Пламен Петров's Blog, page 37
February 15, 2020
Неуправляеми ракети
"Проблемът с повечето от нас е, че предпочитаме да бъдем съсипани от похвала, отколкото да бъдем спасени от критиката.“
- Норман Винсент Пийл
Има една част от хората в екипите, които са много енергични и в непрекъснато действие. Заемат се с всякакви задачи. Първо се съгласяват и после мислят дали и как могат да се справят. Имат пристрастеност към заетостта. И към одобрението на околните за тази си заетост.
Тези хора са като едни неуправляеми ракети. Дори ракети, които са оборудвани с модерни соларни панели, тъй като, докато не се скрие слънцето, те буквално са непрекъснато в движение от задача в задача и от среща в среща.
Наред с всички позитиви на тази ориентираност към действието, тя има и дълга серия от негативи, с които мениджърите на тези хора трябва да се справят. Неизбежните грешки, които се допускат в голямото бързане, имат не особено лицеприятни последствия и корективни стъпки.
Например, ако имате такъв човек, който е много деен и ориентиран повече към бързото действие, отколкото към качеството и му поставите за задача да подготви определен отчет и да го разпрати на заинтересованите лица – последствията може да бъдат подобни на последствията от една неуправляема ракета. Разрушени очаквания и гъст дим от разочарования.
Този човек, на първо място, вероятно ще подготви отчета, без да го провери. И ще го изпрати на много заинтересовани лица едновременно. Всичко това – със светкавична скорост.
После, едва след като е пратил имейла, ще го отвори, за да провери дали е пратил правилните неща. Ще забележи няколко малки грешки. Ще ги коригира. Пак ще изпрати мейл. После ще прати нов, за да обясни защо е пратил втория. Така, с най-добро желание да си свърши работата, този човек превръща клавиатурата си в ракетна площадка, от която изпраща артилерийски залпове с ракети (имейли), които водят до повече и повече обърквания.
Налага се поправка. След това -> поправка на поправката и т.н. Тези хора не си пестят енергията и лесно заразяват с ентусиазъм останалите. Но когато не е канализирана, енергия им често създава повече вреди, отколкото ползи.
Горният е малък и технически пример, но неговият алгоритъм се повтаря и при много по-сложни и заплетени ситуации. Неуправляемата ракета първо действа, а после мисли. Това е добре, когато самото естество на работата изисква този подход. Например за търговци, които трябва да валидират определена ниша клиенти. Там е по-добре да се действа и след това да се прави анализ на действията. В този случай самото действие създава информация, която може да се анализира и е предпоставка за следващи по-качествени действия.
В много случаи, обаче, не е така. Първо трябва да се планира и проверява и едва след това да се действа. Като в примера с изпращането на отчета – има смисъл да се провери, преди да се изпрати по имейла.
Как да работите с такива неуправляеми ракети, без те да загубят ентусиазма в работата?
По някакъв начин трябва да им помогнете да се себеуправляват. Да започнат да използват “Таблото си за себеуправление”. Или да го създадат от нулата.
Първият начин, по който може да помогнете на неуправляемите ракети, е, като добавите по-опитен или по-аналитичен колега към тяхното ежедневие. В идеалния случай ракетата ще подобри себеуправлението си, а по-аналитичният колега ще се зарази с ентусиазма за действие на другия. Това е в идеалния случай.
При този първи начин задължително следва да зададете контекста и за двете страни, когато ги срещнете. Да обясните защо събирате двамата души да работят заедно и какво очаквате като промяна. За да има положително въздействие, хората трябва да имат желание да работят рамо до рамо с някой друг, който е много различен от тях. Така че, прекарайте достатъчно време да се подравните и да създадете яснота какво точно искате да постигнете заедно.
Вторият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е да структурирате задачите им на малко по-гранулирано ниво, т.е. да имат къс обсег на действие. Ако използваме предишния пример с изпращането на отчети, гранулирането на действията би означавало да разделите операцията на три части: изготвяне, проверка и изпращане.
