Пламен Петров's Blog, page 2

Поле(та) за учене

Поле(та) за учене by Plamen Petrov

Read on Substack

Чие его пречи на екипната ви работа?

Чие его пречи на екипната ви работа? by Plamen Petrov

Read on Substack

Синдром "Не е моя работа"

Синдром „Не е моя работа” by Plamen Petrov

Read on Substack

Да се подобрявате или да ви харесват?

Ако желанието ви да се харесате е по-голямо от желанието ви да се подобрявате, съвсем естествено е да избягвате или дори напълно да игнорирате негативната обратна връзка.

Работата е там, че реално можете да станете по-добри в нещо, едва след като желанието ви за подобрение е по-голямо от желанието ви да се харесате на другите.

Поради тази причина мениджърите, които крият вътрешната си несигурност и некомпетентност зад параван от безброй дипломи и сертификати, са обречени да се превърнат в неспасяеми всичколози. Такива, които имат експертно мнение за всичко, но делата им показват, че не са добри в (почти) нищо.
​
Огледайте се, дали имате такива неоценени гении около себе си. Естествено, ако не ги виждате наоколо, има шанс да ги видите, ако се вгледате в огледалото.
 

Заедно или в зигзаг по време на промяна

По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.

В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.
 
Някои от думите са следните:
 
- Нови процеси
- Нови отговорности
- Нов пряк ръководител
- Нова заплата
- Нови отчети
- Нова локация
 
Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.

За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна.

Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”.
​
Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с ТЕХНИТЕ интерпретации и асоциации, които ПОРАЖДАТ тези реакции.

Няма подобрения без повторения

На баскетболното игрище, една от най-неприятните емоции се появява тогава, когато някой опит за кош се размине и не се получи за съвсем малко.

Но това е само, ако приемем че целта за ВСЯКО хвърляне е да се вкара кош. Но ако целта е да се става по-добър с всяко следващо хвърляне, защо малкото разминаване предизвиква голямо усещане за загуба? Като може да предизвика и усещане за напредък?

В крайна сметка опираме до избора на фокус. Фокус върху краткосрочната цел за вкарването на даден кош. Или дългосрочната цел за ставане по-добър в играта.  

Има плюсове и минуси и на двата типа фокусиране. Фокусирането върху краткосрочните цели създава приятно усещане дори и при малките успехи. Но може да създаде, също така, лесни и бързи разочарования. 

Фокусирането върху дългосрочните цели е малко по-трудно, защото успехите не са толкова бързи и видими. Но удовлетворението е много по-голямо, защото не става въпрос за вкарване на кошове, а става въпрос за развитие, усъвършенстване и удоволствие от самата игра.

Човек много лесно може да се самомотивира при КРАТКОСРОЧНА загуба. Просто като  си припомни кои са му ДЪЛГОСРОЧНИТЕ цели в играта. Не само в баскетболната.
​
Краткосрочният фокус изисква да се вкарва всеки кош. Дългосрочният фокус изисква  постепенно и устойчиво подобрение във всяка следваща игра. Първото (краткосрочно фокусиране) ще предизвика неприятни емоции, дори желание за отказване при всеки пропуснат опит. Второто (дългосрочно фокусиране) ще предизвика желание за още повторения и подобрения. Няма подобрения без повторения. 

Кажи ми КАКВО искаш, а не КАК да го направя

Ето един жокер, който се роди в един от тренингите през изминалата седмица, към прекалено контролиращите мениджъри: 

„Кажи ми КАКВО искаш, а не КАК да го направя“

Ако при делегиране на отговорности влизате в режим на използване на прекалено много глаголи, от рода на: „обади се“, „напиши“, „провери“ и т.н., вместо да говорите в крайни резултати, тогава най-вероятно сте влезли и в режим на микромениджмънт. 

Даването на свобода на действие при делегирането помага, както на мениджърите, така и на хората от техните екипи.

