Пламен Петров's Blog, page 35
April 25, 2020
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате
Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват.
Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават.
В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате.
Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания.
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.
Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват.
Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават.
В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате.
Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания.
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.
Не създаване, а откриване на мотивацията
Почти никое дете няма нужда да бъде мотивирано, за да играе повече на компютърните си игри. Както и почти никой възрастен няма нужда да бъде мотивиран отвън, за да отиде на лятна почивка на море и планина.
Във всеки човек има една сила, която го мотивира вътрешно да върши определени неща, без да се изисква особено много воля и дисциплина. Tези неща не означава, че са лесни. Но са такива, които по естествен начин извличат желанието на човек да стана и да се захване с нещо. С други думи, тази вътрешна мотивация си стои латентно в нас и скоростно се активира тогава, когато се срещне с определени външни обстоятелства. Или предизвикателства.
Ясно е, че един човек не може да мотивира някой друг да направи каквото и да било, ако другият човек не иска сам да се самомотивира. И въпреки това, много мениджъри все още страдат от силното си желание да мотивират другите. Да създадат мотивация за някой друг.
Но реално, мотивацията в другите не се създава. А се открива. Едно често оплакване от страна на мениджърите след многобройните им неуспешни опити да мотивират някого друг е, че и другият сам не знае какво иска. Но това е напълно реда на нещата.
Работата ви като ръководители на екипи не изисква да създадете изкуствено мотивация в някой друг. А да откриете какво действително мотивира всеки човек индивидуално. Да откриете, а не да създадете. Понякога това също означава, да прекарате достатъчно време, за да може и да самият човек да си изясни за себе си в кои области иска да се развива. Областите, в които латентната вътрешна мотивация се открива и задейства. От само себе си. И тогава със сигурност разбирате, че няма нужда да създавате мотивация у някого друг. Когато той я е открил за себе си.
Във всеки човек има една сила, която го мотивира вътрешно да върши определени неща, без да се изисква особено много воля и дисциплина. Tези неща не означава, че са лесни. Но са такива, които по естествен начин извличат желанието на човек да стана и да се захване с нещо. С други думи, тази вътрешна мотивация си стои латентно в нас и скоростно се активира тогава, когато се срещне с определени външни обстоятелства. Или предизвикателства.
Ясно е, че един човек не може да мотивира някой друг да направи каквото и да било, ако другият човек не иска сам да се самомотивира. И въпреки това, много мениджъри все още страдат от силното си желание да мотивират другите. Да създадат мотивация за някой друг.
Но реално, мотивацията в другите не се създава. А се открива. Едно често оплакване от страна на мениджърите след многобройните им неуспешни опити да мотивират някого друг е, че и другият сам не знае какво иска. Но това е напълно реда на нещата.
Работата ви като ръководители на екипи не изисква да създадете изкуствено мотивация в някой друг. А да откриете какво действително мотивира всеки човек индивидуално. Да откриете, а не да създадете. Понякога това също означава, да прекарате достатъчно време, за да може и да самият човек да си изясни за себе си в кои области иска да се развива. Областите, в които латентната вътрешна мотивация се открива и задейства. От само себе си. И тогава със сигурност разбирате, че няма нужда да създавате мотивация у някого друг. Когато той я е открил за себе си.
April 20, 2020
Паразитни фрази за неефективни срещи
Има мениджъри, които развиват много паразитни изрази в речника си, с които драстично намаляват ефективността на срещите. Тези изрази запълват времето със съдържание, но го изпразват от смисъл.
От тук идва естественото съпротивление на хората към срещи, които са организирани от мениджъри, които като папагали повтарят паразитните изрази на собствените си мениджъри. И така стават еталон за губене на време с паразитни изрази.
Това са изрази, с които никой не може да не се съгласи, и с които често се подготвя почвата за предоставяне на някое “обективно” мнение. Или са призив към действие, чиято липса на логика се компенсира с децибелите на говорещите и с апатията на слушащите.
