes are little acquaintances even before the study begins.

The next section 3 is called Sources of Social Construction. Do you need this for the purpose of studying AI? Not necessarily. But at some point at being an AI enthusiastic, you might want to find out what kind of thinking has led to what we now call Appreciative Inquiry. You will notice that this thinking has roots far away in the past and at the same time very nearby in a fine small country called Belgium. The journey of AI starts often by encountering an AI source. My choice of ‘sources’ is a personal one. The section is meant for honoring and admiring and referring.

Section 4 is called Social Construction. The chapters lead you along underlying and associating principles of Appreciative Inquiry. This might seem purely theoretical, but don’t get me wrong; social construction is preferably something we do.

Being a participant of an AI summit doesn’t necessarily demand any knowledge or experience in AI, but attending a summit can make you curious. Section 5 ‘Who am I to Appreciate?’ Invites you to inquire about yourself from the perspective of being an AI apprentice – which I still am. What does it take to (further) develop yourself as an AI-person?

Where we let our students dive into a two days ‘AI Summit’, section 6 My Next AI Summit intends to do the same. What is this multi-stakeholder practice around Discovering, Dreaming, Designing and Delivery, that makes it so accessible and powerful? Take the plunge.

Section 7 is called Appreciate YourSelf. Compared to the ‘what should I do?’ question in the section before, you could ask yourself ‘how (appreciative) am I?’, and is it possible to influence your own ‘ground state’?

The basic ingredient of Appreciative Inquiry is ‘high quality communication’. Titled The Art of Inquiry, section 8 is about what can happen (and happens) in the conversation between two people, and how your ability to ask questions can enable the empowerment of the other. ‘Can I start with section 8?’ you might ask. Please do.

From being participant in AI-circumstances to being the one to perform Appreciative Inquiry to others – there’s more. Section 9 CFO in Appreciation addresses the possible role of the facilitator of the AI-process of others, mostly groups. This is about designing an AI-summit of another form of a constructive meeting. Try this at home? If you have a large family, yes.

Section 10 Encountering Complexity brings you within the organizational context. What is it like to intervene in such a ‘chaordic’ system? Are you making it a better place? If you recognize the familiarities in your work, then please try this knowledge ‘at your home base at work’.

In following these sections, in theory you are following – more or less – our learning program. That is: without the fellow students, without the highly experienced teachers. Please find others to join you. The last sections 11 Further Reading and 12 How to Proceed try to give you some extra support.

Thus far you have followed the structured approach of this book, so please forget everything you’ve just read. Celebrate faith. Choose a random page and start (or continue) your journey. If you wish, explore www.appreciativeinquiries.eu and leave your comments and suggestions. It’s highly appreciated!

 

In the past year, what did you learn or study to become a better person?

What exactly is your best learning style?

In the coming year, which of your skills or talents you would like to explore somewhat more?

You’ve just read one of the 110 chapters of my book Appreciative Inquiries of the 3.0 Kind. Find out more (and a special pre-ordering offer) on www.appreciativeinquiries.eu. 

The post Please try this at home (and at work) [appreciative inquiry #011] appeared first on Seats2meet.com Magazine.

Slow tv! Maatschappelijk aanbesteden in de praktijk, wat is dat?

Maatschappelijk aanbesteden, het is hot. Maar wat is het, en hoe werkt het? Het gaat hierbij om publieke taken die door bewoners of sociaal ondernemers worden opgepikt, waar vroeger de overheid dit regelde. Denk: het speelpleintje in de straat opknappen, of dagbesteding voor ouderen, of groenvoorziening in de wijk. Maatschappelijk aanbesteden is een manier om de overdracht van die taken aan bewoners in goede banen te leiden.

Boukje Keijzer, directeur van 7 zebra’s organiseert samen met Social Powerhouse “Maatschappelijk aanbesteden in de praktijk” tijdens de Monday meetup op 8 juni. Seats2meet.com Utrecht CS biedt het podium als partner van het event door middel van een social deal.

8 juni komen ervaringsdeskundigen die morgen een oplossing nodig hebben bij elkaar, om de ‘Gouden Driehoek’ te vormen waarbinnen stappen gezet kunnen worden: de driehoek van initiatiefnemer, gemeente en instantie die voorheen de taken van de initiatiefnemer uitvoerde, gaan in gesprek.

