Пламен Петров's Blog, page 24
August 31, 2020
Превключване от "трябва" към "искам" | Подкаст епизод 594
Лесно се забелязва каква сила задвижва всеки от двата глагола. При "трябва" има насилване, придържане към някакви правила и очаквания, сила на бутане срещу някакво съпротивление. При "искам" силата е на придърпване, почти автоматично появяване на концентрация и действие.
Например, представете си каква би била атмосферата в едно производствено предприятие, ако вместо ежедневно повтаряне на обясненията защо ТРЯБВА да се спазват правилата за безопасност, хората ИСКАТ да ги спазват.
Разликата е голяма между "трябва" и "искам". Дотолкова голяма, че могат да спестят хиляди човекочасове в повтарящи се инструктажи и не на последно място предотвратяване на злополуки на работното място.
Какво е необходимо да се случи, за да се превключи от "трябва" към "искам"?
Това лесно може да се разбере, като се видят кои са пречките, които в момента стоят между "трябва" и "искам". И оттам да се направи така, че да се преодолеят.
Ето две от обичайните пречките, които стоят между "трябва" и "искам":
- Хората не виждат истински смисъл в спазването на правилата;
- Появява с цинизъм срещу правилата, защото по виден начин важат за едни, а не за други (напр. ползването на телефони, предпазни обувки, жилетки и т.н.);
Как ще се преодолеят пречките? Всеки екип ще реши сам за себе си.
При всички случаи, цената да се работи в режим "трябва", вместо "искам" ще е висока.
Например, представете си каква би била атмосферата в едно производствено предприятие, ако вместо ежедневно повтаряне на обясненията защо ТРЯБВА да се спазват правилата за безопасност, хората ИСКАТ да ги спазват.
Разликата е голяма между "трябва" и "искам". Дотолкова голяма, че могат да спестят хиляди човекочасове в повтарящи се инструктажи и не на последно място предотвратяване на злополуки на работното място.
Какво е необходимо да се случи, за да се превключи от "трябва" към "искам"?
Това лесно може да се разбере, като се видят кои са пречките, които в момента стоят между "трябва" и "искам". И оттам да се направи така, че да се преодолеят.
Ето две от обичайните пречките, които стоят между "трябва" и "искам":
- Хората не виждат истински смисъл в спазването на правилата;
- Появява с цинизъм срещу правилата, защото по виден начин важат за едни, а не за други (напр. ползването на телефони, предпазни обувки, жилетки и т.н.);
Как ще се преодолеят пречките? Всеки екип ще реши сам за себе си.
При всички случаи, цената да се работи в режим "трябва", вместо "искам" ще е висока.
August 28, 2020
Проблем в представянето = Проблем в управлението
Нека да започнем с тезата за това, че едно от основните задължения на мениджърите е да направят всичко възможно екипите им да имат отлично представяне.
Оттук следва, че ако има проблем с представянето на някой човек в екипа, всъщност имаме проблем в управлението, а не в представянето. Следователно, за да може да се подобри представянето в екипа, на първо място да се коригира и подобри управлението.
Доброто индивидуално представяне на хората не е нищо друго, освен функция на доброто управление.
Да политизираме малко. Още по-разбираем пример в тази посока е, че ако има проблем с представянето на един министър от едно правителство, всъщност истинският проблем е в мениджъра на този министър, т.е. в примера на правителството.
И докато по площадите хората много лесно и ясно идентифицират къде е истинският проблем в представянето на правителството (в премиера, а не в държавните служители), нещата не са толкова ясни в "правителствата" на компаниите.
Там има тенденция лошото представяне да се обяснява по-скоро с недостатъците на хората, а не с недостатъците на мениджърите.
Незадоволителното представяне на хората в екипите НЕ се обяснява с това, че мениджърите непрекъснато си променят приоритетите, не успяват да си овладеят емоциите, разсейват се и забравят за поети ангажименти, които стоварват на екипите си в последния момент за изпълнение и оттам възникват конфликти т.н.
Мениджърите (си) обясняват лошото представяне на екипа с това, че материалът е лош. Точно както и ББ обяснява за материала.
Има прекалено много общи паралели между лошото държавно и лошото фирмено управление. Най-общото е, че има обвинения към другите, вместо вглеждане в собствените грешки. Това донякъде е нормално, защото и 5-те ни физически сетива са насочени навън за оценяване на външната среда. За оценяване на собствените постъпки имаме само едно вътрешно сетиво. И то не работи при всички. Съвестта.
