Пламен Петров's Blog, page 22
September 24, 2020
Просто го направете
Просто го направете | Подкаст епизод 614
Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и нереалистични искания.
Например, искания за дублиране на работа с някой друг отдел. И последващо размиване на отговорността. Или пък искане за свършване на нещо напълно ново, за което не е ясно колко време ще отнеме. Но е напълно ясно, че има ясен краен срок - веднага.
Това конфронтиране към мениджърите на горните нива често се подценява. Просто защото мениджърите получават оценка за представянето на собствения си екип, а не за способността си да спестят излишна дублирана работа на екипа си.
Така постепенно се появяват силно претоварени екипи. Водени от слабите си мениджъри. Мениджъри, които са се превърнали в ходещи пощенски кутии за пренасяне на задачи от един етаж на друг.
Тези мениджъри прескачат между етажите с постоянно поемане на нови задачи, повтаряйки си на ум командите отгоре - "просто го направи".
Тези команди отгоре се превръщат в команди надолу - "просто го направете".
Това "просто го направете" създава големи маси от просто правещи. И рядко мислещи.
Така, често спрягания въпрос на горните етажи - "Защо не мислят?", намира естествен отговор. И той е: "Защото просто правят".
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и нереалистични искания.
Например, искания за дублиране на работа с някой друг отдел. И последващо размиване на отговорността. Или пък искане за свършване на нещо напълно ново, за което не е ясно колко време ще отнеме. Но е напълно ясно, че има ясен краен срок - веднага.
Това конфронтиране към мениджърите на горните нива често се подценява. Просто защото мениджърите получават оценка за представянето на собствения си екип, а не за способността си да спестят излишна дублирана работа на екипа си.
Така постепенно се появяват силно претоварени екипи. Водени от слабите си мениджъри. Мениджъри, които са се превърнали в ходещи пощенски кутии за пренасяне на задачи от един етаж на друг.
Тези мениджъри прескачат между етажите с постоянно поемане на нови задачи, повтаряйки си на ум командите отгоре - "просто го направи".
Тези команди отгоре се превръщат в команди надолу - "просто го направете".
Това "просто го направете" създава големи маси от просто правещи. И рядко мислещи.
Така, често спрягания въпрос на горните етажи - "Защо не мислят?", намира естествен отговор. И той е: "Защото просто правят".
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Бъдещето зависи от днешния ден, а не от миналото
Бъдещето зависи от днешния ден, а не от миналото | Подкаст епизод 613
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Лагери или лагерен огън
Лагери или лагерен огън | Подкаст епизод 612
Почти е неизбежно в големи екипи хората се разделят на лагери "ние" и "те". Вместо да се обединяват около един общ лагерен огън.
Това разделение обичайно не се случва злонамерено. Но въпреки това спъва работата.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Почти е неизбежно в големи екипи хората се разделят на лагери "ние" и "те". Вместо да се обединяват около един общ лагерен огън.
Това разделение обичайно не се случва злонамерено. Но въпреки това спъва работата.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Негативни емоции за позитивни промени
Негативни емоции за позитивни промени | Подкаст епизод 611
Много трудни разговори в екипите остават непроведени с надеждата нещата да се оправят от само себе си. Но от само себе си нещата е по-вероятно да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и трупане на негативни емоции.
Провеждането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение.
Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече, негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например, гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни рискове. Естествено, валидно е и обратното - негативните емоции може да имат и негативни последици. Например, гневът да доведе прекратяване вместо до подобрение на дългогодишно взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от действия.
Приемайки, че негативните емоции са неизбежни, приемаме и това, че имаме избор как те ще работят за нас. С положителен или с негативен ефект. От нас зависи.
---
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Много трудни разговори в екипите остават непроведени с надеждата нещата да се оправят от само себе си. Но от само себе си нещата е по-вероятно да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и трупане на негативни емоции.
Провеждането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение.
Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече, негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например, гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни рискове. Естествено, валидно е и обратното - негативните емоции може да имат и негативни последици. Например, гневът да доведе прекратяване вместо до подобрение на дългогодишно взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от действия.
Приемайки, че негативните емоции са неизбежни, приемаме и това, че имаме избор как те ще работят за нас. С положителен или с негативен ефект. От нас зависи.