In deze vlog gaan Marloes te Riele en Boukje Keijzer in gesprek over wat het betekent, maatschappelijk aanbesteden, en wat je kunt verwachten op te steken van het event.

Iets lezen over de vraagstukken die aan bod komen tijdens het event kan ook. Op www.maatschappelijkaanbesteden.nl bijvoorbeeld.

Boukje Keijzer:

“Tijdens het event nodigen we initiatiefnemers en hun gemeentelijke counterparts uit om samen te zoeken hoe je op een solide manier recht kunt doen aan de initiatieven van bewoners. Hoe je de leefwereld en systeemwereld (die van instanties) op elkaar af kunt stemmen. Niet door ze te vertellen hoe het moet, maar door op basis van hun eigen ervaringen elkaar verder te laten helpen.

We staan stil bij vragen als: “Hoe kunnen lokale kleine initiatieven en grotere instellingen samenwerken?” In plaats van contractueel werken met diverse instanties voor een afgebakend maatschappelijk vraagstuk, begint maatschappelijke aanbesteden daar waar het hart klopt: bij een initiatiefnemer die samen met andere betrokkenen met een integraal voorstel komt. Aanbesteden wordt op die manier veel meer dan inkopen. Maar dan? De manier waarop klassieke instellingen bijvoorbeeld welzijn organiseren sluit niet goed meer aan bij de beleving van mensen, het is vaak te anoniem. Dus hoe draag je dit soort taken als gemeente over?

Opschalen vanuit persoonlijke passie is natuurlijk een heel ander proces dan inkopen met vergelijkbaarheid en efficiency als basis. Initiatieven zijn per definitie niet gelijk, omdat commitment en context per situatie variëren. Gemeentes begrijpen dat niet altijd even goed. Terwijl die kleine initiatieven heel compleet kunnen zijn (een weekprogramma voor ouderen vol activiteiten bijvoorbeeld) en vaak een stuk goedkoper georganiseerd dan door welzijnsorganisaties. De Nieuwe Jutter is daar een goed voorbeeld van, in Hoograven, Utrecht. Ouderen die daar actief zijn worden bovendien empowered omdat hun organisatietalent ineens boven komt drijven door eigen initiatief.”

Kom je ook? Geef je dan hier op:

http://events.seats2meet.com/event/36316/Maatschappelijk_aanbesteden_in_de_praktijk/registration

The post Slow tv! Maatschappelijk aanbesteden in de praktijk, wat is dat? appeared first on Seats2meet.com Magazine.

Two Paradigms [appreciative inquiry #010]

[from book part 2 WHEN THE BEGINNING STARTS TO BEGIN]

Imagine yourself on a winter’s night at a beautiful square in your hometown. The square is quite empty and your attention is drawn to the numerous lamp posts surrounding the square. It appears to you that one of the lanterns has a broken lamp. What is your first inner response?

“Oh, what a pity, the entire setting is ruined now that I’ve noticed the faulty one and I can’t get it out of my sight.”

Or: “The broken lamp creates a shadow, that might be a dangerous spot. Tomorrow morning I’ll notify the local council and inform them that it needs to be fixed.”

Or perhaps: “Interesting. It seems to me that all those lanterns at the edges of the square look nice, however in the middle it’s still quite dark. What kind of lighting would be required to really ‘enlighten’ the square?”.

It’s rather fascinating to see how the story of one broken lantern can cause several reactions. If you dig deeper, you might distinguish two approaches. Firstly we have the problem-oriented approach:  one faulty lantern ruins the surroundings and only by fixing it does the ‘bad situation become a good one. On the other hand we have the possibility-oriented approach, where one lantern is missing, the place is still well-lit. In this case we ask ourselves,  how can we improve the lighting? How can we make an ‘enlightened’ square of this place? This is the Appreciative Inquiry approach, to recognize the existing good and dream about possibilities to make it even better.

Summarized:

Starting from ‘bad’, we can fix it, resulting in ‘not bad’. This is a very useful approach when minimum quality is needed to guarantee smooth functioning, for example in the case of loose bolts in aircraft construction.
Starting from ‘good’, there are no boundaries in getting better. Personal health is more than fixing a broken leg. Organizational change is more than ‘reorganizing’, this is where Appreciative Inquiry can provide miracles…

Business School Netherlands (BSN) is part of an international business school organization that enables students to pass an Executive MBA. The students are mostly executive professionals in the heat of their careers, hard working with young families and on top of that investing lots of energy (and money) in this four-year time consuming study. I’m not always so sure whether the MBA-title produces the leaders of my choice.

I was surprised and honored when BSN invited me to be a guest lecturer on AI on a voluntarily basis. (Of course, I don’t lecture AI; we spend the afternoon experiencing AI.) In doing that a few times a year with great pleasure, I encountered our two paradigms again. When I deliver my ‘AI-performance’ in the afternoon; the morning sessions have been filled by another lecture on ‘Risk Management’. Here the students can really experience the difference between the two. What a perfect ‘bridge’ for me to make a start after lunch. As I said, there are situations in which it is suitable to manage risks, and there are situations where discovering possibilities is recommended. The fact is, that in the morning session all the chairs and tables are lined up, a lot of Powerpoints are presented and the lecturer speaks, sharing his valuable knowledge. In the afternoon session the group is mixed and divided around randomly placed tables, talking with each other in pairs (throughout the building, walking outside) or in roundtable dialogues. The room is regularly filled with music. Sweets are on the tables. The session ends with all (approx. thirty) people in one circle, everyone sharing their insights. They all get a flower, inviting them to share their experience with the family at home. The lecture is called “The appreciation of the manager”.

How do you perceive a situations before you?

Do you carry both paradigms in your system?

Are 50% filled glasses, half empty or half full to you?

You’ve just read one of the 110 chapters of my book Appreciative Inquiries of the 3.0 Kind. Find out more (and a special pre-ordering offer) on www.appreciativeinquiries.eu. 

The post Two Paradigms [appreciative inquiry #010] appeared first on Seats2meet.com Magazine.

Kantelcafé bij Peer! Leven en werken in een verandering van tijdperken

We leven in een tijd waarin de veranderingen exponentieel snel gaan. Zoals Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, zegt: “we leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken.” De impact van de industriële revolutie was destijds groot. De huidige instituties zijn veelal in reactie op de industriële revolutie ontstaan. De digitale revolutie waarin we nu zitten is nauwelijks bij te houden. De instituties voldoen niet meer. Nieuwe instituties ontstaan, de deeleconomie wordt mogelijk, globalisering etc. De wereld kantelt en steeds meer mensen worden zich bewust van de noodzaak en de uitdaging om mee te bewegen.

Kantelcafé

Peer! wil een (bescheiden) bijdrage leveren aan dit kantelingsproces. Wat vraagt het van ons, welke mogelijkheden bieden de transities. Op het gebied van werk, de financiële instituties, onderwijs etc. Met het Kantelcafé wil Peer! een podium bieden aan bewustwording van de (gewenste) maatschappelijke ontwikkelingen en wat dit voor ons persoonlijk betekent.

Toekomst van werk

Het eerste Kantelcafé stond in het teken van werk. In de wereld van werk verandert er veel. Steeds meer banen verdwijnen en er komen nieuwe banen bij. Tegelijkertijd hoor je dat ook deze nieuwe banen gerobotiseerd gaan worden. Wat betekent dit voor bedrijven? En hoe kunnen we daar nú op in spelen?

Werkrevolutie

Lynda Gratton, professor aan de Londen Business School, schreef daar een boek over: ‘De werkrevolutie – de vijf krachten die ons onze manier van werken fundamenteel gaan veranderen”: technologie, globalisatie, demografie, maatschappelijke veranderingen en energie consumptie.

Ondergetekende (eigenaar van de Seats2meet locatie Peer!, loopbaancoach en socioloog, gaf een schets van de ontwikkelingen op samenlevingsniveau. En meer persoonlijk: is jouw werk de komende jaren nog ‘robotproof’?

John Lasschuit, één van de initiatiefnemers van het Kantelingsalfabet, gaf een schets van de het nieuwe organiseren.

Al met al een boeiende avond. Een kijktip, het filmpje waarmee we de avond startten: https://www.youtube.com/watch?v=7Pq-S557XQU

The post Kantelcafé bij Peer! Leven en werken in een verandering van tijdperken appeared first on Seats2meet.com Magazine.

