Пламен Петров's Blog, page 21

Кой е основният източник на стрес в екипите?

Мениджърът на екипа е източник номер едно на стрес за хората, според приключилата анкета и 247 души гласували. 

Лично аз в този случай не съм съгласен с мнозинството. 

Но много по-важно е да има видимост и разбиране на логиката на различните позиции, отколкото търсенето на "правилната" позиция.

Според мен, човек може да изпитва стрес в спокойна среда и да е спокоен в стресираща. Поради тази причина мисля, че самият човек е истинският източник на стрес или спокойствие, а не неговият мениджър. 

Ако си мисля, че някой друг е източник на моя стрес, ще се опитвам да променя него, за да намаля стреса си. А това обичайно води до повече стрес, защото е практически невъзможно да променя някой друг само защото ми се иска. 

Ако приема, че аз съм източника на моя стрес, тогава мога да анализирам какво у мен (например, неизпълнено очакване), ме стресира. А това, което е у мен, мога да променя. Приемането на стреса, че аз сам съм си източник на стреса води до намалява стреса.  

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Учене от (допустими) грешки

Известно е клишето, че опитът идва с грешките. Но защо понякога натрупаните грешки водят до несигурност и колебливост в хората, вместо до опитност и увереност?

Една от причините за това е, че се допускат НЕдопустими грешки. Тези недопустими грешки попадат в две категории:
​​
1) Първите са недопустими тривиални грешки, чието възникване се дължи на разсеяност и безотговорно отношение към работата. Тук проблемът не е в липсата на знание, а по-скоро в липсата на отговорно отношение към стандартите. Повече грешки от този вид не водят до повече опит, а до повече излишни разходи и допълнителна ерозия на стандартите.

2) Вторите са недопустими фатални грешки с голямо негативно въздействие, чието възникване се дължи на липсата на знание или надценяване на личните способности. Тук проблемът се дължи на поставяне на неопитни хора на места, където рискът и последиците са прекалено големи. Повече грешки от този вид водят до (себе)обвинения на хората и професионално засрамване. В такива моменти се получават емоционални травми, а не емоционална ангажираност.

Истинското учене от грешките се получава в среда на ДОПУСТИМИ грешки. Такива, които са в диапазона на горните две крайности. Нито са тривиални, нито са фатални. А просто нормални и допустими. 

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Тактическо + адаптивно представяне

В книгата си "Primed to Perform" авторите използват битката при Трафалгар, за да изведат някои интересни принципи за представянето на екипите (и морските екипажи), както и за мотиваторите, които ги задвижват.

Ефективното екипно представяне има два компонента - тактическо и адаптивно.

Тактическото представяне показва колко ефективно екипът се ПРИДЪРЖА към плана за действие, за да постигне крайната цел. Това представяне се задава от стратегията.

Адаптивното представяне показва колко ефективно екипът се ОТКЛОНЯВА от плана за действие, за да постигне крайната цел. Това представяне се задава от културата.

В битката при Трафалгар британците побеждават с по-малко кораби и с по-малко хора. И това, което е най-интересно - без главнокомандващ. Адмирал Нелсън е застрелян още в първия час от началото на битката, но благодарение на адаптивния компонент в подготовката и представянето, англичаните побеждават по-големия обединен френски и испански флот. 

Мениджърите могат да постигнат добри резултати с ПРИДЪРЖАНЕ към плана за действие. Но могат да постигнат отлични резултати, само като добавят и адаптивния компонент на представянето, който включва и ОТКЛОНЯВАНЕ от плана за действие, за да се постигне крайната цел.

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Подкаст епизод 621 с Тодор Колев (Chairman @ Comrade Cooperative)

Подкаст епизод 621 с Тодор Колев (Chairman @ Comrade Cooperative)


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Зомбита в Zoom

Зомбита в Zoom | Подкаст епизод 620


---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Нападението предизвиква защита

Понякога каквато и конструктивна обратна връзка да давате може да срещате единствено и само глуха защита. Получателите на обратната връзка не просто само се отбраняват и обясняват, но като че ли и въобще не чуват какво им се казва.

Има една основна причина за това. Хората се отбраняват тогава, когато се чувстват нападнати. Това е. Естествено, това не означава, че действително са нападнати. Означава само, че такова е тяхното възприятие. И те реагират на него. Реагират по съвсем нормален начин за човек, който се счита, че е нападнат.

Преодоляването на този проблем не става с допълнителни обвинения за това, че хората са прекалено дефанзивни и не чуват нищо. Този проблем се преодолява след като мениджърите си отговорят на въпроса:

"Какво да променя у себе си така, че да не създавам възприятие в другите, че ги нападам?"

Ето няколко идеи:

1) Превключете от нагласа "управление на представянето" към нагласа "управление на развитието".

2) Отговорете си на въпроса какъв личностен тип е човека отсреща. Не се отнасяйте с хората така, както ВИЕ бихте искали те да се отнасят към ВАС. Отнасяйте се към ТЯХ така, както ТЕ биха искали да се отнасят към ТЯХ. Аналитичните имат нужда от повече данни. Другите личностни типове имат нужда от други неща и т.н.

3) Рамкирайте обратната връзка - стартирайте с идеалния краен резултат на разговора и с ограничаване на времето, с което разполагате заедно. Отделете кратко време за обратна връзка и дълго време за осмислянето й. Обратното превръща разговорите в двустранни монолози.

Това е. 

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Какво причинява лошата комуникация в екипите?

Преди да се решава как да се подобри лошата комуникация в екипите, има смисъл да се види какво въобще допринася за това тя да съществува.
 
