Пламен Петров's Blog, page 36
April 13, 2020
Фокусиране върху хората, а не върху технологиите по време на физическото дистанциране
Социалната изолация не е социална, а е физическа. И не е изолация, а е дистанциране.И след този терминологичен преход от социална изолация към физическа дистанция, бих искал да споделя шест неща, които изпъкнаха през последния месец в работата ми с различни ръководители на екипи.
Тези неща са едновременно наблюдения и в същото време конкретни идеи за това как може да се подобри екипната работа в новата реалност.
1) Автентичност
Хората в екипа ви ще попаднат най-общо в две категории по време на извънредното положение:
- Първата категория са хората, които все повече се затварят, усамотяват и почукват на вратата на депресията;
- Втората категория са хората, които след първоначалното сътресение се адаптират много по-бързо и новото положение при тях дори води до реновиране - повече и по-качествено време за себе си и семейството + повече свършена работа, отколкото в нормалните работни условия и в нормалните шумни работни пространства;
Тук е важно да се отбележи, че хората от първата категория нямат нужда от "спасяване", освен в клиничните случаи, а от нормално човешко и адекватно общуване.
Акцентът тук е върху "автентичност", която при всички случаи се задава като тон от ръководителя на екипа. Не позитивност. А, автентичност.
На база на тази автентичност хората ще се свържат един с друг и ще работят добре заедно от мястото, на което се намират в момента, а не от мястото на изкуствените разговори и изкуствените усмивки.
2. Центрираност върху хората, а не върху технологиите
В първите няколко тренинга, които направих по време на извънредното положение, голяма част от вниманието ми беше концентрирано върху технологията - да се подсигури, че всеки разбира добре виртуалното пространство в Zoom. А също така, че може да работи с всички необходими функционалности - влиза в отделните виртуални стаи, свободно ползва чата и заглушава лая на кучето си. Толкова се бях концентрирал върху технологията, че донякъде пропуснах най-важното - 100%-то фокусиране на вниманието ми върху хората във виртуалната учебна зала. И фокусиране върху влизането ми в техния ритъм за размисъл, осмисляне и планиране на действия. Точно в тази нова (и вирутална) реалност.
Дали ще бъде във виртуален тренинг или в нормалните работни срещи с екипите и клиентите - технологиите и фоновия шум в помещенията трябва да бъдат поставени на второ място след хората. Тези хора, които виждате на екрана - с техните мисли, настроения и емоции.
3. Създаване на яснота и среда за повече изслушване
Независимо как и с каква скорост се развиват нещата, при такова извънредно положение, хората в екипите имат нужда от яснота. И изслушване. Спомнете си по колко време нормално прекарвахте в изслушване в екипните си срещи преди 13.03.2020. Сега умножете това време по две. И слушайте двойно повече.
4. Работа от вкъщи е различно от почивка вкъщи
Това беше едно от повтарящите се оплаквания на ръководителите на екипи, което изпъкна през изминалите седмици - хората бъркат работата от вкъщи с почивка от вкъщи. Но вместо с обвинения, сега е перфектното време за посрещане на това объркване с разбиране и желание за подкрепа и промяна. Един от начините да се преодолее това объркване е да се обособи някаква част от дома само за работа. И да се спазва работното време. В двете посоки - работното време да се използва само за работа, но и личното време да се ползва само за лични нужди. Домът не трябва да се превръща в 24-часов офис.
5. Влизане в ритъм
Всеки си знае дали прилича повече на сова или чучулига. Хората в крайностите са малко на брой и повечето попадаме в някаква междинна част на спектъра между чучулиги и сови. Сега е перфектното време хората в екипа да влезнат в добър работен ритъм, който се доближава максимално близо до биологичния им ритъм.
6. Здравословна доза хумор.
Повечето хора, които преди са отлагали спортуването заради липсата на време, ще разберат в края на извънредното положение, по кантара с спалнята си, че не им е липсвало време за тренировки. Липсвали са им дисциплина и отдаденост. Освен подобни лични проблясъци, извънредното положение е идеалното време да си припомним за това да не се взимаме прекалено на сериозно. И че всички ще стигнем до една и съща крайна гара. Със или без извънредни килограми от извънредното положение.
April 11, 2020
Бариери пред промяната
Има поне три големи вътрешни бариери, които стоят пред реализирането на всяка промяна на индивидуално и екипно ниво.
Първата бариера е естественото съпротивление, което се появява тогава, когато промяната се налага отвън със сила. Тук няма как да не се направи аналогия със третия закон на Нютон, който гласи, че: "Всяко действие има равно по големина и противоположно по посока противодействие.". Освен в света на физиката, мисля че този закон действа под някаква форма и при пораждането на равно по сила, но противоположно по посока противодействие, когато някой се опитва на налага промяна в работата ни. Дори и тя да е за добро.