Everything Flows? [appreciative inquiry #009]

[from book part 2 WHEN THE BEGINNING STARTS TO BEGIN]

When was the last time you received a compliment? Do you remember the situation when you did something well and someone told you, “You did that very well!” What did it feel like? How did the conversation continue? Please take a moment, to focus on that moment.

Or maybe you yourself gave a compliment to someone recently. What was the story behind it? Can you recall what words you used?

Until I heard the considerations of a certain Ken Gergen, I thought a compliment was a good thing in itself. Until then I wasn’t aware of possible ‘negative’ effects of giving compliments… Excuse me?

Gergen suggests that you have to do something with your words; you have to take them somewhere. This is what Appreciative Inquiry is aiming for as well: making conversations and relationships generative; we want to keep developing them. Relationships should be alive and growing. It’s like a dance.

What worries Ken Gergen is that if you dig deeper, appreciation can unconsciously turn into judgment. I beg your pardon?

Imagine yourself saying the sentence “Hey, you did a very good job.” It might be meant appreciatively – no problem with your intentions – but it positions you above the other because apparently, you are able to judge how good the other person functions. You might even have tapped on the other person’s shoulder, and in this line of thinking you could see this as a kind of hammering the other through the floor, widening the gap between the two of you…

Okay, this idea might seem a little overdone. But on the other hand; what would you say when somebody tells you “Good job!”? You might answer, “Thank you” (with a blush), “It was nothing” (which of course is not true) or you remain silent. And here, mister Gergen proves to be correct. The compliment, meant so positively, stops the conversation instead of extending it.

We’re addressing the art of conversation; finding the words that really do what you want them to do to the other (hopefully appreciating, empowering, learning, reassuring, comforting, loving…). Are you somewhat confused? Don’t be. Understand that it’s okay if compliments bring you further make you more aware of what words can do. SO please, keep on giving compliments.

 

How do you improve the phrase “Very well done!” You want your compliment to be ‘generative’? If that is your sincere intention, then you will find the right words. For now, please accept a small hint. Tell the other person how grateful you are, and ask how he or she managed to do the job.

Wrapping a compliment in a question will bring the conversation further. Will you give it a try?

 

You’ve just read one of the 110 chapters of my book Appreciative Inquiries of the 3.0 Kind. Find out more (and a special pre-ordering offer) on www.appreciativeinquiries.eu. 

The post Everything Flows? [appreciative inquiry #009] appeared first on Seats2meet.com Magazine.

We are all on A I land [appreciative inqiury #008]

[from book part 2 WHEN THE BEGINNING STARTS TO BEGIN]

Ghent, Belgium, 28th April 2012. The World AI Conference is shifting towards its completion. In Plenary Session 4, Prof. Dr. Klaas van Egmond argued that sustainability is synonymous with human dignity.

Standing ovation for his wisdom combined with his motivational eloquence. Shivers on my back. He defined his circle, this island where we can find trust and safety, where pure freedom keeps us balancing within the boundaries of the dialectic, which helps us to stay away from the extremes, where connectivity becomes unsure, and the sea of the unconsciousness awaits us. What to do? Whether it was Icarus or Parsifal, they left their safe harbor in search of their Grail. And in doing that, they developed great personal potential and impact. (Yes, Icarus had impact too, because his story is still being told today.) When they returned, the island seemed bigger. The travelers had developed the Grail within their selves. And the word Grail includes AI…

Then there’s me, as spectator looking for congruency in people’s behavior (and as co-creator trying to be congruent myself… quite a quest):  How did Klaas stay so well within his self defined circle, at the same time being able to talk about the outer parts of it? His answer might be: “Because we are Part and Whole at the same time.” I think I saw Klaas exercising this principle. From giving deep insights he switched fluently, with a bit of humor, to connecting with us … and back again. In fact, he reached out from his circle, travelled around the auditorium, and… stretched his circle in a way that we found ourselves back on his island. Geweldig! (This is the Dutch translation of ‘awesome’.)

During the conference week, participants have become parts of a new whole. The ICC in Ghent has grown into AI-land. No extremes to be found here. This afternoon, the moment we step outside, we dive into the sea. Have a good swim; it may be a struggle from time to time. Remember the circle where you came from, where you are part of. We will stay connected. Let’s promise to meet again in AI-land, and let’s try to keep scaling up our circle day by day. Imagine where we, and all those others, will stand in two years from now… Amai! (This is the Flemish translation of the Dutch ‘geweldig’.)

 

How does your ‘AI land’ look like?

Are you ready to enter?

Are you prepared to leave?

 

You’ve just read one of the 110 chapters of my book Appreciative Inquiries of the 3.0 Kind. Find out more (and a special pre-ordering offer) on www.appreciativeinquiries.eu. 

The post We are all on A I land [appreciative inqiury #008] appeared first on Seats2meet.com Magazine.

Organisatie Energie

Afgelopen periode heb ik verschillende keren met adviseurs van het AWVN stil gestaan bij organisatievraagstukken en de consequenties voor arbeidsverhoudingen. Op een bepaald moment bespraken we de invloed van de identiteit van een organisatie. Enerzijds werkt identiteit als een stabiel ankerpunt in veranderende tijden en anderzijds heeft een identiteit ook een vormende kwaliteit:

• Inside–out: identiteit levend houden en uitdrukken (being)= agency principe

Deze kwaliteiten beïnvloeden de “mind capacity” van een organisatie en daarmee het vermogen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en daarmee bracht ik mijn verhaal van de Cubrix in.

• Outside-in: inspelen op de omstandigheden/context, the rate of change around us, (becoming) = communion principe

Dit zijn de push en pull factoren die organisatieontwikkeling vorm en structuur geven, een richting en een basis. Alleen in afstemming kan de eigenheid en potentie van een organisatie worden uitgedrukt in de bijzonderheden van de tijdgeest en de complexiteit van de ‘buitenwereld’. Dit is een precaire evenwicht. Teveel eigenheid versterkt de rigiditeit en beperkt het aanpassingsvermogen, terwijl te veel aanpassen op de buitenwereld ontaarding en ontworteling te weeg brengen. Beide anomalieën ondermijnen het (potentiële) succes van de organisatie.

Dit stelt organisatie voor de volgende drie type vragen:
Wat is onze identiteit? Wat hanteren wij als ankerpunten? Wat willen wij behouden? Wat gaat ons aan het hart? Welke waarden drukken deze identiteit uit?Wat zijn de belangrijkste uitdagingen die ons bestaan in het geding kunnen brengen? Hoe complex is dit? Hoe voorspelbaar is onze toekomst? Wie zijn de belangrijkste stakeholders? Hoe kunnen we ons tot hen verhouden? Hoe staan we er voor? Wat is de kwaliteit van ons leiderschap? Is de cultuur remmend of ondersteunend gezien onze ambities? Weten we wat je te doen hebben om onze ambities te kunnen realiseren? Wat is de kwaliteit van de energie die in onze organisatie rondwaart? Biedt dit voldoende brandstof?Ten aanzien van de context bracht ik het plaatje in van Eddy Obeng:

[image error]

Het beheersmatig paradigma kan wel inpakken als de lijnen elkaar kruisen, daarna is de wereld anders. Dit plaatje komt prachtig overeen met dat van mij. Top down werkt niet meer in een instabiele, moeilijk voorspelbare omgeving. Communicatieve iteraties zijn nodig: voordurend afstemmen en handelen met voortschrijdend inzicht. Dit vergt meer zelforganisatie, meer eigen regie en een open cultuur waarin professionals elkaar helpen en hun kennis en ervaringen delen.

Ik heb afgelopen vakantie twee boeken gelezen die leuke bouwsteentjes blijken in dit proces. Ten eerste las ik de nieuwste van Jim Collins, “great by choice”. Hierin voegt hij iets toe aan zijn eerdere egelconcept: SMaC - Specifiek, Methodisch en altijd Consistent. Het is een soort recept die een strategisch concept vertaalt tot een concrete werkelijkheid. Het is een set richtlijnen – do’s & don’ts – die gebaseerd zijn op een goed begrip van de business en de consequenties die specifieke richtlijnen hebben op het geheel. Het biedt professionals een helder ijkpunt waardoor zij in extreme situaties overeind blijven.