Обективно погледнато, всички мнения са субективни. Дори и тези, които стартират с "обективно погледнато". Който не е забелязал иронията в предните две изречения може да спре с четенето до тук. Това, че дадено изложение започва с "обективно погледнато", не го прави обективно. Точно както и всяко оплакване от клиентите не ги прави автоматично прави.
Ето няколко паразитни фрази, които запълват офис пространството:
- “Нещата са такива, каквито са.”
- “Ще стане, каквото ще стане.”
- “Трябва да подходим интелигентно.”
Естествено е, че нещата са такива каквито са, ще стане каквото ще стане и трябва да подходим интелигентно. Но реално, самите фрази, само хабят кислорода на говорещите.
Загубата на време в срещите не може да се случи без съдействието на участниците в тях. И все пак, неефективните срещи ще продължават, най-вече, защото всеки в тях иска да бъде откровен, но не на всеки му стиска да бъде такъв.
От тук идва естественото съпротивление на хората към срещи, които са организирани от мениджъри, които като папагали повтарят паразитните изрази на собствените си мениджъри. И така стават еталон за губене на време с паразитни изрази.
Това са изрази, с които никой не може да не се съгласи, и с които често се подготвя почвата за предоставяне на някое “обективно” мнение. Или са призив към действие, чиято липса на логика се компенсира с децибелите на говорещите и с апатията на слушащите.
Обективно погледнато, всички мнения са субективни. Дори и тези, които стартират с "обективно погледнато". Който не е забелязал иронията в предните две изречения може да спре с четенето до тук. Това, че дадено изложение започва с "обективно погледнато", не го прави обективно. Точно както и всяко оплакване от клиентите не ги прави автоматично прави.
Ето няколко паразитни фрази, които запълват офис пространството:
- “Нещата са такива, каквито са.”
- “Ще стане, каквото ще стане.”
- “Трябва да подходим интелигентно.”
Естествено е, че нещата са такива каквито са, ще стане каквото ще стане и трябва да подходим интелигентно. Но реално, самите фрази, само хабят кислорода на говорещите.
Загубата на време в срещите не може да се случи без съдействието на участниците в тях. И все пак, неефективните срещи ще продължават, най-вече, защото всеки в тях иска да бъде откровен, но не на всеки му стиска да бъде такъв.
Магнит за таланти
Ясно е, че хората се присъединяват към компании, но напускат заради мениджърите си. Всъщност, дори не напускат и заради тях, а заради себе си. Но нека приемем, че напускат заради некомпетентността на мениджърите си, които може да са обикновени парашутисти, СМЧ-та, микромениджъри или просто експерти, които са били насилени против волята си да управляват някакъв екип. С всички негативни последствия от това.
Причините, поради които мениджърите може да демотивират екипите си са безкрайни, но по-важното е нещо друго.
Ако мениджърите са основната причина за това хората да напускат, това означава, че те биха могли да бъдат и основната причина
за това хората да остават.
Така се получава, че истинският магнит за талантите не е логото на компанията, а мениджърите в нея. Или по-скоро, името на компанията е псевдо-магнита, защото привлича, но не може да задържи хората. Докато добрите мениджъри не само могат да привлекат талантите, но и да създадат среда, в която да процъфтяват.
Но това може да се случи само ако самите мениджъри са наясно със себе си и със собствените си силни и слаби страни. И разбират, че тяхната работа не е да показват гениалността си, а да създадат екипи, в които хората виждат и развиват собствения си гений в работата, която вършат.
Причините, поради които мениджърите може да демотивират екипите си са безкрайни, но по-важното е нещо друго.
Ако мениджърите са основната причина за това хората да напускат, това означава, че те биха могли да бъдат и основната причина
за това хората да остават.
Така се получава, че истинският магнит за талантите не е логото на компанията, а мениджърите в нея. Или по-скоро, името на компанията е псевдо-магнита, защото привлича, но не може да задържи хората. Докато добрите мениджъри не само могат да привлекат талантите, но и да създадат среда, в която да процъфтяват.