Нека да погледнем към настоящата ситуация с вируса. Всеки здравомислещ човек би се съгласил, че разходките в парка и разминаването със случайни хора по това време не са добра идея. Почти никой няма да тръгне самостоятелно да се разхожда и да се изложи на риск, ако осъзнава какъв е този риск. Но само защото някой отвън забранява разходките в парка, те пораждат естественото съпротивление. Реагираме не на здравословното ограничение и предпазване от вируса, а на ограничението ни правото за свободен избор за това кога и къде да се разхождаме.
Нещо подобно се случва и в екипите, когато им предстоят промени. Дори и тези промени да водят към по-добро, ако бъдат налагани със сила отвън, те ще се радват на естественото съпротивление на хората и на третия закон на Нютон в екипна среда.
Тази първа бариера може да се обобщи със заключението, че хората не са против промяната, но са против това някой друг да ги променя.
Преодоляването на тази бариера може да се случи като се интегрира мнението и ангажираността на хората още преди да е започнала самата промяна. Това едновременно може да повиши ангажираността на хората при нейното случване, а също така може и да подобри начина на случването й чрез избягване на подводните камъни, които вероятно не са видими за всички.
Втората бариера пред промяната е инерцията. Вече няколко години подред ходим на море на едно и също място. Вероятно има и по-хубави места, но движението по инерция ни откарва всяко лято до едно и също място на морето. Това си има своите плюсове. Както и минуси. Основният плюс е, че не се налага всяка година да взимаме ново решение. Основният минус е, че вероятно пропускаме по-добри места на по-добри цени. Подобна инерция вкарва и екипите в коловозите на познатото и сигурното за сметка на новото и вероятно по-доброто.
Третата бариера пред промяната е страхът от неизвестното. Този страх може да бъде много полезен, тъй като може да ни предпази от предприемането на нездравословни рискове. Но това е валидно, само ако наблюдаваме страха си и го използваме като инструмент за предупреждение при взимане на решения. Ако вместо ние да управляваме този страх, той застане на шофьорското място - получава се нещо друго - оказваме се там, където ще ни закара самият страх. В зоната най-лошия сценарий. И възможно най-лошото подреждане на обстоятелствата. Съвсем естествено е в този случай да нямаме желание да предприемаме действия за промяна. Както самите ние, така и хората в екипа. В тези случаи, хората не реагират на реалните обстоятелства при промяна, а реагират на тези, които са хиперболизирани от страховете им.
Тази трета бариера може да се преодолее като обективно се погледнат различните сценарии при промяна - оптимистичен, реалистичен и песимистичен. И да се планират мерки за тях. Тогава, страхът от неизвестното отстъпва място на нещо, което има по-плътни контури, като плана за действие с конкретни мерки за преминаване през промяната.
Със сигурност има още много други бариери, които блокират промяната на индивидуално и екипно ниво. Това, което може да бъде полезно при реализирането или преминаването през промяна е да се спре с форсираното натискане, непрекъсната размяна на аргументи защо трябва да се случи промяната и гоненето на крайни срокове.
Вместо това форсиране и натискане, може да се спре и да се обърне внимание на реалните бариери, които блокират промяната към момента. За екипа като цяло. И за всеки. Човек. Индивидуално.
Първата бариера е естественото съпротивление, което се появява тогава, когато промяната се налага отвън със сила. Тук няма как да не се направи аналогия със третия закон на Нютон, който гласи, че: "Всяко действие има равно по големина и противоположно по посока противодействие.". Освен в света на физиката, мисля че този закон действа под някаква форма и при пораждането на равно по сила, но противоположно по посока противодействие, когато някой се опитва на налага промяна в работата ни. Дори и тя да е за добро.
Нека да погледнем към настоящата ситуация с вируса. Всеки здравомислещ човек би се съгласил, че разходките в парка и разминаването със случайни хора по това време не са добра идея. Почти никой няма да тръгне самостоятелно да се разхожда и да се изложи на риск, ако осъзнава какъв е този риск. Но само защото някой отвън забранява разходките в парка, те пораждат естественото съпротивление. Реагираме не на здравословното ограничение и предпазване от вируса, а на ограничението ни правото за свободен избор за това кога и къде да се разхождаме.
Нещо подобно се случва и в екипите, когато им предстоят промени. Дори и тези промени да водят към по-добро, ако бъдат налагани със сила отвън, те ще се радват на естественото съпротивление на хората и на третия закон на Нютон в екипна среда.
Тази първа бариера може да се обобщи със заключението, че хората не са против промяната, но са против това някой друг да ги променя.
Преодоляването на тази бариера може да се случи като се интегрира мнението и ангажираността на хората още преди да е започнала самата промяна. Това едновременно може да повиши ангажираността на хората при нейното случване, а също така може и да подобри начина на случването й чрез избягване на подводните камъни, които вероятно не са видими за всички.
