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Kindle Notes & Highlights
Responde rápidamente. Hay gente en la que podemos confiar para una respuesta rápida y gente en la que no cabe esta confianza. Trata de ser uno de los primeros.
Cuando escribes un e-mail, cada palabra cuenta, pero no así la prosa inútil. Debes ser preciso en tus envíos. Si describes un problema, defínelo con claridad.
Limpia tu bandeja de entrada constantemente. ¿Cuánto tiempo pasas mirando tu bandeja de entrada, sólo mientras decides qué e-mail responder a continuación? ¿Cuánto tiempo pasas abriendo y leyendo correos que ya has leído? Todo el tiempo gastado en pensar qué correo de tu bandeja de entrada debes revisar primero es un desperdicio.
Atiende el correo electrónico de atrás hacia adelante, es decir, atendiendo primero el último correo en llegar . A veces, otros se ocupan de los asuntos más antiguos.
Recuerda: eres un enrutador. Cuando te llega una nota con información útil, piensa en quién más puede considerarla útil. Al final del día, haz un repaso mental del correo que has recibido y pregúntate: ¿Cuál omití reenviar?
Cuando uses la característica de copia oculta, pregúntate por qué lo haces. Casi siempre, la respuesta es que estás tratando de ocultar algo, lo cual es improductivo y potencialmen...
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No grites. Si necesitas gritar, hazlo en persona. ES DEMASIADO FÁCIL hacerlo electrónicamente.
Facilita el seguimiento de las peticiones. Cuando mandas a alguien una nota que contiene una acción a la que deseas dar seguimiento, cópiate a ti mismo y luego titula la nota «seguimiento».
Facilita tus futuras búsquedas. Si recibes algo que crees querer recuperar más tarde, reenvíatelo con algunas palabras clave que describan su contenido.
El gerente debe escribir los cinco puntos esenciales que quiere tocar en la reunión y el empleado debe hacer lo mismo. Cuando salgan a la luz las dos listas, hay probabilidades de que al menos algunos de los temas coincidan.
Desempeño en los requisitos del trabajo:
Relaciones con grupos de la misma jerarquía (de importancia crítica para la integración y la cohesión de la empresa):
Gerencia/Liderazgo:
Innovación (las mejores prácticas):
Para construir plataformas y ecosistemas de producto exitosos, las empresas deben trabajar con socios.
El negocio siempre debe ser mayor a los procesos, de modo que el caos esté donde quieres que esté. Y cuando llegues ahí, la única manera de lograr que se hagan las cosas es por medio de relaciones.
la regla de las tres semanas: cuando empiezas en un nuevo puesto, durante las primeras tres semanas no hagas nada. Escucha a la gente, entiende sus asuntos y prioridades, conócelos, preocúpate por ellos y gánate su confianza. Y de hecho, estarás haciendo algo: estarás estableciendo relaciones sanas.
Tanto Apple como Google operan en industrias con ciclos de vida del producto extraordinariamente rápidos. Tanto en Internet como en los negocios de computación móvil, la siguiente gran aportación envejece muy rápido, por lo que ambas empresas debemos innovar constantemente o quedarnos atrás.
la innovación abarca tanto la producción como la implementación de ideas novedosas y útiles. Dado que novedoso se suele utilizar como sinónimo elegante de nuevo, también debemos aclarar que para que algo sea innovador necesita ofrecer una nueva funcionalidad, pero también debe ser sorprendente. Si tus clientes lo están pidiendo, no estás siendo innovador cuando les das lo que quieren, sólo estás respondiendo. Eso es bueno, pero no es innovador. Finalmente, útil es un adjetivo bastante decepcionante que describe esa novedad, así que agreguemos un adverbio y hagámoslo radicalmente útil. Voilà:
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Google también aporta más de quinientas mejoras a su motor de búsqueda cada año. ¿Es eso innovador? ¿O incremental? Son nuevas y sorprendentes, eso es seguro, pero aunque cada una de ellas, por sí misma, es útil, sería una exageración calificarla de radicalmente útil.
la idea tiene que ser algo que resuelva un gran reto o que represente una gran oportunidad, algo que afecte a cientos de millones o a miles de millones de personas. Segundo, deben tener una idea para una solución radicalmente distinta a todo lo que existe actualmente en el mercado.
las tecnologías revolucionarias que pudieran dar vida a esa solución tienen que ser al menos factibles y deben poder lograrse en un futuro no muy lejano.
«La gente innovadora no necesita que le digas que lo sea, necesita que le permitas serlo».