---
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
September 19, 2020
Правилата не са за литературно четене
Правилата не са за литературно четене | Подкаст епизод 610
Правилата и процедурите не са за литературно четене, а са спазване и прилагане. Въпреки това, те не се спазват поради някаква причини. Малко по-късно ще изброя някои от тях. Но преди това, нека да си припомним защо въобще се въвеждат правила и процедури в един екип или компания. Основната причина е да се улесни работата. Да се създадат ясни стандарти. Да има предвидимост.
Точно както всяко лекарство, така и всяко правило или процедура имат странични ефекти. Негативни странични ефекти.
Например, когато се създаде процедура за закупуване на материали или услуги по определени правила, това има много положителни страни - има оптимизиране на цените, има ясни стъпки за планиране и доставка и т.н. Страничните негативни ефекти тук може да бъдат, че спешни поръчки трудно се организират. Това затруднява работата. Това води до загуби. В един момент, оптимизирането на процеса на покупки започва да генерира загуби. Заради тромавост на процедурата. Или нежеланието на доставчиците да откликват бързо и партньорски след като са им били извити ръцете да предложат почти неизгодни условия за тях. Така формално има добри условия за компанията. Но леко вгорчени взаимоотношения с доставчиците. Не винаги. Но често.
Този пример от практиката е само за напомняне, че добрите намерения за създаване на правила и процедури обичайно имат и някои негативни странични ефекти. Оттук идват и въпросите защо и кога правилата може да се нарушават.
Ето някои други причини, поради които хората в екипите нарушават правилата и процедурите:
- Тези правила и процедури са създадени повърхностно и набързо за конкретна ситуация и в дългосрочен план спъват работата. Например, набързо се създава правило в срещите да говори само един човек и да няма прекъсвания. Това работи добре, ако хората са сензитивни към слушащите и си подават думата един на друг. Но това правило абсолютно не работи, ако говорещите се отнасят в безкрайни тиради с несвързани теми. Тогава правилото да няма прекъсвания в срещите повече пречи, отколкото помага.
- Правилата важат за едни, а за други не важат. От това следва демотивация и саботиране. Типичен пример е правилото да се не ползват телефони в срещите. И в същото време мениджъра на екипа си чати по телефона. Независимо с кого. Правилата са правила, ако важат за всички.
- Хората не разбират смисъла на правилата. Например, ако хората разберат, че ако се разхождат в производството или в склада без предпазни обувки, пръстите на краката им може да станат на кайма само от един паднал палет, тогава няма нужда от напомняне за спазване на правилата.
- Самоконтролът е изместен от контрол. Като в горния пример - най-добър източник на контрол при хората е самоконтролът. В работата и живота. Ако хората разчитат на външен контрол, без да осъзнават смисъла на правилата за себе си и другите, тогава вероятно ще ги нарушават. Пример в това отношение е и нарушаването на правилата по пътищата. Вместо да се говори за смисъла от животоспасяващото ограничение на скоростта и самоконтрола, хората се фокусират върху това да избегнат чуждия контрол. Понякога на много висока цена. В гипс. Или в ковчег.
- IQ-то на хората се доближава до температурата на московските зимни нощи. Защо ли има инструкции в тоалетните на толкова много фирми за това как точно хората да си измият ръцете? Дали не могат да си измият ръцете без спазване на писмени инструкции? Кой се доверява на хора да взимат самостоятелни решения и в същото време не им се доверява за това самостоятелно да си измият ръцете? Грешка при наемането? Или в управлението?
- Излишните и затормозяващи правила подкопават вярата в правилата изобщо. Например, правилото хората да се държат задължително за парапета при изкачване по стълбите. Да сте виждали хората строени по стълбите в индиански нишки да се държат за парапетите?
Един от принципите, който може да ви помогне да вземете решение за това дали да се спази или наруши определено фирмено правило е да погледнете на цената, която ще трябва да платите за това нарушение. Дългосрочно и краткосрочно. Също така, не само финансово, но и нефинансово. Под нефинансово имам предвид цената на загубеното доверие, демотивация и т.н., които ще се появят, когато хората забележат, че се толерира нарушаването на правилата. Но това не истинският проблем. Истинският проблем е ако не се даде контекст и голямата картина за това защо се нарушава дадено правило. Ако това се направи, хората обичайно ще проявят разбиране и здравия разум ще надделее. Но ако се нарушават правила и процедури без ясно да се обясни защо това се прави като изключение, тогава стойността на правилата постепенно ще започне да девалвира.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Правилата и процедурите не са за литературно четене, а са спазване и прилагане. Въпреки това, те не се спазват поради някаква причини. Малко по-късно ще изброя някои от тях. Но преди това, нека да си припомним защо въобще се въвеждат правила и процедури в един екип или компания. Основната причина е да се улесни работата. Да се създадат ясни стандарти. Да има предвидимост.
Точно както всяко лекарство, така и всяко правило или процедура имат странични ефекти. Негативни странични ефекти.
Например, когато се създаде процедура за закупуване на материали или услуги по определени правила, това има много положителни страни - има оптимизиране на цените, има ясни стъпки за планиране и доставка и т.н. Страничните негативни ефекти тук може да бъдат, че спешни поръчки трудно се организират. Това затруднява работата. Това води до загуби. В един момент, оптимизирането на процеса на покупки започва да генерира загуби. Заради тромавост на процедурата. Или нежеланието на доставчиците да откликват бързо и партньорски след като са им били извити ръцете да предложат почти неизгодни условия за тях. Така формално има добри условия за компанията. Но леко вгорчени взаимоотношения с доставчиците. Не винаги. Но често.
Този пример от практиката е само за напомняне, че добрите намерения за създаване на правила и процедури обичайно имат и някои негативни странични ефекти. Оттук идват и въпросите защо и кога правилата може да се нарушават.
Ето някои други причини, поради които хората в екипите нарушават правилата и процедурите:
- Тези правила и процедури са създадени повърхностно и набързо за конкретна ситуация и в дългосрочен план спъват работата. Например, набързо се създава правило в срещите да говори само един човек и да няма прекъсвания. Това работи добре, ако хората са сензитивни към слушащите и си подават думата един на друг. Но това правило абсолютно не работи, ако говорещите се отнасят в безкрайни тиради с несвързани теми. Тогава правилото да няма прекъсвания в срещите повече пречи, отколкото помага.
- Правилата важат за едни, а за други не важат. От това следва демотивация и саботиране. Типичен пример е правилото да се не ползват телефони в срещите. И в същото време мениджъра на екипа си чати по телефона. Независимо с кого. Правилата са правила, ако важат за всички.
- Хората не разбират смисъла на правилата. Например, ако хората разберат, че ако се разхождат в производството или в склада без предпазни обувки, пръстите на краката им може да станат на кайма само от един паднал палет, тогава няма нужда от напомняне за спазване на правилата.
- Самоконтролът е изместен от контрол. Като в горния пример - най-добър източник на контрол при хората е самоконтролът. В работата и живота. Ако хората разчитат на външен контрол, без да осъзнават смисъла на правилата за себе си и другите, тогава вероятно ще ги нарушават. Пример в това отношение е и нарушаването на правилата по пътищата. Вместо да се говори за смисъла от животоспасяващото ограничение на скоростта и самоконтрола, хората се фокусират върху това да избегнат чуждия контрол. Понякога на много висока цена. В гипс. Или в ковчег.
- IQ-то на хората се доближава до температурата на московските зимни нощи. Защо ли има инструкции в тоалетните на толкова много фирми за това как точно хората да си измият ръцете? Дали не могат да си измият ръцете без спазване на писмени инструкции? Кой се доверява на хора да взимат самостоятелни решения и в същото време не им се доверява за това самостоятелно да си измият ръцете? Грешка при наемането? Или в управлението?
- Излишните и затормозяващи правила подкопават вярата в правилата изобщо. Например, правилото хората да се държат задължително за парапета при изкачване по стълбите. Да сте виждали хората строени по стълбите в индиански нишки да се държат за парапетите?