Но това може да се случи само ако самите мениджъри са наясно със себе си и със собствените си силни и слаби страни. И разбират, че тяхната работа не е да показват гениалността си, а да създадат екипи, в които хората виждат и развиват собствения си гений в работата, която вършат.
Предпазване от спешности
Пълната ангажираност и отдаденост към определена задача или проект обикновено се появява едва след дълбоко вникване на хората в смисъла на тази задача или проект. Тогава когато се види по-широкия контекст за това защо нещо трябва да се направи или промени, хората се превръщат в естествени двигатели на промяната.
Но реалността по работните места обикновено е малко по-различна. Вместо вникване в причините за правене на нещо и пълноцветно визуализиране на желания краен резултат, комуникацията по-скоро е откъслечна и на парче. Не защото мениджърите искат да скрият някаква информация. А защото нямат време да обясняват прекалено дълго. Или по-точно - мислят си, че нямат време.
При реализирането на промяна бавният старт води до бързо изпълнение.
И обратното - бързият старт води до моментално съпротивление, обърквания и бавно реализиране.
Едно от най-полезните неща, които може да направи един мениджър за хората в екипа си е да ги предпази от зиг-зага на бързо променящите се спешни приоритети.
Хората разбират с течение на времето, че когато ВСИЧКО е спешно, всъщност НИЩО не е спешно.
Работенето в режим на непрекъсната спешност не е знак за бързо развитие, а за лошо планиране и хаотично управление.
Но реалността по работните места обикновено е малко по-различна. Вместо вникване в причините за правене на нещо и пълноцветно визуализиране на желания краен резултат, комуникацията по-скоро е откъслечна и на парче. Не защото мениджърите искат да скрият някаква информация. А защото нямат време да обясняват прекалено дълго. Или по-точно - мислят си, че нямат време.
При реализирането на промяна бавният старт води до бързо изпълнение.
И обратното - бързият старт води до моментално съпротивление, обърквания и бавно реализиране.
Едно от най-полезните неща, които може да направи един мениджър за хората в екипа си е да ги предпази от зиг-зага на бързо променящите се спешни приоритети.
Хората разбират с течение на времето, че когато ВСИЧКО е спешно, всъщност НИЩО не е спешно.
Работенето в режим на непрекъсната спешност не е знак за бързо развитие, а за лошо планиране и хаотично управление.
Не приемайте лично съкращенията
Има един парадокс в бизнеса, че всичко е лично и нищо не е лично.
Нагласата на хората е, че няма нищо лично, когато си оттеглят резервациите от хотелите и така пряко допринасят за спирането на приходите им. И косвено допринасят за съкращенията на персонала в хотелите. Но нещата стават много лични, когато собственият им работодател ги съкрати и им спре приходите.
В първия случай нищо не е лично - просто бизнес и отменена почивка. Хотелиерът сам да се оправя и да си балансира приходите и разходите. А във втория случай всичко е лично и работодателят им "не цени хората". Но реално във втория случай отново нищо не е лично, а е просто бизнес. Но за работодателя.
Така че, преди да се обръща внимание на постовете за това колко работодателите не ценели хората си, защото ги съкращавали, нека да се обърне внимание на простата математическа логика.
Една компания може да съществува вечно, ако поддържа положителен паричен поток. И може да съществува ограничен период от време, ако е с отрицателен. Така че, когато се намаляват разходите за заплати пропорционално на намаляването на приходите от клиентите, не става въпрос за това, че компанията не цени хората си, а става въпрос за проста математика за това компанията да е над водата, вместо да се удави в неизпълними задължения.
Бързите съкращения са много по-здравословни за съкратените и за съкращаващите, отколкото трупането на междуфирмена задлъжнялост, забавяне на заплатите и влизане в проточени кредитни схеми. Предходното изречение ще го разберат 1 от 1000 души и ако се питате, дали сте този един, значи не сте.
Нагласата на хората е, че няма нищо лично, когато си оттеглят резервациите от хотелите и така пряко допринасят за спирането на приходите им. И косвено допринасят за съкращенията на персонала в хотелите. Но нещата стават много лични, когато собственият им работодател ги съкрати и им спре приходите.