Комуникацията не е просто елемент на екипната работа. Тя е самата средата, в която се случва каквато и да е екипната работа.

Дори когато си мислят, че не комуникират, хората всъщност комуникират - било то през запазване на мълчание, през отдръпване или дори чрез моментното затваряне на очите за някоя неловкост. Ако има затваряне на очите това може да е проява на дипломатичност. Ако няма затваряне на очите - това може да е проява на дребнавост. Или на прецизност. Естествено, зависи от гледната точка. А мястото на тази гледна точка до голяма степен зависи от нашите предразсъдъци, слепи петна и его.
 
При положение, че комуникацията е толкова важна за добрата екипна работа, има смисъл да се изясни и как тя се постига. Един от начините е просто да се идентифицират източниците на лошата комуникация и след това те да се елиминират. Не да се направи план за тяхното преодоляване. А директно да се преодолеят. Тази моментална промяна е възможна, ако са изпълнение поне три условия: осъзнаване за необходимата промяна + желание за промяна + действие. Нищо повече.
 
Какво причинява лошата комуникация, според гласувалите в скорошната LinkedIn анкета със 148 гласували?
 
Причина номер едно за лоша комуникация е раздутото его (53%). На второ място като източник на лошата комуникация са предразсъдъците (26%) и на последно място са слепите петна (3%).
 
Оттук естествено следва въпроса: Какво причинява възникването на раздутото его и как то може да се балансира?
 
Този въпрос е адресиран под различни ъгли в книгата "Паркирай егото" (2020), но есенцията е следната: Раздутото его се получава в резултат на нереалистичната представа на човек за собствените му способности. Най-бързият начин за паркиране на егото е чрез сблъсък с реалността.
 
Не е нужно на никой боксьор аматьор с раздуто его да му се обяснява, че няма реалистичен поглед за способностите си. Единствено му е нужна среща с професионален боксьор.
 
Аналогично и за работата на мениджърите с раздуто его. На тях просто им е необходимо да се срещнат с обратната връзка на реалността - например, че друг мениджър постига по-добри резултати при същите ресурсни ограничения. Не защото му върви. А защото си е паркирал егото. Благодарение на което има добра комуникация в екипа. Благодарение на което има добра екипна работа.

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Конкретните проблеми имат нужда от конкретни решения

Конкретните проблеми имат нужда от конкретни решения | Подкаст епизод 617

​Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна сметка губят времето на всички. 

В тези ситуации, мениджърите маскират раздутото си его и липсата си на компетентност по проблемите с обрисуване на решенията с широка философска четка. 

Използват се паразитни фрази и жаргон, които са пълни с крилати мисли, но нямат конкретни идеи за действие. Това води до повече объркване и желание за отказване. Вместо до ентусиазиране и създаване на спешност за действие.  

Например, в компанията може да има проблем с това, че има прекалено много нива на одобрение при взимане на определено решение. Работата е там, че появата на тези много нива на одобрение вероятно се е случила в отговор на това, че в миналото са се взимали бързи и емоционални решения, които са водели до загуби. 

Получава се така, че решението на един проблем, с течението на времето, се превръща в самостоятелен нов проблем. 

Но това не е проблемът. Истинската драма е дълбокото окопаване в минали истории и извеждането на общи принципи, с които се правят опити да се решават всички бъдещи проблеми. 

Конкретните проблеми в настоящето изискват нови конкретни решения. И те се появят едва тогава, когато желанието за търсене на конкретно работещо решение е по-голямо от желанието да не се допускат грешки и да не се засегне егото. 

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Кой е най-добре работещия начин за повишаване на ангажираността?

Кой е най-добре работещия начин за повишаване на ангажираността? | Подкаст епизод 616

Признанието на постиженията е фактор номер 1 за повишаване ангажираността на хората в екипите според приключилата анкета и 110 души гласували. 

Едно често оплакване от мениджърите в тренинг залите е, че имат чувството, че са им вързани ръцете що се касае ангажирането на хората, защото не могат значително да увеличат заплатите или да променят бонус системите. 

Тази анкета със 110 гласували е далеч от представителна, но очевидно показва, че признанието за добре свършената работа, свободата и самостоятелността са в пъти по-силни мотиватори от парите. 

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Контрол или кортизол

Контрол или кортизол | Подкаст епизод 615

През 2007 година професор Робърт Саполски от Станфорд публикува изследване за нивото на хормона на стреса (кортизол) в павианите. Установява се, че павианите, които са на по-ниско ниво в йерархията са с по-високо ниво на кортизол.

По-късно подобно изследване се прави и сред хора в различни организации. Установяват се подобни резултати. Хората, които са на по-ниски позиции имат по-високо ниво на кортизол.

Сред установените причини за по-високия стрес на по-ниските позиции изпъква една основна. Тя е усещането за контрол върху заобикалящата среда. Хората на по-ниски позиции имат усещането, че нямат контрол върху ежедневието си. Работят в режим да изпълняват чужди инструкции. Оттам и по-големия стрес.

Интересно е, че надбъбречните жлези, които отделят кортизола не знаят какво е йерархичното ниво на човек и оттам да регулират този хормон.

С други думи, стресът не се определя директно от нивото в йерархията, а от възприятието за контрол върху случващото се. Това е важно разграничение. Всеки може да установи нещата, които зависят от него и които не зависят (без значение на каква позиция е в йерархията на компанията). След това да се концентрира върху нещата, които зависят от него. И така да намали стреса. С фокус върху нещата, които зависят от него. 

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---

Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html