Втората бариера пред промяната е инерцията. Вече няколко години подред ходим на море на едно и също място. Вероятно има и по-хубави места, но движението по инерция ни откарва всяко лято до едно и също място на морето. Това си има своите плюсове. Както и минуси. Основният плюс е, че не се налага всяка година да взимаме ново решение. Основният минус е, че вероятно пропускаме по-добри места на по-добри цени. Подобна инерция вкарва и екипите в коловозите на познатото и сигурното за сметка на новото и вероятно по-доброто.
Третата бариера пред промяната е страхът от неизвестното. Този страх може да бъде много полезен, тъй като може да ни предпази от предприемането на нездравословни рискове. Но това е валидно, само ако наблюдаваме страха си и го използваме като инструмент за предупреждение при взимане на решения. Ако вместо ние да управляваме този страх, той застане на шофьорското място - получава се нещо друго - оказваме се там, където ще ни закара самият страх. В зоната най-лошия сценарий. И възможно най-лошото подреждане на обстоятелствата. Съвсем естествено е в този случай да нямаме желание да предприемаме действия за промяна. Както самите ние, така и хората в екипа. В тези случаи, хората не реагират на реалните обстоятелства при промяна, а реагират на тези, които са хиперболизирани от страховете им.
Тази трета бариера може да се преодолее като обективно се погледнат различните сценарии при промяна - оптимистичен, реалистичен и песимистичен. И да се планират мерки за тях. Тогава, страхът от неизвестното отстъпва място на нещо, което има по-плътни контури, като плана за действие с конкретни мерки за преминаване през промяната.
Със сигурност има още много други бариери, които блокират промяната на индивидуално и екипно ниво. Това, което може да бъде полезно при реализирането или преминаването през промяна е да се спре с форсираното натискане, непрекъсната размяна на аргументи защо трябва да се случи промяната и гоненето на крайни срокове.
Вместо това форсиране и натискане, може да се спре и да се обърне внимание на реалните бариери, които блокират промяната към момента. За екипа като цяло. И за всеки. Човек. Индивидуално.
April 8, 2020
Вчерашните голове не могат да спечелят днешните мачове
След като хората в един екип достигнат сравнително високо ниво на екипна ефективност и могат да се разбират помежду си едва ли не само с поглед, се появява нов проблем. Този проблем е свързан с успиването, движението по инерция и пренебрегването на външните изисквания за промяна.
Почти веднага след като достигнат до определено високо ниво на компетентност в дадена област, отделните хора или цели екипи започват друга битка. Това е битката със собственото самодоволство.
Тази битка е почти неизбежно да бъде спечелена от хората, които я забележат. Но ако тя остане незабелязана като сляпо петно, самодоволството ще се раздува всеки ден като балон с хелий, докато не се спука в изненаданите погледи на хората, В тези случаи тяхната компетентност от миналото се е превърнала в архаична непотребност в настоящето.
Конкретен пример в това отношение са банките, в които гласът на клиента все по-малко се чува за сметка на гласа на вътрешнополитическите дебати и безкрайни срещи. Тези банки си мислят, че с вчерашните голове все още могат да спечелят днешните мачове.
Банките са конкретен пример, където отливът на клиенти от тях към финтех компаниите става все по-видим, но реално самодоволството е вирус, които заразява всякакви компании и екипи. Независимо от секторите. И все пак по-уязвими са към вируса на самодоволството са ИТ и фарма компаниите.
Ваксината срещу вируса на самодоволството е ежедневното стартиране на деня с нагласата, че това е ден първи, а не просто един пореден ден.
Почти веднага след като достигнат до определено високо ниво на компетентност в дадена област, отделните хора или цели екипи започват друга битка. Това е битката със собственото самодоволство.
Тази битка е почти неизбежно да бъде спечелена от хората, които я забележат. Но ако тя остане незабелязана като сляпо петно, самодоволството ще се раздува всеки ден като балон с хелий, докато не се спука в изненаданите погледи на хората, В тези случаи тяхната компетентност от миналото се е превърнала в архаична непотребност в настоящето.
Конкретен пример в това отношение са банките, в които гласът на клиента все по-малко се чува за сметка на гласа на вътрешнополитическите дебати и безкрайни срещи. Тези банки си мислят, че с вчерашните голове все още могат да спечелят днешните мачове.
Банките са конкретен пример, където отливът на клиенти от тях към финтех компаниите става все по-видим, но реално самодоволството е вирус, които заразява всякакви компании и екипи. Независимо от секторите. И все пак по-уязвими са към вируса на самодоволството са ИТ и фарма компаниите.
Ваксината срещу вируса на самодоволството е ежедневното стартиране на деня с нагласата, че това е ден първи, а не просто един пореден ден.
