Пламен Петров's Blog, page 20

Надценени възможности = Подценени изисквания

​Надценени възможности = Подценени изисквания | Подкаст епизод 633


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Проблемите не са в обстоятелствата

Проблемите не са в обстоятелствата | Подкаст епизод 632


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Как карате със спукана гума на магистралата?

Как карате със спукана гума на магистралата? | Подкаст епизод 631

При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.


Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?


Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа.


Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума. 


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Желаните промени никога не стартират от другите

Желаните промени никога не стартират от другите | Подкаст епизод 630


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Equinox Partners е партньор за България на 15Five

Не е рядкост след някой еднократен тренинг, например за ефективна комуникация, даване на обратна връзка и т.н., мениджърите да се върнат по работните си места и да се върнат към старите си навици. Без ефективна комуникация. Без даване и получаване на обратна връзка.

Този проблем се появява по две основни причини:

- липса на спешност за прилагане на наученото (оперативните спешности са по-силни от спешностите за развитие)

- липса на структуриран и системен подход за прилагане на наученото - лесна и разбираема система за целеполагане, провеждане на срещи, даване на обратна връзка и ревю на представянето;

Решението за втората причина може да се намери в използването на подходящ софтуер. Например 15Five.

От днес, Equinox Partners Ltd e партньор за България на 15Five

Мениджърите могат да използват 15Five за по-ефективна екипна работа, особено в дистанционен режим за:

- Целеполагане в OKR формат;
- Седмичен преглед на резултатите и планиране на текущата седмица;
- Ефективни 1-2-1 срещи;
- Даване и получаване на обратна връзка (в двете посоки);
- Ревю на представянето и области за развитие;
- 360 изследвания….и много други функционалности. Equinox Partners - 15Five Leader's Guide from Plamen Petrov  

Мениджърите, а не компаниите поемат рискове

Компаниите не поемат рискове. Конкретни мениджъри в тези компании поемат рискове.


Повечето хора ще се скрият под бюрата си, когато трябва по поемат риск, който може да им коства работата и досегашната кариера в компанията. Това естествено води същите тези хора да са заети с тривиални неща, с които трудно може да се сбърка. Но това с течение на времето води до лавинообразно нарастване на излишни процеси, процедури и неефективност.


Така се получава парадокс при който хората са много заети, но в същото време не им стига времето. Това до голяма степен се дължи на склонността на хората да потъват в псевдо-заетост, за да се чувстват нужни в работата си.


За да се спре с псевдо-заетостта трябват промени. За промените трябва поемане на рискове. Отново - компаниите не поемат рискове. Само ограничен брой мениджъри са склонни да поемат рискове, които може да им костват работата. 


Всяка компания успява да се развива в началото на създаването си, защото решава определени проблеми за клиентите си. С годините и разрастването, интересът на бюрократичните мениджъри се измества към това да решават повече от собствените си вътрешни проблеми, а не от тези на клиентите.


Но интересът на рискуващите мениджъри си остава върху решаването на проблемите на клиентите. 


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---


Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Екип или работна група

Горното е снимка от конферентната зала на един клиент, с който работим. Няма нищо случайно в това, че в мястото за срещи има призив за провеждане на по-малко срещи. 

Хората не харесват екипните срещи заради две основни причини:


1) Първата е, че срещите може да се окажат пълна загуба на време, когато за пореден път се говори едно и също, но нищо не се променя.


2) Втората причина е, че в края на срещите нещата са се влошили, вместо да са се подобрили. Например, някой е избухнал. Друг е поел ангажимент, с който всички знаят, че няма да се справи. Трети активно саботира работата на друг, защото се е засегнал и т.н.


Истинският проблем не е в екипните срещи. А в това как се провеждат. Регулярно или спорадично.


Ако срещите се провеждат спорадично само тогава, когато трябва да се гасят пожари, това не са екипни срещи. Това са просто работни групи.


Когато хората попаднат в такива работни групи, съвсем естествено е да се работи трудно и с много говорене да не се постига нищо. Тогава екипът няма изградена култура за водене на здравословни спорове и взимане на решения. Тук на практика няма екип. Има работна група.


