Пламен Петров's Blog, page 33
June 10, 2020
May 25, 2020
Какво причинява лошата комуникация в екипите?
Комуникацията не е просто елемент на екипната работа. Тя е самата средата, в която се случва каквато и да е екипната работа.Дори когато си мислят, че не комуникират, хората всъщност комуникират - било то през запазване на мълчание, през отдръпване или дори чрез моментното затваряне на очите за някоя неловкост.
Ако има затваряне на очите това може да е проява на дипломатичност. Ако няма затваряне на очите - това може да е проява на дребнавост. Или на прецизност. Естествено, зависи от гледната точка. А мястото на тази гледна точка до голяма степен зависи от нашите предразсъдъци, слепи петна и его.
При положение, че комуникацията е толкова важна за добрата екипна работа, има смисъл да се изясни и как тя се постига. Един от начините е просто да се идентифицират източниците на лошата комуникация и след това да се преодолеят. Не да се направи план за тяхното преодоляване. А директно да се преодолеят. Тази моментална промяна е възможна, ако са изпълнение поне три условия: осъзнаване за необходимата промяна + желание за промяна + действие. Нищо повече.
Какво причинява лошата комуникация, според гласувалите в LinkedIn?
Причина номер едно за лоша комуникация е раздутото его (53%), според проведената анкета в LinkedIn със 148 гласували. На второ място като източник на лошата комуникация са предразсъдъците (26%) и на последно място са слепите петна (3%).
Оттук естествено следва въпроса: Какво причинява възникването на раздутото его и как то може да се балансира?
Този въпрос е адресиран под различни ъгли в книгата "Паркирай егото" (2020), но есенцията е следната:
Раздутото его се получава в резултат на нереалистичната представа на човек за собствените му способности. Най-бързият начин за паркиране на егото е чрез сблъсък с реалността.
Не е нужно на никой боксьор аматьор с раздуто его да му се обяснява, че няма реалистичен поглед за способностите си. Единствено му е нужна среща с професионален боксьор. Аналогично и за работата на мениджърите аматьори с раздуто его. На тях просто им е необходимо да се срещнат с обратната връзка на реалността - например, че друг професионален мениджър постига по-добри резултати при същите ресурсни ограничения. Не защото му върви. А защото си е паркирал егото. Благодарение на което има добра комуникация в екипа. Благодарение на което има добра екипна работа.
May 24, 2020
Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка?
Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си.Нещо повече, освен постигането на самите цели, това което води до изграждане на добър екипен дух е начинът по който се постигат резултатите. А начинът до голяма степен зависи от това как се дава и получава обратна връзка. Дали хората я искат и гледат на нея като на инструмент за развитие. Или гледат на нея като на обвинение, че не си вършат добре работата. Според това дали е първото или второто, в екипа ще има създадена среда за поемане на отговорност, проактивност и ангажираност. Или среда на пасивност и обвинения към другите.
Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка?
Най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е да бъде навременна (54%) според проведената анкета в LinkedIn със 140 гласували. Втората по важност характеристика е да бъде конкретна (38%) и трета по важност характеристика е да бъда поискана (6%).
Моето лично мнение не съвпада с мнозинството. Според мен, най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е това тя да бъде поискана. Тук искам да направя едно разграничение. За два типа хора - тези които са начинаещи в работата и тези, които са по-напреднали.
За начинаещите, действително навременната и конкретна обратна връзка може да бъде по-ефективна заради това, че хората все още се ориентират какво точно се изисква от тях на работното им място.
Колкото повече напредва един човек в работата си, толкова повече развива специфично майсторство да си свърши добре работата. Което често не е понятно на другите точно как се случва.
Честно казано, то може да не е понятно и за самия човек. Просто защото той си върши работата в т.нар. състояние на "поток". Дори ако самият човек точно разпише какво да прави на база на доброто си предишно представяне, ако почне да следва собствените си инструкции, ще се обърка. Защото ще е излязъл от "потока". Тук външната и непоискана обратна връзка може и да пречи, колкото и да е навременна и конкретна. За по-напредналите хора в екипите, по-важно става да подобрят фини аспекти в работата си, които самите те искат да подобрят. Донякъде капитализирайки на силните си страни и на това какво искат да правят в повече. При тези условия обичайно самите хора проактивно търсят обратна връзка и непрекъснато рафинират работата си. Докато тя започне повече да заприличва на изкуство отколкото на работа. И тук конкретиката на самата работа няма значение.
Сигурно може да се сетите за сервитьор, шофьор на такси или ръководител на екип, който е превърнал работата си в изкуство. При тях отдалеч личи, че работата е Източник на енергия, а не изтОчник на енергия. До голяма степен, благодарение на поисканата обратна връзка и натрупаните подобрения от нея.
Какво води до възникване на страх от конфликти в екипите?
Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували. Втората причина е липсата на взаимно доверие, с почти същия резултат от анкетата (35%). Наличието на страх от конфликти води до липса на откровени дискусии и евентуално до скриване на грешки в работата. В повечето случаи скритите грешки се откриват на по-късен етап. Колкото по-късно е откриването на грешките, толкова е по-скъпо отстраняването им.
Представете си изтеглянето на стотици хиляди нови автомобили от търговската мрежа, заради късно открит производствен дефект. Разликата в разходите за отстраняването на грешката още в самото производство и по-късно в търговската мрежа вероятно е десетки милиони.
Сега да се върнем към самият страх от конфликти и какво може да направят мениджърите, за да го елиминират.
Първо, да стартирам от там, че страхът няма да изчезне, ако мениджърите кажат на екипите си: "Не се страхувайте". Страхът е естествена защитна реакция на хората, която им помага да се адаптират към околната среда. Нещо повече - той помага на хората да филтрират противоречивите сигнали от мениджърите си тогава, когато те казват едно и правят друго.
Например, мениджърите казват, че безопасността е приоритет номер едно, но в производството има хроничен недостиг на хора, което води до излагане на повече рискове, което води до повече брак. В тези случаи мениджърите указват натиск върху хората си да намалят брака при високи обороти на работа, но не указват натиск върху това хората да увеличат безопасността си и да работят по-бавно. С други думи, има разлика между това, което се казва и това което реално се прави. На думи безопасността е приоритет номер едно, но действията показват, че ефикасността е по-важна от безопасността. Понякога опасно по-важна.
Както подсказват резултатите от анкетата, страхът от конфликти се дължи най-вече на личната неувереност на хората. Тя възниква у самите хора и самите хора следва да я преодолеят. Тук ролята на мениджърите се заключава в това да познават хората си и ги подкрепят те да преодолеят страховете си. Първите 3 стъпки в тази посока са следните:
1) Подравняване на способностите на хората със сложността на настоящите им задачи. Тук посоките са две: да се намали сложността на задачите или да се увеличат уменията на хората.
2) Разбиване на комплексните задачи на по-малки стъпки и отчитане на резултатите от всяка стъпка с даване на подкрепяща обратна връзка
3) Постепенно увеличаване сложността на задачите. Увереността на хората се трупа най-вече с опита. Но и с динамично балансиране на отношението на мениджърите към тях и без влизане в режим юркинг и дундуркинг.