Изготвянето е ясно от само себе си. След това идва самостоятелната проверка. След това може да се добави кръстосана проверка от колега, който да погледне със свежи очи. След като е направена двойна проверка, едва след това идва изпращането на имейла към заинтересованите страни. Така намалявате потенциалните щети на неконтролирания ентусиазъм, но същевременно канализирате енергията и тя дава все повече положителни резултати.
Тук е много важно да не прекалите в две посоки. Първо, да не сте прекалено детайлни със стъпките. И второ, да не продължите прекалено дълго време с това държане за ръката. Целта ви е тази неуправляема ракета да стане самоуправляема. В един момент може да поканите човека да разшири обсега си на действие – от гранулираното ниво на изпълнение на задачите да започне да се придвижва към по-голяма самостоятелност и себеуправление. Естествено, и с ваша подкрепа. Но с балансирана подкрепа.
Третият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е, като валидирате дали техните силни страни не са подходящи за друга позиция в компанията. С други думи – не стават за тази.
Тук вниманието ви е върху развитието на човека, а не толкова върху това на всяка цена той да може да върши настоящата си работа. Може да се окаже, че ако настоящата му работа изисква прекалено голямо внимание към детайлите и качеството, напасването му към работата да има по-скоро негативен ефект върху дългосрочната му реализация.
Естествено, отговорността за кариерните стъпки са на тези, които ги правят, но може да обърнете внимание дали тази енергия и пристрастеност към заетостта на неуправляемите ракети може да бъде по-полезна в друга част на организацията.
Независимо кой начин за подкрепа ползвате, някой от гореспоменатите, или напълно различен, фокусът на вниманието ви е върху това –> самият човек да се себеуправлява спрямо стратегическите цели, а не вие да държите неговия пулт за управление. Неговото себеуправление си е негова работа. Ваша работа е да подравните неговите способности с нуждите на компанията.
ВЪПРОС: В кои области на работата си самите вие работите като неуправляеми ракети?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-y...
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-s...
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-wa...
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/manage...
---
- Норман Винсент Пийл
Има една част от хората в екипите, които са много енергични и в непрекъснато действие. Заемат се с всякакви задачи. Първо се съгласяват и после мислят дали и как могат да се справят. Имат пристрастеност към заетостта. И към одобрението на околните за тази си заетост.
Тези хора са като едни неуправляеми ракети. Дори ракети, които са оборудвани с модерни соларни панели, тъй като, докато не се скрие слънцето, те буквално са непрекъснато в движение от задача в задача и от среща в среща.
Наред с всички позитиви на тази ориентираност към действието, тя има и дълга серия от негативи, с които мениджърите на тези хора трябва да се справят. Неизбежните грешки, които се допускат в голямото бързане, имат не особено лицеприятни последствия и корективни стъпки.
Например, ако имате такъв човек, който е много деен и ориентиран повече към бързото действие, отколкото към качеството и му поставите за задача да подготви определен отчет и да го разпрати на заинтересованите лица – последствията може да бъдат подобни на последствията от една неуправляема ракета. Разрушени очаквания и гъст дим от разочарования.
Този човек, на първо място, вероятно ще подготви отчета, без да го провери. И ще го изпрати на много заинтересовани лица едновременно. Всичко това – със светкавична скорост.
После, едва след като е пратил имейла, ще го отвори, за да провери дали е пратил правилните неща. Ще забележи няколко малки грешки. Ще ги коригира. Пак ще изпрати мейл. После ще прати нов, за да обясни защо е пратил втория. Така, с най-добро желание да си свърши работата, този човек превръща клавиатурата си в ракетна площадка, от която изпраща артилерийски залпове с ракети (имейли), които водят до повече и повече обърквания.
Налага се поправка. След това -> поправка на поправката и т.н. Тези хора не си пестят енергията и лесно заразяват с ентусиазъм останалите. Но когато не е канализирана, енергия им често създава повече вреди, отколкото ползи.
Горният е малък и технически пример, но неговият алгоритъм се повтаря и при много по-сложни и заплетени ситуации. Неуправляемата ракета първо действа, а после мисли. Това е добре, когато самото естество на работата изисква този подход. Например за търговци, които трябва да валидират определена ниша клиенти. Там е по-добре да се действа и след това да се прави анализ на действията. В този случай самото действие създава информация, която може да се анализира и е предпоставка за следващи по-качествени действия.