March 3, 2020
Антените на хората са постоянно включени
"От всички добродетели, на които можем да се научим, никоя черта не е по-полезна, по-съществена за оцеляването и по-вероятно да подобри качеството на живот от способността да превърнем затруднението в приятно предизвикателство.“
- Михай Чиксентмихай
Независимо дали са в пряк контакт с хората в екипите си, или не, сигналите, които мениджърите изпращат с действията и бездействията си, непрекъснато достигат до антените на хората. И тези антени са непрекъснато включени. Например, ако мениджърите декларират, че искат да им се дава всякаква обратна връзка, но реално реагират добре само на позитивната, а игнорират негативната – антените на хората улавят сигнала, че негативната обратна връзка към мениджърите не е истински желана. И не е трамплин за кариерно развитие.
И друг пример - ако в екипа има хора, които постигат добри финансови резултати, но имат токсични поведения, които се игнорират от мениджърите – антените на хората ще уловят сигнала, че тук се толерират резултатите. А не начините, по които те се постигат. И също, че когато тези начини са на ръба на правилата, мениджърите ще си затворят очите.
Тогава, когато нещо се прави на ръба на правилата, реално то се прави извън правилата.
Антените на хората са непрекъснато включени. Така че, за да не се загубят между шума и сигнала, най-доброто, което може да направят мениджърите, е да избегнат създаването на излишен шум в екипите си. С други думи – да няма разлика между това, което се казва, и това, което се прави. Тогава няма шум, интерпретации и обвинения към радиоприемниците. И честотата на предаване и приемане се изравнява.
За да се изчисти шума при радиоприемниците, първо следва да се премахне от радиопредавателите.
ВЪПРОС: Къде има разминаване между това, което казвате, и това, което правите? (тук може да получите отговори и от хората в екипите си)
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
- Михай Чиксентмихай
Независимо дали са в пряк контакт с хората в екипите си, или не, сигналите, които мениджърите изпращат с действията и бездействията си, непрекъснато достигат до антените на хората. И тези антени са непрекъснато включени. Например, ако мениджърите декларират, че искат да им се дава всякаква обратна връзка, но реално реагират добре само на позитивната, а игнорират негативната – антените на хората улавят сигнала, че негативната обратна връзка към мениджърите не е истински желана. И не е трамплин за кариерно развитие.
И друг пример - ако в екипа има хора, които постигат добри финансови резултати, но имат токсични поведения, които се игнорират от мениджърите – антените на хората ще уловят сигнала, че тук се толерират резултатите. А не начините, по които те се постигат. И също, че когато тези начини са на ръба на правилата, мениджърите ще си затворят очите.
Тогава, когато нещо се прави на ръба на правилата, реално то се прави извън правилата.
Антените на хората са непрекъснато включени. Така че, за да не се загубят между шума и сигнала, най-доброто, което може да направят мениджърите, е да избегнат създаването на излишен шум в екипите си. С други думи – да няма разлика между това, което се казва, и това, което се прави. Тогава няма шум, интерпретации и обвинения към радиоприемниците. И честотата на предаване и приемане се изравнява.
За да се изчисти шума при радиоприемниците, първо следва да се премахне от радиопредавателите.
ВЪПРОС: Къде има разминаване между това, което казвате, и това, което правите? (тук може да получите отговори и от хората в екипите си)
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Пленници на правилата
“Растенията са по-смели от почти всички човешки същества - портокаловото дърво по-скоро ще умре, отколкото да роди лимони. В същото време обикновеният човек би предпочел да бъде някой, който не е, вместо да умре."
- Мококома Мохоноана
Неизбежно е при увеличаване на хората в екипите да има нужда от създаване на правила. Не просто за това какво се прави, но и как се прави. Например, не просто да се провеждат срещи, но те да са с предварително зададена ясна цел, да няма телефони и компютри по масите, да се говори само по същество и да се завършва с филтъра “кой ще направи какво до кога”.
Да няма телефони в срещите е хубаво правило, защото ще направи хората по-присъствени и по-ефективни, но ако това правило се следва сляпо, то ще създаде и много неудобства.
Така например, в случаите, когато хората очакват спешно обаждане от клиент по време, което съвпада с времето на екипната среща, вниманието на хората пак няма да е в самата среща, защото те ще се притесняват, че няма да могат да си проведат разговора, когато клиентът е наличен. Така, следвайки правилото да е без телефон в среща, човек може да създаде повече затруднения за себе си и за клиента си, ако не си вдигне телефона в точния момент.
Сляпото следване на правила е по-опасно от липсата на правила.
Ако се замислите – защо въобще се създават правила? Естествено, за да се постигат определени цели по определени начини. Ако целта е да се говори с клиента тогава, когато той има възможност, защо правилото "да не се ползват телефони по време на среща“ изведнъж става много по-важно от постигането на крайната цел с клиента?