В първия случай нищо не е лично - просто бизнес и отменена почивка. Хотелиерът сам да се оправя и да си балансира приходите и разходите. А във втория случай всичко е лично и работодателят им "не цени хората". Но реално във втория случай отново нищо не е лично, а е просто бизнес. Но за работодателя.
Така че, преди да се обръща внимание на постовете за това колко работодателите не ценели хората си, защото ги съкращавали, нека да се обърне внимание на простата математическа логика.
Една компания може да съществува вечно, ако поддържа положителен паричен поток. И може да съществува ограничен период от време, ако е с отрицателен. Така че, когато се намаляват разходите за заплати пропорционално на намаляването на приходите от клиентите, не става въпрос за това, че компанията не цени хората си, а става въпрос за проста математика за това компанията да е над водата, вместо да се удави в неизпълними задължения.
Бързите съкращения са много по-здравословни за съкратените и за съкращаващите, отколкото трупането на междуфирмена задлъжнялост, забавяне на заплатите и влизане в проточени кредитни схеми. Предходното изречение ще го разберат 1 от 1000 души и ако се питате, дали сте този един, значи не сте.
Първата стъпка към балансиране е да се забележи липсата на баланс
Почти всички аспекти на мениджърската работа изискват балансиране между две противоположни крайности. Например, в комуникацията - да се балансира между откровеност и дипломатичност.
Или пък при взаимоотношенията с клиентите - да се намери правилния баланс между защита интересите на клиента и защита интересите на компанията.
Или пък в екипната работа да се намери правилния баланс между грижата към хората и твърдостта към фактите.
Или пък на личностно ниво да се балансират времето и енергията за работа с тези за личния живот.
При равни други условия, почти всеки мениджър има здравословно разбиране за това как изглежда баланса във всяка една от тези противоположности. Но работата е там, че мениджърите не работят в средата на лабораторните "равни други условия", а жонглират едновременно с противоположните изисквания на много различни страни.
Например, интересите на клиентите и интересите на хората в екипа не винаги съвпадат. Първите може да искат всичко да се случва светкавично и с оскъдна информация. А вторите да искат подробна информация за всичко и повече време за изпълнение от необходимото.
Проблемът в работата на мениджърите не е липсата на баланс. А липсата на осъзнатост за това, че липсва баланс.
Първата стъпка за балансиране е да се забележи липсата на баланс
Въпросът е как да се забележи липсата на баланс в различните области. Отговорът е много прост. Всяка болка и съпротивление в работата са индикатори, че е нарушен някакъв баланс в работна система.
Тези болки и съпротивления може да се използват за взаимни обвинения. Или за спиране и забелязване на липсващия баланс. И предприемане на коригиращи действия.
Или пък при взаимоотношенията с клиентите - да се намери правилния баланс между защита интересите на клиента и защита интересите на компанията.
Или пък в екипната работа да се намери правилния баланс между грижата към хората и твърдостта към фактите.
Или пък на личностно ниво да се балансират времето и енергията за работа с тези за личния живот.
При равни други условия, почти всеки мениджър има здравословно разбиране за това как изглежда баланса във всяка една от тези противоположности. Но работата е там, че мениджърите не работят в средата на лабораторните "равни други условия", а жонглират едновременно с противоположните изисквания на много различни страни.
Например, интересите на клиентите и интересите на хората в екипа не винаги съвпадат. Първите може да искат всичко да се случва светкавично и с оскъдна информация. А вторите да искат подробна информация за всичко и повече време за изпълнение от необходимото.
Проблемът в работата на мениджърите не е липсата на баланс. А липсата на осъзнатост за това, че липсва баланс.
Първата стъпка за балансиране е да се забележи липсата на баланс
Въпросът е как да се забележи липсата на баланс в различните области. Отговорът е много прост. Всяка болка и съпротивление в работата са индикатори, че е нарушен някакъв баланс в работна система.
Тези болки и съпротивления може да се използват за взаимни обвинения. Или за спиране и забелязване на липсващия баланс. И предприемане на коригиращи действия.