В много случаи, обаче, не е така. Първо трябва да се планира и проверява и едва след това да се действа. Като в примера с изпращането на отчета – има смисъл да се провери, преди да се изпрати по имейла.
Как да работите с такива неуправляеми ракети, без те да загубят ентусиазма в работата?
По някакъв начин трябва да им помогнете да се себеуправляват. Да започнат да използват “Таблото си за себеуправление”. Или да го създадат от нулата.
Първият начин, по който може да помогнете на неуправляемите ракети, е, като добавите по-опитен или по-аналитичен колега към тяхното ежедневие. В идеалния случай ракетата ще подобри себеуправлението си, а по-аналитичният колега ще се зарази с ентусиазма за действие на другия. Това е в идеалния случай.
При този първи начин задължително следва да зададете контекста и за двете страни, когато ги срещнете. Да обясните защо събирате двамата души да работят заедно и какво очаквате като промяна. За да има положително въздействие, хората трябва да имат желание да работят рамо до рамо с някой друг, който е много различен от тях. Така че, прекарайте достатъчно време да се подравните и да създадете яснота какво точно искате да постигнете заедно.
Вторият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е да структурирате задачите им на малко по-гранулирано ниво, т.е. да имат къс обсег на действие. Ако използваме предишния пример с изпращането на отчети, гранулирането на действията би означавало да разделите операцията на три части: изготвяне, проверка и изпращане.
Изготвянето е ясно от само себе си. След това идва самостоятелната проверка. След това може да се добави кръстосана проверка от колега, който да погледне със свежи очи. След като е направена двойна проверка, едва след това идва изпращането на имейла към заинтересованите страни. Така намалявате потенциалните щети на неконтролирания ентусиазъм, но същевременно канализирате енергията и тя дава все повече положителни резултати.
Тук е много важно да не прекалите в две посоки. Първо, да не сте прекалено детайлни със стъпките. И второ, да не продължите прекалено дълго време с това държане за ръката. Целта ви е тази неуправляема ракета да стане самоуправляема. В един момент може да поканите човека да разшири обсега си на действие – от гранулираното ниво на изпълнение на задачите да започне да се придвижва към по-голяма самостоятелност и себеуправление. Естествено, и с ваша подкрепа. Но с балансирана подкрепа.
Третият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е, като валидирате дали техните силни страни не са подходящи за друга позиция в компанията. С други думи – не стават за тази.
Тук вниманието ви е върху развитието на човека, а не толкова върху това на всяка цена той да може да върши настоящата си работа. Може да се окаже, че ако настоящата му работа изисква прекалено голямо внимание към детайлите и качеството, напасването му към работата да има по-скоро негативен ефект върху дългосрочната му реализация.
Естествено, отговорността за кариерните стъпки са на тези, които ги правят, но може да обърнете внимание дали тази енергия и пристрастеност към заетостта на неуправляемите ракети може да бъде по-полезна в друга част на организацията.
Независимо кой начин за подкрепа ползвате, някой от гореспоменатите, или напълно различен, фокусът на вниманието ви е върху това –> самият човек да се себеуправлява спрямо стратегическите цели, а не вие да държите неговия пулт за управление. Неговото себеуправление си е негова работа. Ваша работа е да подравните неговите способности с нуждите на компанията.
ВЪПРОС: В кои области на работата си самите вие работите като неуправляеми ракети?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-y...
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-s...
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-wa...
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/manage...
---
February 14, 2020
Уголемяването на екипа води до намаляване на личната отговорност
"Атакувай злото, което е в теб,
вместо да атакуваш злото, което е в другите."
- Конфуций
Почти всеки е гледал видео със състезание по теглене на въже, в което човек, без особено здрава физика, се оказва сам от своя край на въжето срещу 4-5 други състезателя. И вместо логиката да победи, побеждава по-слабият човек. Не защото е по-силен. А защото е по-емоционално отдаден и лично отговорен.
С увеличаване на абсолютния брой на хората в един екип, относителният принос на всеки един от тях към крайните резултатите на екипа все повече намалява. Намалява и желанието за пълно раздаване.
Комуникацията и координирането на приоритетите между повече хора става все по-трудно. Оттам и ефектът на разваления телефон започва да се усеща все по-често. Появява се дублиране на работата и зачестяване на забавянията.
Въобще, колкото и да е ентусиазиращ и вдъхновяващ растежа на един екип, този растеж идва на определена цена. Свободните духове на хората, които обичат да работят в малки екипи, не винаги са готови да платят тази висока цена, която идва под формата на дублиране на работата, затруднена комуникация, допълнителни нива на съгласуване и одобрение, неефективните срещи и т.н.
При уголемяване на екипите качествените разговори в срещите започват да отстъпват място на досадни двустранни монолози. Те представляват говоренето от един човек към двайсет други в продължение на 10-15 минути. И след това, говорене на друг човек – отново към останалите двайсет. Получават се монолози, просто защото е физически невъзможно да се проведе разговор между 20 човека за 1 час. Но, все пак, опитите продължават някъде. Може би и във вашия екип.
В прекалено големите екипи неизбежно се появяват т.нар. "мъртви дървета" – хората, които се движат по течението, без особено голям живец в тях. Въпросът е мениджърите да ги съживят. А не да говорят за тях зад гърба им. Или зад стеблата им.
Хората тип "мъртви дървета", които се движат само по течението,
обичайно са тези, които работят точно толкова, колкото може да бъде забелязано от мениджърите им. Нито повече. Нито по-малко.
Тогава, когато хората забележат, че уголемяването на екипите води до поява на неефективност в работата им, това обикновено води до намаляване на мотивацията. По-малката мотивация води до по-малка отговорност и отдаденост в работата. Това води до по-слаби резултати. Те от своя страна водят до обвинения към другите и оправдания плюс допълнително намаляване на мотивацията. И се заформя един порочен кръг:
Естествен резултат е хората да намалят усилията си тогава, когато виждат, че с всяко увеличаване на екипа относителният им принос става все по-малък и незабележим. Но не е естествено това да остане незабелязано и неадресирано от мениджърите.
Има два начина да се прекъсне този порочен кръг. Всичко стартира с началото – намалената лична отговорност.
- Първият начин е – в отговор на уголемяващия се екип, да се създадат вътре в него микроекипи от 2-5 души, които да запазят относителна самостоятелност с ползите от работата в малки групи. И на седмична или месечна база да има калибриране с големия екип. Съобразно задачите, оптималният брой може да е от двама-трима души. Най-малкият възможен екип е от двама души. Особено при него много отчетливо се вижда кой докъде реално си върши работата и доколко е отдаден.
В екип от двама-трима души няма много място за "мъртви дървета".
При микроекипите може да се определи и старши на екипа. С малко повече или разнообразни отговорности. Но със същата заплата. Важно е заплатата да не се увеличава изкуствено за тази роля, за да не привлечете хора за нея, които не се интересуват от самата роля, а от допълнителното заплащане.
- Вторият начин е – в среда на уголемяващ се екип, да се адресира нивото на личната отговорност за всеки. В индивидуален и в общ екипен формат.
Бърз начин за увеличаване на личната отговорност и ангажираност в екипите е просто намаляването на броя на хората в тези екипи. Така приносът или липсата на принос на всеки е лесно видим за всички. Взаимната подкрепа или натиск от хората, които работят рамо до рамо, са много по-ефективни при анализ на успехите и провалите.
При големите екипи успехите имат много бащи, а всички провали са сираци.
Най-малкият екип е от двама души. Негова разновидност е екип от един човек, който се отчита директно към мениджъра си. Тогава има най-висока лична отговорност.
ВЪПРОС: Какъв би бил оптималният брой на хората във вашия екип, който да подсигури качественото и ефективно изпълнение на целите?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
вместо да атакуваш злото, което е в другите."
- Конфуций
Почти всеки е гледал видео със състезание по теглене на въже, в което човек, без особено здрава физика, се оказва сам от своя край на въжето срещу 4-5 други състезателя. И вместо логиката да победи, побеждава по-слабият човек. Не защото е по-силен. А защото е по-емоционално отдаден и лично отговорен.
С увеличаване на абсолютния брой на хората в един екип, относителният принос на всеки един от тях към крайните резултатите на екипа все повече намалява. Намалява и желанието за пълно раздаване.
Комуникацията и координирането на приоритетите между повече хора става все по-трудно. Оттам и ефектът на разваления телефон започва да се усеща все по-често. Появява се дублиране на работата и зачестяване на забавянията.
Въобще, колкото и да е ентусиазиращ и вдъхновяващ растежа на един екип, този растеж идва на определена цена. Свободните духове на хората, които обичат да работят в малки екипи, не винаги са готови да платят тази висока цена, която идва под формата на дублиране на работата, затруднена комуникация, допълнителни нива на съгласуване и одобрение, неефективните срещи и т.н.
При уголемяване на екипите качествените разговори в срещите започват да отстъпват място на досадни двустранни монолози. Те представляват говоренето от един човек към двайсет други в продължение на 10-15 минути. И след това, говорене на друг човек – отново към останалите двайсет. Получават се монолози, просто защото е физически невъзможно да се проведе разговор между 20 човека за 1 час. Но, все пак, опитите продължават някъде. Може би и във вашия екип.
В прекалено големите екипи неизбежно се появяват т.нар. "мъртви дървета" – хората, които се движат по течението, без особено голям живец в тях. Въпросът е мениджърите да ги съживят. А не да говорят за тях зад гърба им. Или зад стеблата им.
Хората тип "мъртви дървета", които се движат само по течението,
обичайно са тези, които работят точно толкова, колкото може да бъде забелязано от мениджърите им. Нито повече. Нито по-малко.
Тогава, когато хората забележат, че уголемяването на екипите води до поява на неефективност в работата им, това обикновено води до намаляване на мотивацията. По-малката мотивация води до по-малка отговорност и отдаденост в работата. Това води до по-слаби резултати. Те от своя страна водят до обвинения към другите и оправдания плюс допълнително намаляване на мотивацията. И се заформя един порочен кръг:
Естествен резултат е хората да намалят усилията си тогава, когато виждат, че с всяко увеличаване на екипа относителният им принос става все по-малък и незабележим. Но не е естествено това да остане незабелязано и неадресирано от мениджърите.Има два начина да се прекъсне този порочен кръг. Всичко стартира с началото – намалената лична отговорност.
- Първият начин е – в отговор на уголемяващия се екип, да се създадат вътре в него микроекипи от 2-5 души, които да запазят относителна самостоятелност с ползите от работата в малки групи. И на седмична или месечна база да има калибриране с големия екип. Съобразно задачите, оптималният брой може да е от двама-трима души. Най-малкият възможен екип е от двама души. Особено при него много отчетливо се вижда кой докъде реално си върши работата и доколко е отдаден.
В екип от двама-трима души няма много място за "мъртви дървета".
При микроекипите може да се определи и старши на екипа. С малко повече или разнообразни отговорности. Но със същата заплата. Важно е заплатата да не се увеличава изкуствено за тази роля, за да не привлечете хора за нея, които не се интересуват от самата роля, а от допълнителното заплащане.
- Вторият начин е – в среда на уголемяващ се екип, да се адресира нивото на личната отговорност за всеки. В индивидуален и в общ екипен формат.
Бърз начин за увеличаване на личната отговорност и ангажираност в екипите е просто намаляването на броя на хората в тези екипи. Така приносът или липсата на принос на всеки е лесно видим за всички. Взаимната подкрепа или натиск от хората, които работят рамо до рамо, са много по-ефективни при анализ на успехите и провалите.
При големите екипи успехите имат много бащи, а всички провали са сираци.
Най-малкият екип е от двама души. Негова разновидност е екип от един човек, който се отчита директно към мениджъра си. Тогава има най-висока лична отговорност.