Повече свобода и по-малко микромениджмънт водят до поне три неща:

1) Възможност на хората от екипа да намерят начина за постигане на крайните резултати, който е най-добър за тях. Едни и същи резултати ще се постигнат по различен начин от различните хора, при спазване на общите правила, процедури и принципи;

2) Възможност на хората от екипа да падат и да стават сами. Да изградят мускули за ставане и справяне с грешките, а не мускули за автоматично ескалиране към мениджърите си. Това пък, с течение на времето, ги превръща в едни ходещи пощенски кутии, които само пренасят ескалирани проблеми от една част на компанията в друга;

3) Разчистване на календара на мениджърите и фокусиране върху стратегическите цели;

Мениджърите попадат в ситуации, в които дават свобода, после при първото затруднение се втурват да се намесват, коригират и помагат, т.е. отнемат свободата на хората си да се справят сами. Сами да намерят решение. Да усетят адреналина, както на затруднението, така и на решението.

Нещата, които спират мениджърите да дадат свобода за действие, често нямат нищо общо с другите хора. Имат много общо със собствената им несигурност. Липса на доверие към другите. И неотработени страхове.

Дори и да си мислят, че не могат да дадат пълна свобода, защото другите не са напълно готови, истината е, че не я дават, защото самите те не са готови. Не са готови да се доверят напълно. Не са готови да се разделят с болезнения си перфекционизъм. Същият перфекционизъм, който колкото им помага, толкова може и да им вреди. Не само на тях. Но най-вече и на хората ОКОЛО тях.

Заместване на драмите с взаимна помощ и взаимно търсене на отговорност

Решението на проблема с отклоняването на даден екип от желаното представяне може да се обобщи в едно нещо. Това нещо се изразява в спиране на работата по един начин и стартирането по НОВ.

Спирането е свързано с прекратяването на непрекъснатите взаимни обвинения. Спиране на драмите. Спиране на спешните действия в последния момент. Спиране на назидателните и емоционални монолози в мениджърските срещи.

Стартирането по НОВ начин е свързано с изясняване на ОБЩИТЕ цели към момента. Виждане на реалното място, където се намира екипа в момента спрямо тези цели. Подравняване на взаимните очаквания и изисквания. Стартиране с изясняване на индивидуалните цели за постигане на общите цели. Стартиране със създаване на ясен план, времева линия и измерими ежедневни показатели на целите. И последно – ЕЖЕДНЕВНО отчитане на резултатите от вчерашния ден и подравняване за днешния с цели, приоритети и ЕГН (ЕГН = едното голямо нещо) за деня.

Нищо повече. Но и нищо по-малко.

Преди екипът да спре да работи по стария начин и да започне да работи по НОВИЯ трябва да се случи едно друго нещо. Вероятно вече се сещате кое е то, ако сте стигнали дотук.
​
И то е – мениджърът на екипа следва да СПРЕ да работи по СТАРИЯ начин. И да ЗАПОЧНЕ да работи по НОВИЯ. Нищо повече. Но и нищо по-малко.

Здравословен антагонизъм

Има начинаещи мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и НЕ гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да учат и усъвършенстват. А като на нещо старо, което много добре си знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината. Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат.
 
Юркинг и дундуркинг са първите маркери, по които ще разпознаете неопитните (си) мениджъри.
 
Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
 
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
 
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
 
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
 
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди (наум). При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
 
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. Но има и добра новина. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. 

От автоматично към автентично

Автентичността се появява отново и отново като основно лидерско качество, което мениджърите споделят, че липсва,  и че ще помогне на екипната им ефективност.

Политическата коректност и дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До криене зад гърба на някой друг. До създаване на усещане за двойни стандарти. До процъфтяване на професионално лицемерие.
 
За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Другите не се променят само заради това, че на вас ви се иска. Другите не заместват автоматичното с автентично само защото на вас ви харесва. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично поведение.
 
За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса:
 
- Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи?

- Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми?
​
- Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично?
 
Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само влошават. Колкото повече отлагате откровените разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. И толкова повече сте автоматични, вместо автентични.
 
Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.
 
На долната снимка е една от маските, които ползвам в лидерските програми за това мениджърите да си дадат сметка първо за собствените си маски. Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото.