Пламен Петров's Blog, page 23
September 12, 2020
Какво води до възникване на страх от конфликти в екипите? | Подкаст епизод 604
Какво води до възникване на страх от конфликти в екипите? | Подкаст епизод 604
Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували.
Втората причина е липсата на взаимно доверие, с почти същия резултат от анкетата (35%).
Наличието на страх от конфликти води до липса на откровени дискусии и евентуално до скриване на грешки в работата. В повечето случаи скритите грешки се откриват на по-късен етап. Колкото по-късно е откриването на грешките, толкова е по-скъпо отстраняването им.
Представете си изтеглянето на стотици хиляди нови автомобили от търговската мрежа, заради късно открит производствен дефект. Разликата в разходите за отстраняването на грешката още в самото производство и по-късно в търговската мрежа вероятно е десетки милиони.
Сега да се върнем към самият страх от конфликти и какво може да направят мениджърите, за да го елиминират.
Първо, да стартирам от там, че страхът няма да изчезне, ако мениджърите кажат на екипите си: "Не се страхувайте". Страхът е естествена защитна реакция на хората, която им помага да се адаптират към околната среда. Нещо повече - той помага на хората да филтрират противоречивите сигнали от мениджърите си тогава, когато те казват едно и правят друго.
Например, мениджърите казват, че безопасността е приоритет номер едно, но в производството има хроничен недостиг на хора, което води до излагане на повече рискове, което води до повече брак. В тези случаи мениджърите указват натиск върху хората си да намалят брака при високи обороти на работа, но не указват натиск върху това хората да увеличат безопасността си и да работят по-бавно. С други думи, има разлика между това, което се казва и това което реално се прави. На думи безопасността е приоритет номер едно, но действията показват, че ефикасността е по-важна от безопасността. Понякога опасно по-важна.
Както подсказват резултатите от анкетата, страхът от конфликти се дължи най-вече на личната неувереност на хората. Тя възниква у самите хора и самите хора следва да я преодолеят. Тук ролята на мениджърите се заключава в това да познават хората си и да ги подкрепят те да преодолеят страховете си. Първите 3 стъпки в тази посока са следните:
1) Подравняване на способностите на хората със сложността на настоящите им задачи. Тук посоките са две: да се намали сложността на задачите или да се увеличат уменията на хората.
2) Разбиване на комплексните задачи на по-малки стъпки и отчитане на резултатите от всяка стъпка с даване на подкрепяща обратна връзка.
3) Постепенно увеличаване сложността на задачите. Увереността на хората се трупа най-вече с опита. Но и с динамично балансиране на отношението на мениджърите към тях. Без влизане в режим юркинг и дундуркинг.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували.
Втората причина е липсата на взаимно доверие, с почти същия резултат от анкетата (35%).
Наличието на страх от конфликти води до липса на откровени дискусии и евентуално до скриване на грешки в работата. В повечето случаи скритите грешки се откриват на по-късен етап. Колкото по-късно е откриването на грешките, толкова е по-скъпо отстраняването им.
Представете си изтеглянето на стотици хиляди нови автомобили от търговската мрежа, заради късно открит производствен дефект. Разликата в разходите за отстраняването на грешката още в самото производство и по-късно в търговската мрежа вероятно е десетки милиони.
Сега да се върнем към самият страх от конфликти и какво може да направят мениджърите, за да го елиминират.
Първо, да стартирам от там, че страхът няма да изчезне, ако мениджърите кажат на екипите си: "Не се страхувайте". Страхът е естествена защитна реакция на хората, която им помага да се адаптират към околната среда. Нещо повече - той помага на хората да филтрират противоречивите сигнали от мениджърите си тогава, когато те казват едно и правят друго.
Например, мениджърите казват, че безопасността е приоритет номер едно, но в производството има хроничен недостиг на хора, което води до излагане на повече рискове, което води до повече брак. В тези случаи мениджърите указват натиск върху хората си да намалят брака при високи обороти на работа, но не указват натиск върху това хората да увеличат безопасността си и да работят по-бавно. С други думи, има разлика между това, което се казва и това което реално се прави. На думи безопасността е приоритет номер едно, но действията показват, че ефикасността е по-важна от безопасността. Понякога опасно по-важна.
Както подсказват резултатите от анкетата, страхът от конфликти се дължи най-вече на личната неувереност на хората. Тя възниква у самите хора и самите хора следва да я преодолеят. Тук ролята на мениджърите се заключава в това да познават хората си и да ги подкрепят те да преодолеят страховете си. Първите 3 стъпки в тази посока са следните:
1) Подравняване на способностите на хората със сложността на настоящите им задачи. Тук посоките са две: да се намали сложността на задачите или да се увеличат уменията на хората.
2) Разбиване на комплексните задачи на по-малки стъпки и отчитане на резултатите от всяка стъпка с даване на подкрепяща обратна връзка.