Микро ангажименти
Опитът създава увереност. Но ако този опит е негативен може да създаде и точно обратното - колебливост и неувереност.
Това е един типичен казус при мениджърите - създават безопасна среда, в която хората да грешат и да се учат, но след няколко месеца имат още по-колебливи и нерешителни хора, вместо уверени и проактивни. Този проблем може да се преодолее с въвеждане на микро ангажименти.
Микро ангажиментите са микро задачи, които разбиват на няколко основни части по-голям ангажимент. Например, един ангажимент за един търговец може да бъде да изпрати предложение към клиента. Но ако това предложение е от няколко десетки страници и за всеки детайл търговецът трябва да се допитва до някой друг колега за валидация, тогава изготвянето на цялото предложение може да се превърне в източник на непрекъснато раздразнение. Както за търговеца, така и за неговите колеги.
В този случай, мениджърът на този търговец може да въведе микро ангажимент за описване нуждите на клиента след търговската среща, а не изготвянето на цялата оферта. След изпълнението на този микро ангажимент следва микро обратна връзка и нов микро ангажимент. И след това друг. И друг.
Използването на микро ангажименти от мениджърите е удачно в поне два случая:
- при нови колеги, които тепърва навлизат в работата;
- при опитни колеги, които вътрешно се преместват на нова позиция;
Ето плюсовете и минусите на използването на микро ангажименти:
- плюсове - бързо се създава увереност, доверие и ентусиазъм в хората за това, че могат да се справят с микро задачите;
- минуси - има опасност хората да развият пасивност и да работят в режим "седя и чакам". Така перфектно се справят с микро задачите си, но не проявяват проактивност с останалата работа. Има и опасност мениджърите да се превърнат в микро мениджъри, ако прекалят с дозата микро ангажименти, или ги използват в неподходящи случаи.
Това е един типичен казус при мениджърите - създават безопасна среда, в която хората да грешат и да се учат, но след няколко месеца имат още по-колебливи и нерешителни хора, вместо уверени и проактивни. Този проблем може да се преодолее с въвеждане на микро ангажименти.
Микро ангажиментите са микро задачи, които разбиват на няколко основни части по-голям ангажимент. Например, един ангажимент за един търговец може да бъде да изпрати предложение към клиента. Но ако това предложение е от няколко десетки страници и за всеки детайл търговецът трябва да се допитва до някой друг колега за валидация, тогава изготвянето на цялото предложение може да се превърне в източник на непрекъснато раздразнение. Както за търговеца, така и за неговите колеги.
В този случай, мениджърът на този търговец може да въведе микро ангажимент за описване нуждите на клиента след търговската среща, а не изготвянето на цялата оферта. След изпълнението на този микро ангажимент следва микро обратна връзка и нов микро ангажимент. И след това друг. И друг.
Използването на микро ангажименти от мениджърите е удачно в поне два случая:
- при нови колеги, които тепърва навлизат в работата;
- при опитни колеги, които вътрешно се преместват на нова позиция;
Ето плюсовете и минусите на използването на микро ангажименти:
- плюсове - бързо се създава увереност, доверие и ентусиазъм в хората за това, че могат да се справят с микро задачите;
- минуси - има опасност хората да развият пасивност и да работят в режим "седя и чакам". Така перфектно се справят с микро задачите си, но не проявяват проактивност с останалата работа. Има и опасност мениджърите да се превърнат в микро мениджъри, ако прекалят с дозата микро ангажименти, или ги използват в неподходящи случаи.
April 14, 2020
Съпротивление при другите = Повод за анализ при мен
Ако попаднете в челен сблъсък със съпротивлението и неприемането на целите и идеите си, вероятно е дошло време за спиране и забавяне на темпото. А не за увеличаване на децибелите и ръкомахането.
Съпротивление при другите = Повод за анализ при мен
Хората не реагират отрицателно на самите идеи. Те реагират отрицателно и със съпротивление на собственото си интерпретиране за същността на тези идеи. И това е нормално, тъй като никой не може да прочете точно мислите на някой друг. И не може да види добрите намерения, които неосъзнато може да остават скрити зад явните действия.