Решението на този проблем е в две стъпки:


1) Поставяне в календарите на РЕГУЛЯРНИ дневни и/или седмични екипни срещи, които дават възможност на хората да свикнат да работят заедно и да гасят пожари, когато такива пожари се появят;


2) В края на всяка среща всеки има яснота за: КОЙ ще направи КАКВО до КОГА;


Така, пожарникарските работни групи се превръщат в екипи. С регулярни, но ограничени срещи. Вместо със спорадични и безкрайни. 




---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---


Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Подкрепа по време на промяна

За успешно преминаване през промяна мениджърите следва да осигурят подкрепа на екипа си с поне три неща:


1) Яснота на целите
2) Гъвкавост в плановете
3) Прозрачност в комуникацията


Тогава, когато хората изпитат несигурност в процеса на промяната, инстинктите им ще задействат правенето на познатото. Само, че по-бързо, по-усилено и по-отдадено. Това е грешка.


В тези моменти на промяна има нужда от това хората в екипите да са комфортни с дискомфорта. Да започнат постепенни промени. Дори с цената на неудобството.


Типичната грешка при комуникацията по време на промяна е, че мениджърите комуникират само тогава, когато имат да съобщят добри новини.


Това може да създаде вакуум на несигурност и обърканост, когато липсва комуникация за дълго време, когато "няма какво да се комуникира".


Истината е, че спокойствието се създава през предвидимост. Предвидимостта се създава чрез регулярност в комуникацията. Всеки ден.


В недвижимите имоти има три важни неща - локация, локация, локация.


В екипната работа по време на промяна има три важни неща - комуникация, комуникация, комуникация. 


Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Сигнал за превантивни разговори

Сигнал за превантивни разговори 

Мениджърите по-скоро отлагат и забавят, отколкото провеждат по-рано определен труден разговор. Но реалността показва, че трудните разговори има смисъл да се провеждат възможно най-рано, за да се спестят негативните последици от тяхното отлагане.


И все пак, кога е най-добре да се спре с отлагането на трудните разговори?


Има един сигнал, който много добре да ви покаже кога е дошъл този момент. Този сигнал е въображаемият разговор, който си водите с човека, с когото отлагате реалния разговор.


Наличието на такъв въображаем разговор подсказва, че има нещо, което трябва да бъде изказано. А също така подсказва, че се подготвяте за битка, вместо за разговор.


Подобни въображаеми разговори се превръщат в лесно запалими амуниции за спонтанно избухване. Нещо като Бейрутско избухване. То нито е желано, нито е планирано. Но в един момент става неизбежно.


Обратното на това избухване е недопускането на тези въображаеми трудни разговори да продължават. Така те се превръщат в реални. И превантивни. Вместо в късни и трудни.


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Едра цедка

Даването на обратна връзка има поне 7 измерения, които определят доколко е качествена. Независимо от това, дали тя се дава от ръководителя на екипа или върви в обратната посока, ефективната обратна връзка следва да бъде:


1) Навременна;
2) Съобразена с личностния тип на човека (екстроверт/интроверт и т.н.);
3) Емоционално балансирана;
4) Конкретна и специфична;
5) Фокусирана върху решения;
6) Поискана;
7) Развиваща вместо обвиняваща;

Ако човек трябва да мисли едновременно за всички тези измерения, твърде вероятно е да му се прииска въобще да не дава обратна връзка. И да се надява нещата да се подобрят от само себе си. И точно това се случва на практика. Мениджърите нямат времето и енергията да дават смислена и качествена обратна връзка и затова я дават с едра цедка по инерция и по интуиция.

На интуицията може да се разчита тогава, когато нещо се върши непрекъснато и добре. И въобще не може да се разчита на интуицията тогава, когато нещо се прави спорадично.

Така се получава, че спорадичната и емоционална обратна връзка влошава работата на хората, вместо да я подобрява. Предизвиква взаимни обвинения и гняв, вместо емпатия и търпение.

Решението е преди да даваме обратна връзка първо да се научим да я получаваме. С търпение и емпатия. Тези две са заразни. Търпението предизвиква търпение. Емпатията предизвиква емпатия. Обвиненията и гневът при даване и получаване на обратна връзка също са заразни. Обвиненията предизвикват обвинения. Гневът предизвиква гняв.

Дали обратната връзка се дава и получава с търпение и емпатия или с обвинения и гняв не е събитие, а решение. 


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html