ВЪПРОС: Какъв би бил оптималният брой на хората във вашия екип, който да подсигури качественото и ефективно изпълнение на целите?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
February 13, 2020
Нетърпение към деня + търпение към годината
"Колкото повече опознавате себе си, толкова повече
търпение ще имате за това, което виждате в другите"
- Ерик Хомбургер Ериксон
Когато стане въпрос за търпение, то може да бъде едновременно порок и добродетел. Добродетел – ако сте запасени с търпението тогава, когато погледнете в годините напред. И порок, ако погледнете прекалено търпеливо към предстоящия ден.
На дневна база няма място за търпение. Няма място за чакане, отлагане или колебание. Има място само за действие. И то – фокусирано действие.
И обратно – на годишна база хубавите неща стават бавно. Нетърпението за годишните или многогодишните цели може да е токсично. За годината има място само за търпение. Понякога канско. Дори мега-канско.
Дневното нетърпение спомага за бързо действие и бързо получаване на обратна връзка от реалността. Получава се бърз цикъл на проба-грешка. Бърз ритъм на учене.
Търпение към годината = смирение
Нетърпение към деня = смелост за действия
Двете лесно могат да се объркат. Ако вместо нетърпение, проявите търпение на ежедневна база, неизбежно ще попаднете във водовъртежа на отлагането. Това неизбежно ще доведе до неизпълнени цели. И така ще ви застигне годишното нетърпение към края на годината. Което води до стрес, претоварване и безсънни нощи. Може да си спестите всичко това, ако уцелите правилно горните равенства.
Но ако не ги уцелите, вероятно ще усетите от първо лице други две равенства:
Търпение към деня = непрекъснато отлагане
Нетърпение към годината = неизбежен стрес
Има смисъл човек да проявява нулево търпение към нещата, които зависят директно от него. Към това да направи правилните неща, да вложи усилия, да даде всичко от себе си, да се появи навреме и т.н. Аналогично – може да е много полезно, ако проявявате канско търпение към нещата, които не зависят от вас, като например: не зависи директно от вас кога ще видите резултатите от вашите усилия, колко време ще мине, докато някой ви разбере правилно и т.н. Лично на мен това разграничение много ми помага, за да имам канско търпение за тривиалните и прозаични дневни неща: чакането на светофар, на бензиностанция и т.н.
Наскоро, докато чаках да ми дойде реда за изпращане на една пратка по куриер, двама души от чакащите на опашката се сбиха. Дойде полиция. Стана голям екшън заради едно пререждане, просто защото хората бяха прекалено изнервени от ежедневието си и нямаха и капка търпение в края на деня за нещо толкова тривиално като чакането на опашка.
Ако объркате горните уравнения и проявите търпение към деня, то ще се превърне в отлагане. Отлагането ще се превърне в инерция и в пускане по течението. Подобно на едно дърво, което плава по течението. То винаги се движи само със скоростта на реката. Не със скоростта, с която иска да се движи, а с тази, която се задава от самата река.
Нещо подобно се получава и в работата.
Ако позволите на външното течение на чуждите изисквания и
очаквания да определят вашата скорост, ще се движите прекалено бавно,
когато някой ви забавя, или прекалено бързо, когато някой ви натиска.
Но никой не може да ви натиска за нещо да стане по-бързо, ако вие сами не се натиснете.
Затова, в дългосрочен план, самостоятелното задаване на приоритетите и нетърпението към дневните задачи, които зависят директно от вас, е по-добрата стратегия.
С течение на времето повечето мениджъри стават много добри в задаването на приоритетите си – собствените и тези на екипа. Но пак с течение на времето – често се провалят в спазването им. Заради една основна причина: липсата на дисциплина.
Така липсата на лична дисциплина води до съобразяване с чужди приоритети. А наличието на дисциплина води до свобода. Трудната дисциплина води до лесна свобода – тогава, когато има нетърпение към деня + търпение към годината.
ВЪПРОС: Откъде идва желязото, когато проявявате желязна дисциплина? И по какъв начин прилагате формулата за търпението и нетърпението понастоящем в живота си?