3) Постепенно увеличаване сложността на задачите. Увереността на хората се трупа най-вече с опита. Но и с динамично балансиране на отношението на мениджърите към тях. Без влизане в режим юркинг и дундуркинг.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
September 11, 2020
Полезна фрустрация и вредна дезориентация | Подкаст епизод 603
Полезна фрустрация и вредна дезориентация | Подкаст епизод 603
В компютърните игри наличието на фрустрация се залага целенасочено, защото след нейното преодоляване идва и удовлетворението от самата игра. Това, което обаче не помага за удовлетворението от играта е постоянната дезориентация и липса на яснота за това каква точно е целта.
Нещо подобно се получава и в екипите. Неизбежно при поставяне на амбициозни цели хората ще се сблъскват с препятствия. Благодарение на тях ще се появява и фрустрацията, която е смесица от временна неудовлетвореност, гняв, разочарование, усещане за несправедливост и т.н.
Типичната грешката, която правят мениджърите тук е да се опитват да намалят причините за фрустрация у хората си. Но така на практика премахват и причините за тяхното бъдещо удовлетворение. В случите, в които хората ще се справят самостоятелно и ще си постигнат целите.
Това, върху което има смисъл да се фокусират мениджърите и това, с което могат най-добре да подкрепят хората си да се придвижват напред е просто да елиминират чувството за дезориентация.
Това означава отново и отново да припомнят какви са целите. Ясно да показват къде са в момента. И да оставят пространство за това екипите да се придвижат напред.
Но това се случва много трудно, ако самите мениджъри допринасят за дезориентацията с постоянна смяна на приоритетите.
Например, първо е много важно да се спази крайният срок и не е толкова важно качеството. Но след като екипът успее да си спази крайният срок и започне дъжд от ескалации от клиенти, изведнъж заваляват и обвинения към екипите за това, че не са си свършили добре работата. Така се създава дезориентацията. От нея идва демотивацията. И напускане на хора.
На практика се получава така, че фрустрацията в екипите може да е полезна, но дезориентацията може да доведе до пълна абдикация.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
В компютърните игри наличието на фрустрация се залага целенасочено, защото след нейното преодоляване идва и удовлетворението от самата игра. Това, което обаче не помага за удовлетворението от играта е постоянната дезориентация и липса на яснота за това каква точно е целта.
Нещо подобно се получава и в екипите. Неизбежно при поставяне на амбициозни цели хората ще се сблъскват с препятствия. Благодарение на тях ще се появява и фрустрацията, която е смесица от временна неудовлетвореност, гняв, разочарование, усещане за несправедливост и т.н.
Типичната грешката, която правят мениджърите тук е да се опитват да намалят причините за фрустрация у хората си. Но така на практика премахват и причините за тяхното бъдещо удовлетворение. В случите, в които хората ще се справят самостоятелно и ще си постигнат целите.
Това, върху което има смисъл да се фокусират мениджърите и това, с което могат най-добре да подкрепят хората си да се придвижват напред е просто да елиминират чувството за дезориентация.
Това означава отново и отново да припомнят какви са целите. Ясно да показват къде са в момента. И да оставят пространство за това екипите да се придвижат напред.
Но това се случва много трудно, ако самите мениджъри допринасят за дезориентацията с постоянна смяна на приоритетите.
Например, първо е много важно да се спази крайният срок и не е толкова важно качеството. Но след като екипът успее да си спази крайният срок и започне дъжд от ескалации от клиенти, изведнъж заваляват и обвинения към екипите за това, че не са си свършили добре работата. Така се създава дезориентацията. От нея идва демотивацията. И напускане на хора.
На практика се получава така, че фрустрацията в екипите може да е полезна, но дезориентацията може да доведе до пълна абдикация.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Пристрастеност към коригиране на другите | Подкаст епизод 602
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Стратегическо игнориране | Подкаст епизод 601
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
100% е по-лесно от 99% | Подкаст епизод 600
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
September 8, 2020
Начини за премахване на разликата между очакваното и реалното представяне | Подкаст епизод 599
Начини за премахване на разликата между очакваното и реалното представяне | Подкаст епизод 599
---
Тогава, когато има разлика между очакваното и реалното представяне на хората в екипите, мениджърите типично предприемат два типа действия, за да преодолеят тази разлика. На първо място се опитват да повишат мотивацията на хората за това да се справят по-добре със задачите си. На второ място добавят допълнителна информация, обучение или инструкции за това как точно да се стигне до желаното представяне.
Например, ако в екипа имате хора, които не отчитат редовно работното си време и часовете, които са работили по различни проекти - може да въведете някакъв стимул за редовно попълване на часовете в тракинг системата, или да обясните допълнително как и защо се прави това.
Основният недостатък на тези два начина за подобряване на представянето е, че мениджърите допускат, че хората не си вършат добре работата заради липса на мотивация или заради липса на знания.
Но често хората нямат добро представяне не заради липса на мотивация и недостатъчно знание, а заради липса на лична организираност и добри работни навици. Те искат и теоретично знаят как да се справят, но на практика изостават с действията си.
Как може да подкрепите хората си в този случай да подобрят представянето си, без да се опитвате да ги мотивирате и без да ги обучавате допълнително?