Het tweede boek “Fully charged” is van Heike Bruch, hoogleraar van St Gallen University. Bruch heeft uitgebreid onderzoek gedaan, mn in Duitsland, naar de kwaliteiten van organisatie-energie. Zij maakt onderscheidt tussen vier vormen type energie:

• Productieve energie: positief en intensief
• Corrosieve energie: negatief en intensief - roestend dus ondermijnende energie
• Aangename energie (comfort) = positief en lage intensiteit
• Gelaten inertie (berustende traagheid)= negatief en een lage intensiteit

Idealiter is comfort hoog, productief nog hoger (+/- 80%) en corrosief en inertie laag (< 10%). Andere niveaus verklaren een reeks situaties die je binnen organisaties kunt aantreffen, zoals uitputting, aanhoudende groeiversnelling, steady state, situatie van zelfgenoegzaamheid, confrontatie en stakingen.
Het leuke is dat je deze energie goed kunt meten en dat voor verschillende situaties in de praktijk oplossingen zijn gevonden die een organisatie echt verder helpen.

Tijdens het lezen realiseerde ik mij dat de vier energieën ook goed geïnterpreteerd kunnen worden vanuit Spiral Dynamics:

[image error]


En zo komt alles weer bij elkaar ☺

Werkelijkheid?

Schijn of werkelijkheid

In het tweede college gaf ik aandacht aan schijn en werkelijkheid. Mijn verwondering is dat 'men' te gemakkelijk de werkelijkheid denkt waar te nemen, hierover snel een oordeel velt en daardoor de werkelijkheid onrecht doet. Allerlei nuances en afwijkende patronen zijn niet herkend. De kwaliteit van ons gedrag, onze handelingen zouden verbeteren indien we hiermee zorgvuldiger zouden omgaan.

Thuis vertelde ik van mijn pogingen jullie hier iets van mee te geven. Mijn zoon reageerde dat ik wellicht een TED-filmpje gepast zou vinden. Het is van Apollo Robbins, The Master Pickpocket. je weet dat je bedonderd wordt maar je ziet het niet, want hij weet steeds je aandacht weg te houden van wat hij wil dat gebeurd.
Klik eens de volgende link: https://www.youtube.com/watch?v=GZGY0...
of
https://mail.google.com/mail/ca/u/0/#...

NB Linkjes maken lukt niet dus het wordt knippen en plakken ... :-)

Het kan ook anders!

Nieuwe ambities
Anno 2014 blijkt meer dan ooit dat de oude aanpak niet langer werkt, soms zelfs averechts. Een fasegewijze oriëntatie op organisatieontwikkeling laat zien dat koplopers – great by choise – nieuwe organisatiewijzen hebben ontwikkeld: een aanpak gericht op verbinding, op afstemming, op samenwerken, samen leren en co-creëren. Een aanpak gericht op het waarderen van potentie en perspectief. Een aanpak gericht op de kracht en creativiteit van mensen. Een aanpak gerelateerd aan een inclusieve, maatschappelijk georiënteerde ethiek.



Figuur 1: Fasegewijze ontwikkeling volgens de Cubrix (2011)

Ooit is veel succes behaald met een aanpak waarin beheersing centraal stond. Door standaarden en specifieke richtlijnen te ontwikkelen en strikt te handhaven, door medewerkers gedetailleerde taken te laten uitvoeren en door prikkels in te bouwen en medewerkers tot maximale inzet te stimuleren. Iedere unit ontwikkelde een eigen weg in het realiseren van haar doelstellingen. De omgeving was vrij stabiel en redelijk voorspelbaar, waardoor procesbeheersing en een oriëntatie op de kortetermijn een winstgevende strategie bleek.

Uit onderzoek van Eforis, gebaseerd op data van de BPR-Toolbox blijkt dat slechts 17% van de respondenten van honderden organisaties hun omgeving als stabiel en voorspelbaar inschatten en 23% als competitief. Opgeteld is 40% passend in het beheersingsparadigma. Voor deze organisaties is een hiërarchische, veelal bureaucratische organisatievorm geschikt.
Het onderzoek van de BPR-data leert dat 31% van de professionals ervaart dat de belangen van stakeholders meegenomen moeten worden in de bedrijfsvoering, en 15% kenmerkt de omgeving als in hoge mate dynamisch en onvoorspelbaar. Opgeteld is 46% gericht op verbinding, afstemming en synergie.