Един от принципите, който може да ви помогне да вземете решение за това дали да се спази или наруши определено фирмено правило е да погледнете на цената, която ще трябва да платите за това нарушение. Дългосрочно и краткосрочно. Също така, не само финансово, но и нефинансово. Под нефинансово имам предвид цената на загубеното доверие, демотивация и т.н., които ще се появят, когато хората забележат, че се толерира нарушаването на правилата. Но това не истинският проблем. Истинският проблем е ако не се даде контекст и голямата картина за това защо се нарушава дадено правило. Ако това се направи, хората обичайно ще проявят разбиране и здравия разум ще надделее. Но ако се нарушават правила и процедури без ясно да се обясни защо това се прави като изключение, тогава стойността на правилата постепенно ще започне да девалвира.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Високо напрежение = Ниски резултати
Високо напрежение = Ниски резултати | Подкаст епизод 609
Представете си как карате автомобил под високо напрежение. Например към спешното отделение. По-добър шофьор ли сте тогава? Не. По-опасен шофьор сте. За себе си. И за другите.
Аналогична е ситуацията и в екипите. Под напрежение хората не виждат цялата картина около себе си. Взимат прибързани решения. Действат спонтанно. Правят грешки. После се извиняват.
Истината е, че въпреки многото негативи при работа под високо напрежение, в някои екипи това е естествения начин на работа. Поради една проста причина. Работата под напрежение в тези екипи дава добри резултати. Такива са екипите, където не се изисква много мислене. А просто изпълнение на задачи.
В една и съща компания може да има отдели с опростени и рутинни задачи. И там да се действа пожарникарски. Цепят се секундите. Скоростта е на пиедестал. Тук напрежението вдига оборотите на работа и оттам води до по-високи резултати.
Но в други отдели на същата фирма картинката може да е много по-различна. При тях високото напрежение води до ниски резултати. Например, при взимане на инвестиционни решения. Тогава залогът за много милиони, късите срокове и високото напрежение струват скъпо. Финансово. И не само.
Два интересни въпроса за всеки мениджър и неговия екип:
1) ДО какво води високото напрежение в работата?
2) Какво води ДО високото напрежение в работата?
Въпросите са за анализ и размяна на гледни точки на хората в ЦЕЛИЯ екип. За синхронизиране на разбиранията. Превключване към подходящото високо или ниско напрежение. Според целите. И според хората.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Представете си как карате автомобил под високо напрежение. Например към спешното отделение. По-добър шофьор ли сте тогава? Не. По-опасен шофьор сте. За себе си. И за другите.
Аналогична е ситуацията и в екипите. Под напрежение хората не виждат цялата картина около себе си. Взимат прибързани решения. Действат спонтанно. Правят грешки. После се извиняват.
Истината е, че въпреки многото негативи при работа под високо напрежение, в някои екипи това е естествения начин на работа. Поради една проста причина. Работата под напрежение в тези екипи дава добри резултати. Такива са екипите, където не се изисква много мислене. А просто изпълнение на задачи.
В една и съща компания може да има отдели с опростени и рутинни задачи. И там да се действа пожарникарски. Цепят се секундите. Скоростта е на пиедестал. Тук напрежението вдига оборотите на работа и оттам води до по-високи резултати.
Но в други отдели на същата фирма картинката може да е много по-различна. При тях високото напрежение води до ниски резултати. Например, при взимане на инвестиционни решения. Тогава залогът за много милиони, късите срокове и високото напрежение струват скъпо. Финансово. И не само.
Два интересни въпроса за всеки мениджър и неговия екип:
1) ДО какво води високото напрежение в работата?
2) Какво води ДО високото напрежение в работата?
Въпросите са за анализ и размяна на гледни точки на хората в ЦЕЛИЯ екип. За синхронизиране на разбиранията. Превключване към подходящото високо или ниско напрежение. Според целите. И според хората.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка?
Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка? | Подкаст епизод 608
Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си.
Нещо повече, освен постигането на самите цели, това което води до изграждане на добър екипен дух е начинът по който се постигат резултатите. А начинът до голяма степен зависи от това как се дава и получава обратна връзка. Дали хората я искат и гледат на нея като на инструмент за развитие. Или гледат на нея като на обвинение, че не си вършат добре работата. Според това дали е първото или второто, в екипа ще има създадена среда за поемане на отговорност, проактивност и ангажираност. Или среда на пасивност и обвинения към другите.
Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка?
Най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е да бъде навременна (54%) според проведената анкета в LinkedIn със 140 гласували. Втората по важност характеристика е да бъде конкретна (38%) и трета по важност характеристика е да бъда поискана (6%).
Моето лично мнение не съвпада с мнозинството. Според мен, най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е това тя да бъде поискана. Тук искам да направя едно разграничение. За два типа хора - тези които са начинаещи в работата и тези, които са по-напреднали.
За начинаещите, действително навременната и конкретна обратна връзка може да бъде по-ефективна заради това, че хората все още се ориентират какво точно се изисква от тях на работното им място.
Колкото повече напредва един човек в работата си, толкова повече развива специфично майсторство да си свърши добре работата. Което често не е понятно на другите точно как се случва.
Честно казано, то може да не е понятно и за самия човек. Просто защото той си върши работата в т.нар. състояние на "поток". Дори ако самият човек точно разпише какво да прави на база на доброто си предишно представяне, ако почне да следва собствените си инструкции, ще се обърка. Защото ще е излязъл от "потока". Тук външната и непоискана обратна връзка може и да пречи, колкото и да е навременна и конкретна. За по-напредналите хора в екипите, по-важно става да подобрят фини аспекти в работата си, които самите те искат да подобрят. Донякъде капитализирайки на силните си страни и на това какво искат да правят в повече. При тези условия обичайно самите хора проактивно търсят обратна връзка и непрекъснато рафинират работата си. Докато тя започне повече да заприличва на изкуство отколкото на работа. И тук конкретиката на самата работа няма значение.
Сигурно може да се сетите за сервитьор, шофьор на такси или ръководител на екип, който е превърнал работата си в изкуство. При тях отдалеч личи, че работата е Източник на енергия, а не изтОчник на енергия. До голяма степен, благодарение на поисканата обратна връзка и натрупаните подобрения от нея.
----
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си.
Нещо повече, освен постигането на самите цели, това което води до изграждане на добър екипен дух е начинът по който се постигат резултатите. А начинът до голяма степен зависи от това как се дава и получава обратна връзка. Дали хората я искат и гледат на нея като на инструмент за развитие. Или гледат на нея като на обвинение, че не си вършат добре работата. Според това дали е първото или второто, в екипа ще има създадена среда за поемане на отговорност, проактивност и ангажираност. Или среда на пасивност и обвинения към другите.
Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка?
Най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е да бъде навременна (54%) според проведената анкета в LinkedIn със 140 гласували. Втората по важност характеристика е да бъде конкретна (38%) и трета по важност характеристика е да бъда поискана (6%).
Моето лично мнение не съвпада с мнозинството. Според мен, най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е това тя да бъде поискана. Тук искам да направя едно разграничение. За два типа хора - тези които са начинаещи в работата и тези, които са по-напреднали.
За начинаещите, действително навременната и конкретна обратна връзка може да бъде по-ефективна заради това, че хората все още се ориентират какво точно се изисква от тях на работното им място.
Колкото повече напредва един човек в работата си, толкова повече развива специфично майсторство да си свърши добре работата. Което често не е понятно на другите точно как се случва.
Честно казано, то може да не е понятно и за самия човек. Просто защото той си върши работата в т.нар. състояние на "поток". Дори ако самият човек точно разпише какво да прави на база на доброто си предишно представяне, ако почне да следва собствените си инструкции, ще се обърка. Защото ще е излязъл от "потока". Тук външната и непоискана обратна връзка може и да пречи, колкото и да е навременна и конкретна. За по-напредналите хора в екипите, по-важно става да подобрят фини аспекти в работата си, които самите те искат да подобрят. Донякъде капитализирайки на силните си страни и на това какво искат да правят в повече. При тези условия обичайно самите хора проактивно търсят обратна връзка и непрекъснато рафинират работата си. Докато тя започне повече да заприличва на изкуство отколкото на работа. И тук конкретиката на самата работа няма значение.
Сигурно може да се сетите за сервитьор, шофьор на такси или ръководител на екип, който е превърнал работата си в изкуство. При тях отдалеч личи, че работата е Източник на енергия, а не изтОчник на енергия. До голяма степен, благодарение на поисканата обратна връзка и натрупаните подобрения от нея.
----
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Изгаряне на корабите
Изгаряне на корабите | Подкаст епизод 607
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Котва или трамплин
Котва или трамплин | Подкаст епизод 606
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате | Подкаст епизод 605
Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват.
Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават.
В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате.
Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания.
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват.
Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават.
В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате.
Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания.
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