Ето три неща, които може да анализирате и промените у себе си, за да си обясните съпротивлението у другите:
- представяте идеите си с прекалено голям ентусиазъм, който може да се възприема като агресивност;
- представяте идеите си с едри и оскъдни щрихи, които може да създават усещане за колебливост и несигурност у другите;
- егото ви ви води за носа и работите в режим да докажете, че сте прав на всяка цена - това отблъсква хората, които остават нечути и невидяни в срещите;
При всички случаи негативната реакция у другите е повод за анализ и подобрение на себе си. А не за увеличаване на децибелите и ръкомахането.
Ако попаднете в челен сблъсък със съпротивлението и неприемането на целите и идеите си, вероятно е дошло време за спиране и забавяне на темпото. А не за увеличаване на децибелите и ръкомахането.
Съпротивление при другите = Повод за анализ при мен
Хората не реагират отрицателно на самите идеи. Те реагират отрицателно и със съпротивление на собственото си интерпретиране за същността на тези идеи. И това е нормално, тъй като никой не може да прочете точно мислите на някой друг. И не може да види добрите намерения, които неосъзнато може да остават скрити зад явните действия.
Ето три неща, които може да анализирате и промените у себе си, за да си обясните съпротивлението у другите:
- представяте идеите си с прекалено голям ентусиазъм, който може да се възприема като агресивност;
- представяте идеите си с едри и оскъдни щрихи, които може да създават усещане за колебливост и несигурност у другите;
- егото ви ви води за носа и работите в режим да докажете, че сте прав на всяка цена - това отблъсква хората, които остават нечути и невидяни в срещите;
При всички случаи негативната реакция у другите е повод за анализ и подобрение на себе си. А не за увеличаване на децибелите и ръкомахането.
April 13, 2020
Голяма картина = Общ екипен пъзел
Една от метафорите, които използвам в обученията за обединение на екипите около обща цел е подреждането на пъзел. Представете си какъв хаос и раздразнение настъпва тогава, когато десет души застанат около една маса и единият от тях предостави всички парчета от пъзела на работната маса, но скрие само за себе си кутията с финалната снимка. Обяснява с общи приказки, че трябва да се сглоби пролетна градина, но тази градина изглежда по 9 различни начина в съзнанието на останалите 9 души. Едни си представят цъфтящи дървета, други пеещи птички, трети висящи мартеници.
Крайната цел е ясна и стои в ръцете и главата на един човек. Всички останали се опитват да наместят парчетата по кратките и непълни инструкции, без да виждат голямата картина в по-плътни щрихи.
Първоначално раздразнението е по-голямо при хората, които трябва да сглобят пъзел, който не е съвсем ясен за тях. Но не след дълго, по-голямото раздразнението се получава при човекът, който непрекъснато дава инструкции и повтаря по няколко пъти едно и също нещо.
В един момент започват да се получават грешки, появяват се разнопосочни мнения за това къде е север и къде е юг. Мотивацията за работа спада. На масата има всички ресурси да се постигне крайната цел, но работата зацикля.
Човекът с голямата картина обвинява хората, че не разбират прости неща и се карат непрекъснато. Хората с парченцата от пъзела, обвиняват човека със снимката, че не може да обяснява и си няма понятие от тяхната работа за редене на пъзели.
Всички тези прегради в работата изчезват едва тогава, когато всеки има пряк достъп и вижда голямата картина непрекъснато, концентрира се върху собствените си парчета от пъзела и вижда в реално време как всяко негово парче се свързва с парчетата на всички останали. Отнесено към екипната работа - всеки сам си прави изводи къде бърка в момента и какво да промени у себе си. А не за какво да обвини някой друг.
Честно казано, минават години докато се смени нагласата от това да се обвиняват другите към това да се превключи към себеанализ и предприемане на промяна у себе си, за да се случи промяна във външната среда и резултатите.