De professionele organisatievorm – of nog flexibeler – de netwerkorganisatie eist openheid en flexibiliteit en stelt hoge eisen aan het lerend en adaptief vermogen van mensen en organisaties. De gangbare managementmethoden werken hier compleet averechts!

Op de vraag in wat voor type organisaties medewerkers het liefst werken blijkt dat slechts 15% corporate structures verkiest, 40% een professionele organisatie en zelfs 45% een netwerk - of vlechtwerkorganisatie! Tegelijk blijkt dat de bestaande organisatiecultuur niet congruent is met de eerder genoemde omgevingsfactoren en geambieerde organisatievormen: 16% is machtsgeoriënteerde, 15% bureaucratisch, 42% is gericht op prestaties, 18% op een professionele, meer mensgerichte cultuur en slechts 9% is gelieerd aan organisaties waarin maatschappelijke zingeving centraal staat en het creëren van onconventionele oplossingen. Zie hier de spanning tussen enerzijds de noodzaak voor organisatie aan te sluiten op de complexiteit in hun omgeving noodzaak en het verlangen van medewerkers daarin mee te bewegen en anderzijds de angst en weerstand te veranderen en de behoefte, veelal van bestuurders, grip proberen te houden terwijl beheersing een illusie blijkt.

Jammer, want corporate structures zijn kostbaar: beheersing vergt veel bureaucratie. Bovendien kan een hiërarchisch gestuurde organisatie niet flexibel reageren op de voortdurende dynamiek. Verschillende stakeholders dringen hun belangen op, waardoor de eenzijdige oriëntatie op shareholder value moet plaats maken voor nieuwe doelstellingen en andere werkwijzen.

Er zijn de drie veranderambities die logischerwijze voortvloeien uit de fasegewijze veronderstelling van organisatieontwikkeling: vitaliseren, optimaliseren en transforme-ren. Deze logica impliceert ook dat transformeren alleen succesvol kan zijn indien het goede van de ‘oude aanpak’ behouden blijft. In organisatieontwikkeling is het nooit zwart of wit. Je afzetten tegen het traditionele systeem werkt op den duur averechts. Het oude systeem vormt het fundament waarop doorontwikkeld moet worden. Een dominant systeem wordt een ‘supportive structure’. Vertrouwde kwaliteiten blijven gewaardeerd en vormen de basis voor een succesvolle aanpassing van werkwijzen.

Vandaar dat appreciative inquiry de basismethode is van een succesvolle transitie naar een verbindende, meer mensgerichte, meer langetermijn georiënteerde, meer inclusieve en daarom maatschappelijk verantwoorde organisatiewijze.
Dit is weliswaar meer complex, en daardoor meer kwetsbaar dan de beheersmatige organisatiewijze, maar koplopers laten zien dat dit zeer lonend kan zijn.

Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry (AI) is een kunstje, een kunde en een levenswijze die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt. Appreciative Inquiry onderscheidt zich van de klassieke, op het aanpakken van knelpunten gebaseerde, veranderaanpak door aandacht te geven aan wat goed gaat en daarop door te ontwikkelen. De traditionele aanpak genereert incrementele verbeteringen terwijl Appreciative Inquiry een transitie te weeg kan brengen, door draagvlak te ontwikkelen, perspectief te ontvouwen en optimaal gebruik te maken van de potentie, kracht en creativiteit onder alle stakeholders. Een aanpak vanuit Appreciative Inquiry is performatief, zet mensen aan tot actie. Het genereert commitment, persoonlijke inzet op een gemeenschappelijke ambitie.

Een van de founders van deze aanpak, David Cooperrider, omschreef het als volgt:
“Appreciative Inquiry is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen.”

De mensen verbonden aan AI100, een initiatief om dit gedachtegoed de wereld in te helpen, bieden een opleiding aan en maken zo nu en dan – een zeer gewaardeerd – magazine. Dit kun je hier downloaden.

De eerder genoemde BPR-Toolbox heeft in haar vragenlijst, adviezen en rapportages veel elementen van AI overgenomen. Hier tref je een artikel aan waarin dit uit de doeken worden gedaan.