February 10, 2020
Екипна ефективност и вдъхновение в Пловдив и Бургас
Сто процента от резултатите в екипите се получават чрез хората. И въпреки това, често по-голяма част от времето и енергията на много мениджъри са насочени към цифрите, вместо към хората, които стоят зад тези цифри.Това донякъде е нормално, тъй като от върха на организационната пирамида, въпросите на висшите мениджъри са по-скоро насочени върху конкретните резултати и тяхното отклонение от целите, а не върху това, дали в екипите има взаимно доверие, екипен дух и емоционална отдаденост.
А без тези последните (доверите, екипен дух, емоционална отдаденост), получаването на първите (резултатите) е трудно. Или направо невъзможно.
https://lnkd.in/e9kiUdk
Книга "Паркирай егото" скоро по книжарниците
Така изглеждат в насипно състояние 107 глави на новата #КнигаПаркирайЕгото
February 6, 2020
Предстоящо обучение в Пловдив в Пивоварница Каменица
Освен храна за ума от #книгастудендушзамениджъри, в предстоящия на 10.03.2020 в Пловдив нов тренинг "Екипна ефективност и вдъхновение за мениджъри" ще има и вкусна храна, приготвена от Ресторанта на Пивоварница Каменица за всички бирени братя и сестри. Обучението е подходящо за ръководители на екипи в производствени, търговски и ИТ компании.
Основните теми, които ще засегнем в тренинга:
- Бариери пред екипната ефективност и начини за преодоляването им - липса на доверие, страх от конфликти, липса на емоционална отдаденост;
- Паркиране на егото и предупредителни сигнали;
- Синдрома СМЧ (силно мой човек) и неравномерното разпределение на работата в екипите;
- Крадци на времето в екипните срещи и преодоляване на т.нар. "червени херинги";
- Водене на трудни разговори;
Регистрация - http://bit.ly/2UhBSga
Тази седмица стартираме нова лидерска програма за Latecoere
✈️Летящ старт на седмицата в Пловдив с един от най-утвърдените световни производители на самолетно оборудване.За втора поредна година екипът на Equinox Partners Ltd продължава да работи с ръководителите на екипи в LATÉCOÈRE за тяхното израстване като вдъхновяващи лидери.
Френската компания LATÉCOÈRE е с над 100 годишна история и един от основните доставчици на оборудване за самолетите на Boeing и Airbus.
#книгастудендушзамениджъри
#leadershipprogram
January 5, 2020
Представяния на книгата "Студен душ за мениджъри" и "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността"
- 10.01.2020 - София - Представяне на книгата "Студен душ за мениджъри" и "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" от 17.30 ч в залата на Social Innovators България - ул. „Дякон Игнатий“ 19, етаж 2. Вход свободен след регистрация на този линк - https://forms.gle/Bn3GGJcPn1ER9Joz7
За организиране на представяне на книгата пред мениджърите във Вашата компания - 0899 826 714
January 4, 2020
Антените на хората са постоянно включени | Подкаст епизод 429
Независимо дали са в пряк контакт с хората в екипите или не, сигналите, които мениджърите изпращат с действията и бездействията си непрекъснато достигат до антените на хората. И тези антени са непрекъснато включени.
Например, ако мениджърите декларират, че искат да им се дава всякаква обратна връзка, но реално реагират добре само на позитивната, а игнорират негативната - антените на хората улавят сигнала, че негативната обратна връзка към мениджърите не е истински желана. И не е трамплин за кариерно развитие.
И друг пример - ако в екипа има хора, които постигат добри финансови резултати, но имат токсични поведения, които се игнорират от мениджърите - антените на хората ще уловят сигнала, че тук се толерират резултатите. А не начините, по които те се постигат. И когато тези начини са на ръба на правилата, мениджърите ще си затворят очите.
Тогава, когато нещо се прави на ръба на правилата, реално то се прави извън правилата.
Антените на хората непрекъснато са включени. Така че, за да не се загубят между шума и сигнала, най-доброто което може да направят мениджърите е да избегнат създаването на излишен шум в екипите си. С други думи, да няма разлика между това което се казва и това, което се прави. Тогава няма шум, интерпретации и обвинения към радиоприемниците.