Превръщайки се в пленници на правилата, се стига до ситуацията, в която, както се изрази един участник в тренинг залата: “хората си слагат по една дебела ламарина на задника и гледат шефа им да не ги обвини, че са нарушили някакво вътрешно правило". И това се прави, вместо да се използва здрав разум и да се направи това, което е най-добре към конкретния момент за конкретните обстоятелства.
Никога няма да можете да създадете правила за всички възможни работни сценарии, при които хората ви трябва да вземат определено решение.
Нещо повече:
Колкото повече правила създавате, толкова повече намалява тяхното спазване.
В един момент, ако забележите, че хората са се превърнали в пленници на правилата и въпреки това целите не се постигат - трябва да си отговорите на следния въпрос:
“Имаме нужда от повече правила или от повече здрав разум?”
Ясно е, че това е риторичен въпрос. Жалко е, че е необходим.
ВЪПРОС: Кои правила в компанията ви има нужда да замените с прости принципи и здрав разум?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
- Мококома Мохоноана
Неизбежно е при увеличаване на хората в екипите да има нужда от създаване на правила. Не просто за това какво се прави, но и как се прави. Например, не просто да се провеждат срещи, но те да са с предварително зададена ясна цел, да няма телефони и компютри по масите, да се говори само по същество и да се завършва с филтъра “кой ще направи какво до кога”.
Да няма телефони в срещите е хубаво правило, защото ще направи хората по-присъствени и по-ефективни, но ако това правило се следва сляпо, то ще създаде и много неудобства.
Така например, в случаите, когато хората очакват спешно обаждане от клиент по време, което съвпада с времето на екипната среща, вниманието на хората пак няма да е в самата среща, защото те ще се притесняват, че няма да могат да си проведат разговора, когато клиентът е наличен. Така, следвайки правилото да е без телефон в среща, човек може да създаде повече затруднения за себе си и за клиента си, ако не си вдигне телефона в точния момент.
Сляпото следване на правила е по-опасно от липсата на правила.
Ако се замислите – защо въобще се създават правила? Естествено, за да се постигат определени цели по определени начини. Ако целта е да се говори с клиента тогава, когато той има възможност, защо правилото "да не се ползват телефони по време на среща“ изведнъж става много по-важно от постигането на крайната цел с клиента?
Превръщайки се в пленници на правилата, се стига до ситуацията, в която, както се изрази един участник в тренинг залата: “хората си слагат по една дебела ламарина на задника и гледат шефа им да не ги обвини, че са нарушили някакво вътрешно правило". И това се прави, вместо да се използва здрав разум и да се направи това, което е най-добре към конкретния момент за конкретните обстоятелства.
Никога няма да можете да създадете правила за всички възможни работни сценарии, при които хората ви трябва да вземат определено решение.
Нещо повече:
Колкото повече правила създавате, толкова повече намалява тяхното спазване.
В един момент, ако забележите, че хората са се превърнали в пленници на правилата и въпреки това целите не се постигат - трябва да си отговорите на следния въпрос:
“Имаме нужда от повече правила или от повече здрав разум?”
Ясно е, че това е риторичен въпрос. Жалко е, че е необходим.
ВЪПРОС: Кои правила в компанията ви има нужда да замените с прости принципи и здрав разум?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
February 21, 2020
Отлично представяне + токсично поведение = токсична култура
"Истинският мъж винаги намира извинение за другите. Но никога за себе си."
- Хенри Уорд Бийчър
Един от типичните трудни разговори, които се появяват при мениджърите, са тези, при които имат човек с отлично представяне, но и с токсично поведение. Трудността на разговорите не идва от хората с токсично поведение. Идва от страховете на техните мениджъри, които, вместо в откровени и подкрепящи разговори, дават обратна връзка под формата на шеги и закачки.
Страхът, че няма да бъдат разбрани правилно и че може да загубят човек с отлично представяне, превръща мениджърите в балерини, танцуващи по тънък лед. Ледът на лицемерието.
Истинският проблем в този случай е лицемерието на мениджърите, а не токсичното поведение на хората. Чуждото токсично поведение може да е само временно и не зависи пряко от самите мениджъри. Но пряко зависи от тях, дали те самите поставят и следват определени професионални норми на поведение.
Киселинността на собственото лицемерие корозира тенекиените маски, с които мениджърите влизат в повърхностните разговори.
И допринасят за токсичната култура. Директно със собственото си поведение.
Точно както не зависи от пътните полицаи дали шофьорите ще нарушат правилата, така и от мениджърите не зависи дали хората в екипите ще се придържат към установените правила. Но напълно зависи от пътните полицаи, при забелязване на нарушение, да спрат шофьора, да дадат обратна връзка и да вземат мерки. Същото е и при мениджърите. С тази разлика, че много мениджъри се правят, че не виждат нарушенията и се надяват хората да се коригират от само себе си. Което се случва понякога. Но по-често не се случва от само себе си.