El puesto de director de innovación está destinado al fracaso porque nunca tendrá suficiente poder como para crear un caldo primordial (y sólo este caldo llevará a los «ahhhhs»). Para decirlo de otra manera, el director general necesita ser el director de información. Dios creó el caldo primordial en la Tierra, no delegó la tarea.
Contrata a personas con la inteligencia suficiente como para tener nuevas ideas y con la locura suficiente como para pensar que éstas pueden funcionar. Debes encontrar y atraer a esas personas optimistas, y brindarles el lugar para crear el cambio y la aventura.
Google sabe que en el Siglo de Internet la confianza del usuario es tan importante como los dólares, los euros, las libras, el yen o cualquier otra moneda. La excelencia del producto es la única vía para que una empresa sea consistentemente exitosa, así que nuestra directiva principal, cuando se trata de la estrategia de un producto, es concentrarnos en el usuario (sin interferir con el desarrollo interno de las civilizaciones extraterrestres).
Pero concentrarse en el usuario es únicamente la mitad de la historia. La oración completa debería decir «concentrarse en el usuario y todo lo demás vendrá solo». Esto significa que siempre haremos lo que beneficie al usuario, y confiamos en que nuestros creativos inteligentes se las arreglarán para obtener dinero de eso.
salió del paso con alguna respuesta confusa que fue memorable por lo fácil que fue olvidarla.
sin importar a qué industria pertenezcas; los usuarios tienen más poder que nunca y no tolerarán productos mediocres.
«no están pensando lo suficientemente en grande.»
El beneficio obvio de pensar en grande es que da a los creativos inteligentes mucha más libertad. Retira las ataduras y alienta la creatividad.
cuando haces muchas apuestas pequeñas, ninguna de las cuáles amenaza la vida, puedes terminar en la mediocridad.
los retos son resueltos y la gente se pone feliz. Dale a la gente equivocada un gran reto e inducirás ansiedad, pero dale el reto a la persona correcta y provocarás alegría.
pensar en grande es en realidad una herramienta muy poderosa para atraer y retener a los creativos inteligentes.
El truco es encontrar el punto ideal al crear objetivos que parezcan difíciles pero que sean fácilmente asequibles.
Objetivos y Resultados Clave (ORC)
Primero, un buen ORC casa el objetivo más amplio con un resultado clave mensurable.
Segundo —y aquí entra en juego el pensar en grande—, un buen ORC debe ser difícil de lograr, y llegar a 100 por ciento de cumplimiento en todos los objetivos debe ser prácticamente irrealizable.
Tercero, casi todo el mundo los establece. Recuerda que necesitas que todos piensen en tu empresa, sin importar la posición.
Cuarto, son calificados pero esta calificación no se usa para nada y ni siquiera se lleva cuenta de ella. Esto permite a la gente juzgar el desempeño honestamente. Quinto, los ORC no son exhaustivos; están reservados para áreas que requieren un foco especial y objetivos que no
se lograrán sin una presión extra. Las labores comunes y corrientes n...
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Los competidores están por todas partes en el Siglo de Internet, y perseguirlos (como hicimos notar antes) es el camino más rápido a la mediocridad.
la creatividad ama las limitaciones.
tienes que estar conducido por ideas, no por jerarquía».
Crea un producto, envíalo y ve qué tal le va, diseña e implementa mejoras y vuélvelo a enviar. Envía e itera. Ganarán las empresas que son más rápidas en este proceso.
Para innovar, debes aprender a fallar bien. Aprende de tus errores: todo proyecto fallido debe brindar intuiciones valiosas de tipo técnico, en relación con el usuario o con el marketing, intuiciones que pueden ser útiles para informar al siguiente esfuerzo.
la gente dentro de las grandes compañías no es recompensada por asumir riesgos, pero sí se le penaliza por el fracaso.
Así que olvida la sabiduría convencional, confía en la imaginación y pregúntate qué podría suceder en tu industria en los próximos cinco años. ¿Qué podría cambiar con más velocidad y qué no cambiará en absoluto? Entonces, cuando tengas una idea de lo que podría traer consigo el futuro, te planteamos más preguntas difíciles a considerar.
¿Cómo atacaría el negocio principal de tu empresa un competidor muy listo y con buen capital? ¿Cómo podría tomar ventaja de las plataformas digitales para explotar debilidades o para quitarte los segmentos de consumo más rentables? ¿Qué está haciendo la empresa para afectar su propio negocio? ¿Es la canibalización o la pérdida de utilidades una razón frecuente para eliminar la innovación potencial? ¿Hay alguna oportunidad de construir una plataforma que pueda ofrecer aumentos de retorno y valor conforme crece su uso?
¿Voy a donde están los creativos inteligentes o encuentro la manera de que vengan a mí?
