Zero to One Quotes

“Cualquier tipo de pago en efectivo tiene más que ver con el presente que con el futuro.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Pero incluso el llamado pago de incentivos alienta el pensamiento a corto plazo y la apropiación del valor.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Una prima es ligeramente mejor que un salario, al menos está supeditada a un trabajo bien hecho.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“las altas remuneraciones enseñan a los trabajadores a reclamar el valor existente de la compañía en lugar de invertir su tiempo en crear valor nuevo para el futuro.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Si un consejero delegado no da ejemplo asignándose el salario más bajo de la compañía, puede hacer lo mismo cobrando el más alto. Siempre y cuando la cifra siga siendo modesta, establece un techo eficaz en la remuneración monetaria.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“La baja remuneración de un consejero delegado determina el estándar para todos los demás.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“La alta remuneración le incentiva a defender el statu quo y su salario, no a trabajar codo con codo con el resto para sacar a la luz los problemas y resolverlos con determinación. En cambio, un ejecutivo con poca remuneración se centrará en incrementar el valor de la compañía en su conjunto.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Si un consejero delegado percibe trescientos mil dólares al año, corre el riesgo de convertirse más en un político que en un fundador.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“En ningún caso debería el consejero delegado de una empresa incipiente financiada con capital riesgo cobrar más de 150.000 dólares al año en concepto de salario.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Una compañía funciona mejor cuanto menos pague a su consejero delegado;”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Cada vez que un emprendedor me pide que invierta en su compañía, le pregunto cuánto pretende pagarse a sí mismo.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Para que la gente esté plenamente comprometida, deberían ser compensados de forma adecuada.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“o estás en el autobús o estás fuera del autobús.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Incluso el trabajo a distancia debería evitarse, pues la desalineación puede entrar a hurtadillas cuando los colegas no están juntos a tiempo completo, en el mismo lugar, a diario.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Por eso, contratar consultores no funciona. Contratar empleados a tiempo parcial no funciona.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Si se les deja al margen, estarán predispuestos a reclamar valor en el corto plazo en lugar de ayudarte a crear más en el futuro.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Sin embargo, todo el que no tenga opciones sobre las acciones o perciba un salario regular de tu compañía está básicamente desalineado.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“normalmente tiene sentido contratar abogados y contables externos, por ejemplo.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Por norma general, toda persona a la que implicas en tu compañía debería implicarse a tiempo completo. En ocasiones tendrás que romper esta regla;”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Con diferencia, lo peor que puedes hacer es tener un consejo demasiado grande.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“Un consejo conformado por tres personas es lo ideal. Tu consejo de administración nunca debería estar integrado por más de cinco personas, a menos que tu compañía cotice en bolsa.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“En una sala de juntas, menos es más. Cuanto más pequeño sea el consejo, más fácil es para los directivos comunicarse, alcanzar el consenso y ejercitar una supervisión efectiva.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“un miembro del consejo puede querer que su compañía salga a bolsa tan pronto como sea posible para anotarse una victoria para su empresa de riesgo, mientras que los fundadores preferirían permanecer como empresa privada y hacer crecer su negocio.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“es decir, entre los fundadores y los inversores que conforman el consejo.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“La mayor parte de los conflictos en una startup se dan entre la propiedad y el control,”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“A diferencia de lo que sucede con los gigantes corporativos, las startups en fase temprana son tan pequeñas que los fundadores normalmente tienen la propiedad y la posesión.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“La supervisión del consejo pone los planes de los gestores en una perspectiva más amplia. En la práctica, distribuir estas funciones entre personas distintas tiene sentido, pero también multiplica las opciones de que se produzca la desalineación.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“La posesión efectiva motiva y faculta a fundadores y empleados, significa que pueden hacer cosas.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“En teoría, esta división funciona sin problemas. La ventaja económica de la propiedad compartida atrae y premia a inversores y trabajadores.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro

“La típica startup adjudica la propiedad a los socios fundadores, los empleados y los inversores. Los gestores y empleados que dirigen la compañía disfrutan de la posesión. Y la junta directiva, habitualmente integrada por los fundadores y los inversores, suele ejercitar el control.”
― Peter Thiel, De cero a uno: Cómo inventar el futuro