Аналогията с пътните полицаи има известни прилики с мениджърската работа при спазване на правилата и даването на обратна връзка, но в същото време може да събуди и малко смесени чувства. Така че, конкретните аналогии нямат особено значение, а по-скоро е важно схващането на основното послание:
Перфектните правила, без непрекъсната обратна връзка, са просто мастило върху хартия. Нищо повече.
ВЪПРОС: Какво недопустимо поведение допускате в екипа си към момента?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
- Хенри Уорд Бийчър
Един от типичните трудни разговори, които се появяват при мениджърите, са тези, при които имат човек с отлично представяне, но и с токсично поведение. Трудността на разговорите не идва от хората с токсично поведение. Идва от страховете на техните мениджъри, които, вместо в откровени и подкрепящи разговори, дават обратна връзка под формата на шеги и закачки.
Страхът, че няма да бъдат разбрани правилно и че може да загубят човек с отлично представяне, превръща мениджърите в балерини, танцуващи по тънък лед. Ледът на лицемерието.
Истинският проблем в този случай е лицемерието на мениджърите, а не токсичното поведение на хората. Чуждото токсично поведение може да е само временно и не зависи пряко от самите мениджъри. Но пряко зависи от тях, дали те самите поставят и следват определени професионални норми на поведение.
Киселинността на собственото лицемерие корозира тенекиените маски, с които мениджърите влизат в повърхностните разговори.
И допринасят за токсичната култура. Директно със собственото си поведение.
Точно както не зависи от пътните полицаи дали шофьорите ще нарушат правилата, така и от мениджърите не зависи дали хората в екипите ще се придържат към установените правила. Но напълно зависи от пътните полицаи, при забелязване на нарушение, да спрат шофьора, да дадат обратна връзка и да вземат мерки. Същото е и при мениджърите. С тази разлика, че много мениджъри се правят, че не виждат нарушенията и се надяват хората да се коригират от само себе си. Което се случва понякога. Но по-често не се случва от само себе си.
Аналогията с пътните полицаи има известни прилики с мениджърската работа при спазване на правилата и даването на обратна връзка, но в същото време може да събуди и малко смесени чувства. Така че, конкретните аналогии нямат особено значение, а по-скоро е важно схващането на основното послание:
Перфектните правила, без непрекъсната обратна връзка, са просто мастило върху хартия. Нищо повече.
ВЪПРОС: Какво недопустимо поведение допускате в екипа си към момента?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
От добър експерт – към добър мениджър
"Проблемът с експертите е, че те не знаят какво не знаят.“
- Насим Никола Талеб
Много компании изповядват философията за промотиране на мениджъри само отвътре в самата компания. Тази философия има своите плюсове и минуси. Основният минус става видим тогава, когато хората, които биват промотирани за ръководители на екипи, откровено не искат да бъдат такива.
Такива случаи има повече, отколкото предполагате. Има и много случаи, при които, след като са били промотирани и не са се справили добре, същите тези хора са се върнали на старите си позиции. За тяхна радост. И за радост на хората, които са управлявали.
Човек може да се превърне от добър експерт в добър ръководител на екип само при едно условие: само ако искрено желае да стане такъв.
Въпреки всичко, ако решите да промотирате някого против собственото му желание, най-вероятно ще попаднете в някой от четирите квадранта на тази матрица. Може да прецените къде е човекът и заедно да решите какви биха били следващите най-добри стъпки.
Тук има една друга особеност, която се отнася, не за самите технически експерти, които биват промотирани, а за хората, които те управляват в последствие. И тази особеност е, че хората в екипите типично имат по-голяма мотивация в работата си тогава, когато техният пряк ръководител е същевременно и добър технически експерт.
Причината за тази по-голяма мотивация е, че хората, не само могат да се вдъхновяват от добрите управленски качества на прекия си ръководител, но и могат да развият техническата си експертиза, ако мениджърът им е по-добър технически експерт от тях.
ВЪПРОС: Кои са щетите, които причинявате на екипите си в случаите, когато промотирате технически експерти на мениджърски позиции, без те да го искат?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
- Насим Никола Талеб
Много компании изповядват философията за промотиране на мениджъри само отвътре в самата компания. Тази философия има своите плюсове и минуси. Основният минус става видим тогава, когато хората, които биват промотирани за ръководители на екипи, откровено не искат да бъдат такива.
Такива случаи има повече, отколкото предполагате. Има и много случаи, при които, след като са били промотирани и не са се справили добре, същите тези хора са се върнали на старите си позиции. За тяхна радост. И за радост на хората, които са управлявали.
Човек може да се превърне от добър експерт в добър ръководител на екип само при едно условие: само ако искрено желае да стане такъв.
Въпреки всичко, ако решите да промотирате някого против собственото му желание, най-вероятно ще попаднете в някой от четирите квадранта на тази матрица. Може да прецените къде е човекът и заедно да решите какви биха били следващите най-добри стъпки.