Например, ако мениджърите декларират, че искат да им се дава всякаква обратна връзка, но реално реагират добре само на позитивната, а игнорират негативната - антените на хората улавят сигнала, че негативната обратна връзка към мениджърите не е истински желана. И не е трамплин за кариерно развитие.
И друг пример - ако в екипа има хора, които постигат добри финансови резултати, но имат токсични поведения, които се игнорират от мениджърите - антените на хората ще уловят сигнала, че тук се толерират резултатите. А не начините, по които те се постигат. И когато тези начини са на ръба на правилата, мениджърите ще си затворят очите.
Тогава, когато нещо се прави на ръба на правилата, реално то се прави извън правилата.
Антените на хората непрекъснато са включени. Така че, за да не се загубят между шума и сигнала, най-доброто което може да направят мениджърите е да избегнат създаването на излишен шум в екипите си. С други думи, да няма разлика между това което се казва и това, което се прави. Тогава няма шум, интерпретации и обвинения към радиоприемниците.
January 3, 2020
Всичките ви сблъсъци са сблъсъци със себе си |Подкаст епизод 116
"Ако наистина искате да избягате от нещата, които ви тормозят, това, от което се нуждаете, не е да се намирате на друго място, а да сте различен човек."
- Луций Аней Сенека
Да приемем, че си мислите, че имате проблем с липсата на проактивност и ангажираност у хората в екипа ви. Истината е, че имате проблем със способността си да създадете проактивност и ангажираност.
Мислите си, че имате проблем с това, че хората са разсеяни, недовършват задачите си и крият грешките си. Истината е, че имате проблем с личната си способност да създадете среда, в която хората са фокусирани, завършват задачите си навреме или предварително и открито споделят грешките си, за да може да се поправят възможно най-бързо.
Проблемът не е в нещата, които не харесвате в другите, а във вашата способност да създадете екипи, в които тези нежелани неща отсъстват.
Това е.
Когато, и ако, поемете отговорност да паркирате егото си на паркомястото "Аз съм отговорен" вместо на паркомястото "Другите са виновни", нещата ще започнат да се променят. Ще се променят в посоката, която идентифицирате като добре свършена работа.
Ако се замислите какво означава да си свършите добре работата като мениджър, ще откриете поне три области за това:
1) Наличието на екипен дух и сплотеност на хората в екипа;
2) Постигане на целите, които сте си поставили с екипа;
3) Удовлетворение не само от крайните резултати, но и от процеса на постигането им;
Имате директен контрол само върху последната област. Но ако се погрижите за това там да сте на максимално добро представяне - другите две области ще се получат добре почти от само себе си.
- Луций Аней Сенека
Да приемем, че си мислите, че имате проблем с липсата на проактивност и ангажираност у хората в екипа ви. Истината е, че имате проблем със способността си да създадете проактивност и ангажираност.
Мислите си, че имате проблем с това, че хората са разсеяни, недовършват задачите си и крият грешките си. Истината е, че имате проблем с личната си способност да създадете среда, в която хората са фокусирани, завършват задачите си навреме или предварително и открито споделят грешките си, за да може да се поправят възможно най-бързо.
Проблемът не е в нещата, които не харесвате в другите, а във вашата способност да създадете екипи, в които тези нежелани неща отсъстват.
Това е.
Когато, и ако, поемете отговорност да паркирате егото си на паркомястото "Аз съм отговорен" вместо на паркомястото "Другите са виновни", нещата ще започнат да се променят. Ще се променят в посоката, която идентифицирате като добре свършена работа.
Ако се замислите какво означава да си свършите добре работата като мениджър, ще откриете поне три области за това:
1) Наличието на екипен дух и сплотеност на хората в екипа;
2) Постигане на целите, които сте си поставили с екипа;
3) Удовлетворение не само от крайните резултати, но и от процеса на постигането им;
Имате директен контрол само върху последната област. Но ако се погрижите за това там да сте на максимално добро представяне - другите две области ще се получат добре почти от само себе си.
