Пламен Петров's Blog, page 39

Дълги срещи = колективна безотговорност в камуфлаж | Подкаст епизод 365

Един от начините да заложите бомба със закъснителен механизъм, която да унищожи напълно ефективността на една среща, е просто да поканите прекалено много хора в нея. 

Понякога, прекалено много хора се оказват около заседателната маса с най-добри намерения - за да се чуе гласа на всеки, да се интегрира всяко мнение, всички засегнати от крайното решение да бъдат част от вземането му и т.н. 

В други случаи, намеренията не са толкова добри и свикването на много участници в срещите има за цел просто да размие отговорността, или дори да се прехвърли върху някой друг, ако някой мениджър усеща, че не се справя добре, но в същото време не е готов откровено да поеме отговорност за собствените си действия или бездействия пред всички останали. 

Независимо, дали с добри, или със съмнителни намерения, човекът който е собственик на срещата, трябва да е наясно, че наличието на прекалено много участници ще предопредели появата на проточени дискусии.  Тези проточени дискусии за чисто бягство от истинската работа. 

Излишни детайли от настоящето, дълги скокове в миналото и бъдещето - този зиг заг с многократна и рязка смяна на темите води до три основни неща в срещата - умора + фрустрация + липса на резултати.  

За да предотвратите появата на колективната безотговорност в камуфлаж, както и за да си спестите умората, фрустрацията и липсата на резултати, може да се фокусирате върху качественото провеждане на срещи в три направления.

И те се намират на линията на времето - какво правите преди, по време на и след срещата: 

1) Преди срещата - да се поканят само хората, които има смисъл да са в срещата и от които зависи взимането на решение. Има една тълпа от ходещи с лаптопи хора, които прескачат от среща в среща, тракат по клавиатурата в самата среща и никога не са разбрали последния въпрос към тях. Нямате нужда от тези хора около масата. Пратете им имейл след срещата. Говорейки за имейли, другото основно нещо, което следва да се свърши преди срещата е да се изпрати покана с достатъчно време за предварителна подготовка. Всичко, което ще се дискутира да е ясно предварително. Всеки да се е подготвил. Ако не е подготвен - просто да си признае, че не може да си управлява времето и да напусне за другата си среща, в която също ще бъде толкова неподготвен. 

2) По време на срещата - пълно внимание върху човека, който говори. Фокусиране върху същественото. Атакуване на тезите, аргументите и логиката, без атакуване на хората. Няма нужда някой да се съгласява някой друг. Има нужда да хората да се съгласят и обединят около принципи и споразумения, които имат смисъл, а не около конкретни хора. 

3) След срещата - изпращане на имейл с ясно послание за "кой ще направи какво до кога" и последващо отчитане на резултатите. 

Това е. ​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Амбиции > Способности = Добър старт | Подкаст епизод 363

​В една идеална работна среда, амбициите на всеки съвпадат с възможностите и нещата се получавате гладко и без проблеми. Само че, такава идеална среда няма. Хората по работните места типично са в някаква форма на неравенство между собствените си амбиции и способности.
 
Много е лесно да забележите неравенството между амбициите на хората от вашия екип и настоящите им способности и умения да се справят със задачите. Още по-лесно е да забележите това неравенство в прекия си ръководите. Да видите, че той повече иска отколкото дава. Да видите, че има някаква несправедливост във вашето взаимоотношение. Дори – непрекъснато клатушкане между двете  крайности – от пълно абдикиране от оперативната работа до тотален микромениджмънт и следене на часовете и минутите в работното време.
 
Но истинското неравенство между амбиции и способности, което най-много ви спира в работата е друго. И то е неравенството между вашите собствени амбиции за позицията, която имате в момента, или към която се стремите и вашите собствени способности да се справите с трудностите на тези позиции.
 
Да речем, че виждате, че хората в екипа ви не са достатъчно отдадени или не успяват да се справят с текущите си задачи самостоятелно. Виждате тяхната пропаст между амбиции и способности. И не виждате вашата. Парадоксът тук е, че ако видите, че реално вие имате пропаст между амбиции и способности във вашата собствена роля и затворите тази пропаст, тогава почти автоматично ще се затвори пропастта между амбиции и способности на хората във вашия екип.
 
Какво означава това на практика? Вместо да обвинявате хората си, че не са достатъчно отдадени, внимателни и проактивни…вижте как вие лично допринасяте за това. Каква е пропастта между вашите собствени амбиции да бъдете добър мениджър и реалността, в която сте станал добър в обвиненията към другите, а не в подкрепа и насърчаване на тяхното израстване.
 