Тук има една друга особеност, която се отнася, не за самите технически експерти, които биват промотирани, а за хората, които те управляват в последствие. И тази особеност е, че хората в екипите типично имат по-голяма мотивация в работата си тогава, когато техният пряк ръководител е същевременно и добър технически експерт.
Причината за тази по-голяма мотивация е, че хората, не само могат да се вдъхновяват от добрите управленски качества на прекия си ръководител, но и могат да развият техническата си експертиза, ако мениджърът им е по-добър технически експерт от тях.
ВЪПРОС: Кои са щетите, които причинявате на екипите си в случаите, когато промотирате технически експерти на мениджърски позиции, без те да го искат?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Повече с по-малко
“Непрекъснато трябва да скачаме от скалите и да ни израстват крила по пътя надолу."
- Кърт Вонегът
От ръководителите на екипи винаги ще се изисква да постигнат повече с по-малко. По-голямо количество или по-високо качество – при същото време и хора. Или пък същото количество и качество, но с по-малко хора и за по-кратко време.
Това е съвсем естествено. Естествено е, защото производителността на един човек (на която и да е работа) почти винаги се увеличава с течение на времето. Затова е нормално да се увеличават и изискванията към този човек.
Но другата естествена реакция на хората, когато от тях се изисква да постигнат повече с по-малко, е да се появи съпротивление. И то е съвсем естествено, защото, благодарение на това съпротивление, всеки намира някакъв вътрешен механизъм за предпазване от претоварване и изтощение.
Така се заформя един конфликт на взаимно противоположни сили – от ръководството или клиентите се изисква да се постигне повече с по-малко, но естествените защитни механизми на хората се включват и се поражда съпротивление.
Вместо да се борят с това съпротивление, мениджърите на екипи много лесно могат да разрешат този конфликт в екипите си, като адресират следния въпрос:
"Защо това съпротивление съществува при всеки конкретен човек?"
Не как да го преодолеем. Това ще стане ясно, ако има истинско вникване в същността на въпроса. И отново: "Защо въобще съществува това съпротивление?". Съпротивлението за един ще бъде най-вече заради това, че е на ръба на професионално прегаряне. За друг ще бъде заради липсата на опит. За трети ще бъде заради липса на яснота и т.н.
В пространството между полезното и неоснователното съпротивление при промяна стои личното и професионално израстване на хората.
Това пространство може да бъде запълнено с ентусиазъм и действие от страна на хората, с помощта на техните мениджъри.
ВЪПРОС: Как разпознавате и разграничавате полезното от неоснователното и нездравословно съпротивление при промяна?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
- Кърт Вонегът
От ръководителите на екипи винаги ще се изисква да постигнат повече с по-малко. По-голямо количество или по-високо качество – при същото време и хора. Или пък същото количество и качество, но с по-малко хора и за по-кратко време.
Това е съвсем естествено. Естествено е, защото производителността на един човек (на която и да е работа) почти винаги се увеличава с течение на времето. Затова е нормално да се увеличават и изискванията към този човек.
Но другата естествена реакция на хората, когато от тях се изисква да постигнат повече с по-малко, е да се появи съпротивление. И то е съвсем естествено, защото, благодарение на това съпротивление, всеки намира някакъв вътрешен механизъм за предпазване от претоварване и изтощение.
Така се заформя един конфликт на взаимно противоположни сили – от ръководството или клиентите се изисква да се постигне повече с по-малко, но естествените защитни механизми на хората се включват и се поражда съпротивление.
Вместо да се борят с това съпротивление, мениджърите на екипи много лесно могат да разрешат този конфликт в екипите си, като адресират следния въпрос:
"Защо това съпротивление съществува при всеки конкретен човек?"
Не как да го преодолеем. Това ще стане ясно, ако има истинско вникване в същността на въпроса. И отново: "Защо въобще съществува това съпротивление?". Съпротивлението за един ще бъде най-вече заради това, че е на ръба на професионално прегаряне. За друг ще бъде заради липсата на опит. За трети ще бъде заради липса на яснота и т.н.
В пространството между полезното и неоснователното съпротивление при промяна стои личното и професионално израстване на хората.
Това пространство може да бъде запълнено с ентусиазъм и действие от страна на хората, с помощта на техните мениджъри.
ВЪПРОС: Как разпознавате и разграничавате полезното от неоснователното и нездравословно съпротивление при промяна?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
February 18, 2020
Два вида цели (за представяне и за развитие)
“Ученикът да надмине учителя – това трябва да бъде основа цел на образованието."- Масару Ибука (съ-основател на Сони)
Един от честите източници на проблеми в екипите е разминаването в очакванията. От мениджърите към хората в екипа. И обратното – от хората в екипите към самите мениджъри.
