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Con el tiempo he aprendido, para mi sorpresa, que es tremendamente difícil hacer que los equipos sean súper ambiciosos. Resulta que la mayoría de las personas no ha sido educada con tan ambiciosos principios. Tienden a asumir que las cosas son imposibles, sin partir de la física del mundo real para averiguar qué es posible en realidad.
No funcionaría el manejarlos con estructuras tradicionales de planeación; podrían guiarlos, pero terminarían por limitarlos.
Hoy vivimos y trabajamos en una nueva era: el Siglo de Internet. En éste, la tecnología define el panorama corporativo y el cambio se está acelerando. Esto crea retos únicos para todos los líderes empresariales.
Primero, Internet ha hecho que la información sea gratuita, abundante y ubicua
Segundo, los aparatos móviles y las redes han hecho que la comunicación global y la conectividad continua estén ampliamente disponibles. Y tercero, la
computación en la nube10 ha puesto a disposición de todos un poder de cómputo y almacenamie...
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Hoy, tres factores de la producción se han abaratado —la información, la conectividad y el
poder de cómputo—
los consumidores nunca han estado mejor informados ni han tenido más opciones para elegir.
Como dice Jeff Bezos, fundador y director general de Amazon: «En el Viejo Mundo dedicabas 30 por ciento de tu tiempo a construir un gran servicio, y 70 por ciento del tiempo a hablar de él. En el Nuevo Mundo, las cosas son al revés.»
la base del éxito y de la excelencia continua de los productos es la velocidad.
la característica esencial definitoria de las compañías es la capacidad de lograr grandes productos continuamente.
Una creativa inteligente18 posee un profundo conocimiento técnico sobre cómo usar las herramientas del oficio, y también tiene mucha experiencia práctica.
Pero todos deben tener conocimiento técnico, comercial, energía creadora y deben ser prácticos para lograr que las cosas se hagan.
«Sólo cuenta lo que aprendes después de saberlo todo.»
Saben que los planes de negocio no son ni remotamente tan importantes como los pilares sobre los que se apoyan.
La cultura de la mayor parte de las empresa simplemente se da; nadie la planifica.
Lo inteligente es ponderar y definir desde el principio el tipo de cultura que quieres en tu empresa. La mejor manera de hacerlo es pedir a los creativos inteligentes que conformen tu equipo principal; ellos serán los que conocen el evangelio y creen en él tanto como tú.
Así que pregunta a tu equipo: ¿Qué nos importa? ¿En qué creemos? ¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos que actúe nuestra empresa y cómo nos gustaría que se tomaran las decisiones? Escribe sus respuestas.
piensa en algún lugar en que hayas trabajado. Ahora, trata de recitar su misión. ¿Puedes hacerlo? De ser así, ¿crees en ella?, ¿te resulta auténtica?, ¿te parece algo que refleja honestamente las acciones y cultura de la compañía y de sus empleados o más bien parece algo que un grupo de mercadólogos o de gente de comunicación inventó en una noche con un ayuda de un six pack y un diccionario?
Así que cuando pongas por escrito tu misión, más vale que sea auténtica.
Las oficinas deben diseñarse para aprovechar al máximo la energía y las interacciones, no para procurar aislamiento y estatus.
Cuando nadie tiene una oficina privada, nadie se queja por ello.
En el Siglo de Internet, el trabajo de un gerente de producto es laborar con la gente que diseña, hace la ingeniería y desarrolla cosas que generan grandes productos.
Llamamos a estos sitios «expertocracias», porque el poder deriva de la antigüedad y del sistema, no del mérito.
«importa la calidad de la idea, no quién la sugiere».
El hipopótamo que no comprende lo que pasa tiende a usar su capacidad intimidatoria para allanarse el camino al éxito.
Las meritocracias producen mejores decisiones y crean un ambiente en que los empleados se sienten valorados y empoderados.
la regla significaba que a los gerentes se les permitía que un máximo de siete personas les reportaran directamente.
La versión de Google sugiere que los gerentes deben tener un mínimo de siete reportes directos
los líderes de una unidad de negocio son motivados a dar prioridad a la cuenta de resultados de su unidad sobre los resultados generales de la empresa.
Primero, ten cuidado con las tendencias de los distintos grupos: los ingenieros agregan complejidad al asunto, los de marketing tienden a agregar niveles gerenciales, y los vendedores agregan asistentes.
Segundo, realiza toda la reorganización en un día.
La base de la construcción de las organizaciones deben ser los equipos pequeños.
Los equipos pequeños tienden a crecer cuando lo hace su producto; las cosas elaboradas por un puñado de personas eventualmente requieren de un equipo mucho más grande para su mantenimiento.
Un último principio organizacional: determina qué personas tienen el mayor impacto y organiza a su alrededor.
«Tu título te convierte en gerente. Tu gente te convierte en líder.»
debes invertir en la gente que hará lo que piensa que está bien, sin importar si tú le das o no permiso.
Al más alto nivel, la gente con mayor impacto —los
que dirigen la empresa— deben ser personas orientadas al producto.
Cuando un director general echa un vistazo a su equipo durante una reunión, debe seguir la regla general que indica que al menos 50 por ciento de los presentes deberían ser expertos en los productos y servicios ...
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También debes seleccionar a tus líderes pensando en gente que no ubique sus intereses personales por encima de los de la compañía.
pídeles que sean dueños de las cosas de las que son responsables y harán lo necesario para que el trabajo se realice. Bríndales espacio y libertad para que las cosas sucedan.
Michael Hogan: «Mi primer consejo es éste: di “sí”.
De hecho, di que sí tan seguido como puedas. Decir que sí hace que las cosas comiencen. Decir “sí” es la forma en que las cosas crecen. Decir “sí” te lleva a nuevas experiencias y las nuevas experiencias te llevarán al conocimiento y la sabiduría… La actitud del sí será tu forma de seguir adelante en estos tiempos inciertos.»
los líderes demuestran su naturaleza igualitaria: estamos juntos en esto y ninguno de nosotros está tan alto como para no atender las labores menudas que deben realizarse.
Es por esto que los inversionistas de alto riesgo suelen invertir en el equipo, no en el plan.
está muy bien tener un plan, pero entiende que cambiará conforme avances y descubras nuevas cosas sobre el producto y el mercado.
Apuesta por las intuiciones técnicas, no por la investigación de mercado
Una intuición técnica es una nueva forma de aplicar la tecnología o el diseño, lo que lleva a una baja directa del costo o