Едното от нещата, които ви спира да подкрепите хората си е, че гледате на тяхното неравенство между амбиции и способности като на недостатък. Но всъщност, това неравенство е много добър старт. Дори отличен старт.
 
Ако всеки в екипа ви има по-големи амбиции, отколкото способности, това е много добра почва да развиете хората и с адекватен баланс между грижа и предизвикване да израснат. Да се превърнат в един добре работещ екип. Но в същото време, това неравенство е и идеална почва за обвинения и сочене с пръсти за това, че претенциите на хората не съвпадат с реалните им възможности. В тази почва, сеенето на обвинения ще доведе до пожънване на сарказъм, отдалеченост, токсични поведения и още повече взаимни обвинения.
 
И за финал, спрете с вглеждането в чуждите неравенства между амбиции и способности, които са ви непрестанно пред очите. Обърнете поглед към вашето собствено неравенство между амбиции и способности…и направете нещо. Сега.
 
Спрете с четенето. Започнете с правенето.
 
 
---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

​

Кризите могат да решават проблеми | Подкаст епизод 361

​Докато създаването на хармония в работата на различните функционални звена е сложено на пиедестал, може да се стигне до ситуация, в която избягването на конфликти е по-важно от свършването на реална работа.

Например, отдел “Снабдяване” и “Логистика” може да приоритизират поръчките на най-шумните, а не на най-важните проекти.

Така, тихото мнозинство на търпеливите и изчакващи мениджъри редовно са в стресови ситуации да свършат повече с по-малко и за по-кратко.

Цената за тези форсирани усилия се плаща от самите тях и техните екипи. И цената е: изтощение, увеличаване на грешките и може би стигане до бърнаут.

Това изтощение обаче е невидимо за ръководителите на горните нива, тъй като резултатите са постигнати.

Стресът и обтегнатите отношения не са в шарената презентация на никой мениджър.

Нито в счетоводния баланс на никоя компания.

Но те реално съществуват.

Съществуват със “съдействието” на търпеливите. И е тяхна задачата да направят промяна и да спрат с надяването някой да им прочете мислите.

Един от най-бързо работещите начини за балансиране на неравномерното натоварване в отделните звена е чрез създаване на криза. Криза, която да осветли претоварването на едно място и да предотврати по-голям срив.

Нещо като падане на бушон преди изгаряне на цялата инсталация.​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Доволни е различно от ефективни | Подкаст епизод 353

Много време и енергия се инвестира в грижа за хората на работното място и за това да се чувстват добре – като се започне от уютното офис пространство….и се стигне до детайлните инструкции в тоалетната за това как точно да си измият ръцете. 

Ако една компания не може да се довери на хората си, че самостоятелно могат да се оправят с това да си измият ръцете и е необходимо да сложи информационни табели …нищо чудно, че толкова ръководители на екипи се оплакват, че хората им се държат като деца в детска градина. 20-30-40 годишни деца. 

Желанието за това хората в екипите да се чувстват добре е първата правилна стъпка, но тя води до никъде, ако втората стъпка не е свързана със свършване на реална работа. 

И тази втора стъпка често не се случва заради колебливи и избягващи конфликти мениджъри. 

Тези мениджъри се чувстват комфортно да обгрижват хората, да изслушват оплакванията им с разбиращо кимане… но се появява дискомфорт за конфронтиране на бездействието, посредственото представяне или откровеното безотговорно генериране на загуби в компанията. 

Причината за това е, че в съзнанието на тези мениджъри грижата за хората автоматично би трябвало да създаде импулс у тях да се  фокусират върху постигането на целите си. 

Така се изпълва неписаното правило: “Давам, за да дадеш, за да ни дадат”

Но това не се случва автоматично. Автоматично само малка част от хората оценяват грижата и се раздават, а мнозинството поема пътя на разглезеното дете. Където идва и ролята на мениджърите да не се отнасят с хората си като с деца, а като зрели и можещи възрастни. 

Защото, ако имате в екипите си хора, които се държат като малки деца…това не е заради самите хора, а заради мениджърите, които се държат към тях като с малки деца – захаросват обратната си връзка, говорят им с умалителни имена…и не на последно място пишат детайлни инструкции как точно да си измият ръцете. 

​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Корпоративни табута | Подкаст епизод 350

​Има цяла плеяда от корпоративни табута, които са характерни не само за големите компании, а буквално са навсякъде където работят заедно повече от стотина души. Тези табута са вършели някаква работа, но вероятно вече повече пречат, отколкото помагат. 