Един от начините за подравняване на очакванията е да се използват ясни и вдъхновяващи цели. Типичната грешка, която се появява тук, е мениджърите да поставят високи цели за представяне, докато хората са все още в учебен режим. С други думи, за да достигнат до целите за представяне, първо трябва да минат през достигане на определени учебни цели за лично професионално развитие.
Но това не се получава толкова гладко. Когато имате нови хора в екипа или поставяте опитни хора на нови роли, инстинктивно сравнявате тяхното представяне с представянето на най-добрите. И там се появява разминаването в очакванията. Това разминаване води до фрустрация. До стрес. И в крайна сметка, вероятно и до напускане на хора.Решението е да направите отчетливо разграничение за двата типа цели:
- цели за представяне – поставят се за всички дейности, за които хората знаят алгоритъма и вече имат опит с тях. Тези цели имат ясен количествен измерител.
- цели за развитие/учене/кариера – поставят се в стил “направи най-доброто, което можеш до еди-кога си”. След това има преглед, обратна връзка и нов цикъл на “направи най-доброто до…”. Тези цели касаят развитието на знания, умения, поведения и характер. Те може и да нямат съвсем точен количествен измерител.
Важно е тук да се отчете, че човекът с учебните цели не е на постоянен изпит. Но може да се чувства така, ако обратната ви връзка и въпроси са изпитващи, вместо подкрепящи и вдъхновяващи.
Вдъхновяващи не означава позитивни. Вдъхновяващи означава откровени, вдъхващи надежда и създаващи усещане за заедност. Ако е ясно какви цели са най-подходящи за хората в екипа, резултатите не закъсняват. Но, както стартирах в началото:
Aко няма яснота за целите, ще има разминаване в очакванията.
Ще има и проблеми, произтичащи от това разминаване. Тези проблеми възникват и съществуват единствено и само със съдействието на мениджърите. И с поставянето на неясни и неподходящи цели.
ВЪПРОС: Кои цели за развитие на отделните хора допринасят най-много за постигането на целите за представяне в екипа ви?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
February 15, 2020
Емоционална отдаденост
"Компанията не може да купи емоционалната отдаденост на мениджърите, независимо колко е готова да похарчи. Емоционалната отдаденост е прекалено ценна, за да има цена. И все пак, никоя компания не може да си позволи да не я получи."- Стан Слeп
Интелектуалната, кариерната и финансовата отдаденост на мениджърите към постигането на целите на компанията са капка в морето на истински важната отдаденост. И тя е – емоционалната отдаденост.
До голяма степен работата на лидерите е именно това – да създадат среда, в която хората да могат и искат да имат емоционална отдаденост към работата си.
Тогава, когато това е налице – всички появяващи се и увеличаващи се проблеми стават просто част от пътя. Когато има емоционална отдаденост, има естествен устрем, екипен дух и ентусиазъм.
Какво провокира създаването на емоционална отдаденост?
Тя съвсем естествено се появява тогава, когато хората са, на първо място, дълбоко ангажирани с това, което правят.
Емоционалната отдаденост се появява съвсем естествено тогава, когато хората могат да реализират мечтите си, докато ходят на работа, в съответствие с личните си ценности.
Хората не могат да изпитат емоционално удовлетворение от собствената си работа, ако не бъдат емоционално ангажирани с нея.
И така много мениджъри поставят каруцата пред коня, като се мъчат да осигурят високи нива на удовлетвореност, без преди това да са адресирали истинския проблем – липсата на емоционална ангажираност.
Емоционалното ангажиране с работата е личен избор. Само че не от страна на мениджърите, а от страна на самите хора – всеки сам избира дали да се ангажира емоционално с работата си или не.
Емоционалната ангажираност се появява тогава, когато мениджърите и хората в екипите могат да постигат работните си цели в съзвучие с личните си ценности. На първо място личните, а не корпоративните ценности. Ако запитате повечето хора, в топ 10 на личните им ценности ще попаднат семейство, здраве, кариера, развитие и т.н. И в същото време, ако запитате същите тези хора кои са ценностите, с които първи правят компромис на работното си място, заради изискванията на мениджърите и клиентите си – ще чуете, че най-напред се прави компромис с най-важните лични ценности – семейството и здравето.
Нищо чудно тогава, че ако работата изисква пренебрегването на личните ценности на хората, вместо емоционална отдаденост, да се появи апатия и цинизъм.
Работата на мениджърите в този случай е да валидират какво се случва с ценностите на хората и тяхното работно представяне. И да отворят широко вратите на двете основни опции за хората в екипите:
1) Да останат с емоционална ангажираност и в съзвучие с личните си ценности на работа;
или
2) Да напуснат и да намерят по-подходяща позиция за себе си.
Трета опция, при която някои остават с вяло присъствие и хейт към работата си, никак не е препоръчителна. И в същото време – все още срещана.
ВЪПРОС: Какво ви спира да изисквате 100%-ва емоционална отдаденост от хората в екипа си?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