Оттук следва, че ако има проблем с представянето на някой човек в екипа, всъщност имаме проблем в управлението, а не в представянето. Следователно, за да може да се подобри представянето в екипа, на първо място да се коригира и подобри управлението.
Доброто индивидуално представяне на хората не е нищо друго, освен функция на доброто управление.
Да политизираме малко. Още по-разбираем пример в тази посока е, че ако има проблем с представянето на един министър от едно правителство, всъщност истинският проблем е в мениджъра на този министър, т.е. в примера на правителството.
И докато по площадите хората много лесно и ясно идентифицират къде е истинският проблем в представянето на правителството (в премиера, а не в държавните служители), нещата не са толкова ясни в "правителствата" на компаниите.
Там има тенденция лошото представяне да се обяснява по-скоро с недостатъците на хората, а не с недостатъците на мениджърите.
Незадоволителното представяне на хората в екипите НЕ се обяснява с това, че мениджърите непрекъснато си променят приоритетите, не успяват да си овладеят емоциите, разсейват се и забравят за поети ангажименти, които стоварват на екипите си в последния момент за изпълнение и оттам възникват конфликти т.н.
Мениджърите (си) обясняват лошото представяне на екипа с това, че материалът е лош. Точно както и ББ обяснява за материала.
Има прекалено много общи паралели между лошото държавно и лошото фирмено управление. Най-общото е, че има обвинения към другите, вместо вглеждане в собствените грешки. Това донякъде е нормално, защото и 5-те ни физически сетива са насочени навън за оценяване на външната среда. За оценяване на собствените постъпки имаме само едно вътрешно сетиво. И то не работи при всички. Съвестта.
Преодоляване на предразсъдъци
Умът ни непрекъснато се опитва да опростява света около нас. Това се случва по две основни причини. На първо място за пестене на енергия. На второ място за създаване на сигурност, предвидимост и логичност.
Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории в кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите.
След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:
"На Земята има ограничено количество мед."
Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент.
Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно.
По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.
Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите.
Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са:
1) Интелигентен;
2) Емпатичен;
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен.
Но ето третата характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран;
Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно.
Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви.
Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти.
Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.
---
Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории в кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите.
След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:
"На Земята има ограничено количество мед."
Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент.
Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно.
По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.
Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите.
Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са:
1) Интелигентен;
2) Емпатичен;
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики?
Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен.
Но ето третата характеристика на този мениджър:
3) Корумпиран;
Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно.
Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви.
Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.
Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти.
Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.
---
Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
August 27, 2020
August 24, 2020
Липсата на приоритети води до информационно претоварване и влошаване на решенията
Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение "сигнал-шум". Тогава бързо се появяват объркване, колебание и умора.
Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.
Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.
Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение "сигнал-шум". Тогава бързо се появяват объркване, колебание и умора.
Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.
Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.
August 23, 2020
“Да не ми се разсърди” е голяма спирачка
Това “Да не ми се разсърди” е голяма спирачка във взаимоотношенията.От една страна, хората искат да постигнат резултати бързо и натискат газта. Но в същото време другият им крак е върху спирачката. Спира се директната комуникация и навременната обратна връзка, за да не се разсърди някой.
Истината е, че хората спестяват директна комуникация не заради реакцията на другите….а заради собствена си реакция на чуждата реакция. Защото собствената реакция е заредена с негативни емоции, които се избягват.
Ако човек е наясно със и може да управлява собствените си реакции на чуждите реакции…спирачката в общуването автоматично се вдига. Тогава трудните разговори, които са своеобразен студен душ и за двете страни, не се отлагат, обратната връзка не се спестява и "Да не ми се разсърди" вече не е спирачка.
August 22, 2020
Обратна връзка
Въпреки, че даването и получаването на обратна връзка е в сърцевината на подобряването на почти всичко в един екип, тя често се спестява.
Това се получава заради две основни причини:
1) Когато даваме обратна връзка, си мислим, че другият не може да я приеме;
2) Когато получаваме обратна връзка, си мислим, че другият не може да я дава;
Това създава порочен кръг на избягване и отлагане.
Проблемът с горните причини е, че фокусът е върху моженето на другия да дава или получава обратна връзка. Вместо да бъде върху собствените способности. И тяхното подобряване.
Това се получава заради две основни причини:
1) Когато даваме обратна връзка, си мислим, че другият не може да я приеме;
2) Когато получаваме обратна връзка, си мислим, че другият не може да я дава;
Това създава порочен кръг на избягване и отлагане.
Проблемът с горните причини е, че фокусът е върху моженето на другия да дава или получава обратна връзка. Вместо да бъде върху собствените способности. И тяхното подобряване.