Много лесно. Вместо да им казвате какво да променят, питайте самите тях какво биха посъветвали свой приятел, който има подобен проблем с представянето.
Хората много бързо ще наредят дълга редица от съвети за това как техния приятел да си подобри представянето. Ако използваме горния пример - ще кажат, че трябва да си отчитат времето на седмична, а не на месечна база. Ще кажат, че могат да го отчитат предварително в началото на седмицата и по този начин отчетът да служи едновременно за отчитане на времето, но също и като планиране на времето, което само да се коригира в края на седмицата, ако е необходимо. И още и още подобни съвети.
Следващата стъпка е още по-важна. След като хората са успели да дадат добри съвети на своя имагинерен приятел за това как може навреме да си попълват часовете, въпросът е следният: "Можеш ли съветите към твоя приятел да използваш сам за себе си? И да подобриш представянето си със собствените си съвети?"
При отговора на горните въпроси се получава когнитивен дисонанс, който е леко дискомфортен. Но именно този дискомфорт се явява и задвижващата сила за това човек сам да си подобри представянето.
Забележете - без някой отвън да го мотивира допълнително и без някой отвън да му обяснява точно как.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
Тогава, когато има разлика между очакваното и реалното представяне на хората в екипите, мениджърите типично предприемат два типа действия, за да преодолеят тази разлика. На първо място се опитват да повишат мотивацията на хората за това да се справят по-добре със задачите си. На второ място добавят допълнителна информация, обучение или инструкции за това как точно да се стигне до желаното представяне.
Например, ако в екипа имате хора, които не отчитат редовно работното си време и часовете, които са работили по различни проекти - може да въведете някакъв стимул за редовно попълване на часовете в тракинг системата, или да обясните допълнително как и защо се прави това.
Основният недостатък на тези два начина за подобряване на представянето е, че мениджърите допускат, че хората не си вършат добре работата заради липса на мотивация или заради липса на знания.
Но често хората нямат добро представяне не заради липса на мотивация и недостатъчно знание, а заради липса на лична организираност и добри работни навици. Те искат и теоретично знаят как да се справят, но на практика изостават с действията си.
Как може да подкрепите хората си в този случай да подобрят представянето си, без да се опитвате да ги мотивирате и без да ги обучавате допълнително?
Много лесно. Вместо да им казвате какво да променят, питайте самите тях какво биха посъветвали свой приятел, който има подобен проблем с представянето.
Хората много бързо ще наредят дълга редица от съвети за това как техния приятел да си подобри представянето. Ако използваме горния пример - ще кажат, че трябва да си отчитат времето на седмична, а не на месечна база. Ще кажат, че могат да го отчитат предварително в началото на седмицата и по този начин отчетът да служи едновременно за отчитане на времето, но също и като планиране на времето, което само да се коригира в края на седмицата, ако е необходимо. И още и още подобни съвети.
Следващата стъпка е още по-важна. След като хората са успели да дадат добри съвети на своя имагинерен приятел за това как може навреме да си попълват часовете, въпросът е следният: "Можеш ли съветите към твоя приятел да използваш сам за себе си? И да подобриш представянето си със собствените си съвети?"
При отговора на горните въпроси се получава когнитивен дисонанс, който е леко дискомфортен. Но именно този дискомфорт се явява и задвижващата сила за това човек сам да си подобри представянето.
Забележете - без някой отвън да го мотивира допълнително и без някой отвън да му обяснява точно как.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Желано и нежелано текучество | Подкаст епизод 598
Желано и нежелано текучество | Подкаст епизод 598
Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.
Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.
Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.
Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.
Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.
Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.
Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.
Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.
Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.
Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.
Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.
Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.
Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
September 4, 2020
Преодоляване на предразсъдъци | Подкаст епизод 597
Умът ни непрекъснато се опитва да опростява света около нас. Това се случва по две основни причини. На първо място за пестене на енергия. На второ място за създаване на сигурност и предвидимост.
Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории по кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите.
След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:
"На Земята има ограничено количество мед."
Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент.
Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно. Просто защото умът ни бърза да опрости и подреди външния свят. И така започват да се формират стереотипи и предразсъдъци.
По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.
Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите.
Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са:
1) Интелигентен;
2) Емпатичен;
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен.
Но ето третата характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран;
Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно.
Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви.
Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти.
Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории по кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите.
След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:
"На Земята има ограничено количество мед."
Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент.
Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно. Просто защото умът ни бърза да опрости и подреди външния свят. И така започват да се формират стереотипи и предразсъдъци.
По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.
Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите.
Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са:
1) Интелигентен;
2) Емпатичен;
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен.
Но ето третата характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран;
Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно.
Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви.
Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти.
Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
September 3, 2020
Липсата на приоритети води до информационно претоварване | Подкаст епизод 596
Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение "сигнал-шум". Тогава бързо се появяват объркване, колебание и умора.
Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.
Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.
Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Начини за справяне с микромениджмънта | Подкаст епизод 595
Начини за справяне с микромениджмънта | Подкаст епизод 595
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