Ето някои от тях: 

- Не се коментира открито работата на хора, които вместо да бъдат уволнени за лошо представяне са сложени на позиции, където да не пречат и да вършат някаква псевдо работа. Като например, човек който отговаря за достъпите на хората до някакви системи, има месечна натовареност около 10 часа, но му се плаща за 160. 

- Не се адресират проблемите с личната хигиена; 

- Не се адресират остарели процеси свързани с разнасянето на хартия от стая в стая и събирането на планини от прах и формуляри; 

- Не се конфронтират абсурдни искания само защото са дошли от стари авторитети; 

Особеното за корпоративните табута е, че дори и да не са създадени от настоящите мениджъри, те могат да продължат да съществуват единствено и само с тяхната тиха подкрепа. Или игнориране. 

Но реалността е, че това което се игнорира, става стандарт на поведение.
---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
​

Няма отговорност без конкретни имена | Подкаст епизод 349

​Поемането на отговорност в екипите има едно основно предназначение – да се постигне определена цел в определено време. Въпреки, че всяка компания си има МОЛ и е ясно кой е крайно отговорен, когато работата започне да се разпределя към екипите, нещата стават малко по-аморфни. До толкова аморфни, че водят до безкрайни срещи за изясняване на това кой какво не е разбрал, какво е трябвало да направи… но е чакал някой друг, а пък той е чакал трети и т.н.

В крайна сметка, когато е предварително ясно името на конкретния човек за свършването на определена работа, много по-бързо се реагира, спестява се дублирането на работа и не на последно място – спира се синдрома “не е моя работа” още в ембрионалната му фаза. 

За да се случи качествено, поемането на отговорност върви ръка за ръка с даването на правомощия, осигуряването на ресурси…и пълно доверие. 

Определянето на конкретни имена за конкретни задачи не е задължително да става еднопосочно от ръководителя на екипа към хората. 
---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Поведенчески репертоар | Подкаст епизод 348

​С цялото добро намерение за създаване на яснота за това кои са добрите и очаквани поведения от един мениджър на различни нива в компанията, компетентностните модели могат да създадат и тотално объркване. 

И то се дължи най-вече на многословния език, който типично се използва в тези модели…и който остава разбираем вероятно само за хората, които са го създали. 

Накратко, компетентностни модели с 30-40 лидерски поведения се правят за забавление на консултантите, а не за реално ползване от менидъжрите. 

Моята теза е, че поведенческия репертоар на един мениджър трябва да е максимално опростен до 4-5 неща, по които не само да се правят оценки за представянето на самите мениджъри, но също така,  тези 4-5 поведения да са толкова прости и разбираеми, че ако човек се фокусира само върху тях, да е почти невъзможно да сгреши в работата при управление на екипа си. 

Тези 4-5 поведения може да са от рода на тези: 

- винаги и пълно поемане на отговорност за резултатите на собствения екип; 
- създаване на спортен дух и вдъхновение за работа; 
- даване и получаване на навременна, конкретна и развиваща обратна връзка; 
- ежедневно подравняване на приоритетите + създаване на позитивна работна нагласа в несигурна и променяща се среда;

Повече по темата в подкаст епизод 348. 
---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Team Meetings | Episode 003

Arc of Distortion | Episode 002

Работа на грешното ниво | Подкаст епизод 347

Една типична грешка при ново промотираните мениджъри е да продължат да работят на едно ниво по-ниско от това, на което се изисква от новата им позиция. 

Това може да се дължи на много индивидуални причини – създаване на работен вакуум при преместването, липса на документирано знание за предходната позиция, предаване на старата роля на неподходящи хора и т.н.

Всички тези са обективни външни причини, които не биха съществували, ако тези мениджъри наистина са се преместили на ново ниво – не само физически в по-широк офис, но и ментално – с вътрешна яснота за новите приоритети. 

Негативите от това работенето на грешното ниво са няколко: 

- Забиване в прекалено много детайли, което води до удължено и неефективно работно време; 

- Гравитиране към решаване на познати, а не на важни проблеми; 

- Влизане в режим на микромениджмънт за познатите сфери + ограничаване развитието на хората, които би следвало да могат да се справят вече самостоятелно; 

- Влизане в режим на хеликоптерски мениджмънт за непознатите сфери – гледане на нещата от прекалено високо с предоверяване на хора, а не на обективните факти, когато трябва да се взимат рискови решения с недостатъчно информация; 

- Хронична умора + реагиране на шумните, а не важните неща в работата; 

Повече по темата в подкаст епизод 347 на “Сутрешно предаване за мениджъри”.