August 20, 2020
Ясни цели + Обратна връзка
Има две основни причини за появата на пасивност и неангажираност в екипите. Малко по-късно ще споделя кои са те.
Но преди това, пробвайте самостоятелно да идентифицирате наум тези причини за вашия собствен екип. За да се случи това, трябва да спрете с четенето на поста за поне 30 секунди. Наистина. Спрете тук и си отговорете на въпроса:
"На какво се дължи появата на неангажираност на хората в екипа?"
Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте идентифицирали причините извън себе си. Например, хората са неангажирани заради монотонната работа, ниските заплати или просто заради собствената си незаинтересованост към самата работата.
Да, ама не.
Първо, коренната причина за неангажираността винаги е при мениджъра на екипа. Винаги. Истинският въпрос е:
"Какво у мениджъра предизвиква неангажираност на хората в екипа?"
Две неща:
1) Непоставяне на ясни цели;
2) Липса на ежедневна индивидуална обратна връзка за това кой как се справя спрямо целите.
Ако вашите причини се различават от горните, това е ОК. Въпросът не е в това кои точно са причините, защото те непрекъснато ще се променят, а в това къде се намират. Те винаги са във мениджъра, защото дори и той да е направил всички правилни неща, но работата не се получава - пак от мениджъра зависи дали неангажираните хора са все още в екипа. Не зависи от HR-a. Още по-малко зависи от самите хора. Те и без това са почти еднакви почти навсякъде. Наистина.
След като сте идентифицирали точните причини за липсата на ангажираност (независимо дали са горните две или някакви други), самите те ще ви подскажат какво точно трябва да се направи, за да се преодолеят. Намирането на точните причини е много по-важно от намирането на конкретния начин за преодоляването им. Ако не може да се сетите самостоятелно или с екипа си за това как да преодолеете тези причини, по-добре е да си смените работата. По-добре е за вас, както и за хората, които ръководите.
Но аз ще ви дам един начин да проверите за себе си, дали сте свършили добра работа с поставянето на ясни цели и даването на качествена обратна връзка. И този начин е да видите, дали всеки човек от екипа може да отговори с ентусиазъм на два въпроса:
1) Какво се очаква от мен за деня?
2) Как се справям с тези очаквания?
В обобщение, в повечето случаи, липсата на ангажираност е екипите може да се преодолее с две неща: ясни цели + обратна връзка. Всеки ден.
Това е.
Но преди това, пробвайте самостоятелно да идентифицирате наум тези причини за вашия собствен екип. За да се случи това, трябва да спрете с четенето на поста за поне 30 секунди. Наистина. Спрете тук и си отговорете на въпроса:
"На какво се дължи появата на неангажираност на хората в екипа?"
Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте идентифицирали причините извън себе си. Например, хората са неангажирани заради монотонната работа, ниските заплати или просто заради собствената си незаинтересованост към самата работата.
Да, ама не.
Първо, коренната причина за неангажираността винаги е при мениджъра на екипа. Винаги. Истинският въпрос е:
"Какво у мениджъра предизвиква неангажираност на хората в екипа?"
Две неща:
1) Непоставяне на ясни цели;
2) Липса на ежедневна индивидуална обратна връзка за това кой как се справя спрямо целите.
Ако вашите причини се различават от горните, това е ОК. Въпросът не е в това кои точно са причините, защото те непрекъснато ще се променят, а в това къде се намират. Те винаги са във мениджъра, защото дори и той да е направил всички правилни неща, но работата не се получава - пак от мениджъра зависи дали неангажираните хора са все още в екипа. Не зависи от HR-a. Още по-малко зависи от самите хора. Те и без това са почти еднакви почти навсякъде. Наистина.
След като сте идентифицирали точните причини за липсата на ангажираност (независимо дали са горните две или някакви други), самите те ще ви подскажат какво точно трябва да се направи, за да се преодолеят. Намирането на точните причини е много по-важно от намирането на конкретния начин за преодоляването им. Ако не може да се сетите самостоятелно или с екипа си за това как да преодолеете тези причини, по-добре е да си смените работата. По-добре е за вас, както и за хората, които ръководите.
Но аз ще ви дам един начин да проверите за себе си, дали сте свършили добра работа с поставянето на ясни цели и даването на качествена обратна връзка. И този начин е да видите, дали всеки човек от екипа може да отговори с ентусиазъм на два въпроса:
1) Какво се очаква от мен за деня?
2) Как се справям с тези очаквания?
В обобщение, в повечето случаи, липсата на ангажираност е екипите може да се преодолее с две неща: ясни цели + обратна връзка. Всеки ден.
Това е.
