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Las «causas impostoras» habituales incluyen cosas que parecen viajes a la luna, impulsos para «ser los mejores» o confusión entre «crecimiento» y propósito.
Una organización que tiene una causa falsa no es una mala empresa, sino que, simplemente, tiene que trabajar más.
Por difícil que sea el reto, no importa lo imposible que parezca, el viaje a la luna era un objetivo alcanzable y finito. Más que un estado futuro e ideal25, es lo que Jim Collins, autor de Empresas que sobresalen y Empresas que perduran, denomina un GOFA, gran objetivo fuerte y ambicioso.
El mero hecho de elegir otro objetivo grande y ambicioso no es juego infinito, sino otro objetivo finito.
Durante las reuniones de empleados en GE, algunos de los empleados comentaron que les preocupaba que la empresa estuviera demasiado centrada en el corto plazo.
La respuesta de Welch revelaba que, para él, no había una causa más elevada en juego. El objetivo era, simplemente, cumplir el objetivo sin parar. Para Welch, cada logro finito bastaba. El problema es que los negocios son un juego infinito, lo que significa que la serie de plazos cortos no acaba nunca.
Suelo tratar con ejecutivos sénior que parecen sufrir de una especie de «agotamiento finito». Como les iba bien y les pagaban bien por lograr los objetivos que se les marcaba, seguían repitiendo ese patrón.
Acumular victorias finitas no conduce a algo más infinito.
Si nos preocupamos demasiado por un objetivo finito, por muy inspirador que sea, corremos el riesgo de tomar decisiones que solo son buenas para lo finito, pero que pueden perjudicar a lo infinito.
Tener un gran jugador, un producto popular o una aplicación fantástica no significa que estemos equipados para el Juego Infinito.
Los líderes de mentalidad infinita comprenden que «el mejor» no es un estado permanente. Se esfuerzan por ser «mejores» porque esto sugiere un viaje de mejora constante y nos hace sentir que nos invitan a aportar nuestro talento y nuestra energía para progresar en ese viaje. «Ser mejor que», en el Juego Infinito, es mejor que «ser el mejor».
El dinero es el combustible para hacer avanzar una Causa, no es una Causa en sí.
Del mismo modo que no compramos un coche simplemente para poder comprar más gasolina, las empresas deben ofrecer más valor que su capacidad de ganar dinero. Una empresa, igual que un coche, es más valiosa para todos los constituyentes cuando nos lleva a un sitio al que, de otra forma, no podríamos ir. Ese sitio que visualizamos es la Causa Justa.
Ofrecer crecimiento como causa, el crecimiento porque sí, es como comer solo para engordar.
El crecimiento como causa suele dar como resultado una cultura enfermiza, en la que predominan el cortoplacismo y el egoísmo, y en la que la confianza y la cooperación sufren.
Un programa de responsabilidad social corporativa (RSC) no es una Causa Justa. Y una empresa no está impulsada por una causa porque patrocine marchas, haga donaciones a organizaciones benéficas o dé a los empleados tiempo libre remunerado para que hagan de voluntarios.
Sin embargo, una perspectiva infinita sobre el servicio es distinta: «Hacer el bien ganando dinero» (el orden de los elementos importa). Haré el bien en cómo trato a las personas y sirvo a mi comunidad en mi vida, y construiré una organización fuerte desde el punto de vista financiero.
Si el consejo esperaba corregir problemas de gestión o mejorar los resultados, dar a un hombre como Mike Duke las riendas habría sido una elección perfecta…, a corto plazo. En cambio, si el consejo de administración estaba preocupado porque la Causa Justa de Sam Walton se hubiera diluido, un hombre como Mike Duke era la peor persona para volver a encarrilar la empresa.
Sam Walton empezaba hablando sobre los intereses de las personas, mientras que Mike Duke lo hacía sobre los de Wall Street.
muy a menudo ponemos a ejecutivos de mentalidad finita en el cargo de liderazgo más elevado cuando lo que necesitamos en realidad es un líder visionario y de mentalidad infinita.
En lugar de intentar hacer avanzar la Causa, Sculley estaba más concentrado en competir cuerpo a cuerpo contra IBM. El daño que hizo a la cultura afectó seriamente a la capacidad de Apple para innovar.
El problema no es lo experto que es un ejecutivo cuando asume el cargo de CEO, sino si tiene la mentalidad adecuada para el trabajo que se le encomienda.
CVO o Chief Vision Officer (Director de Visión). Ese es el trabajo principal de la persona que se sienta en el extremo puntiagudo de la lanza.
Un CVO no es un trabajo de operaciones ni de finanzas. Un CVO se centra en lo de arriba y lo de afuera, mientras que un CFO y un COO observan lo que está abajo y adentro.
Esto significa que tenemos que dejar de ver al CEO como al número uno y al CFO o COO como número dos. Tenemos que empezar a verlos como socios vitales de una causa común.
Es decir, según Friedman, el único propósito de los negocios es ganar dinero y ese dinero pertenece a los accionistas. Actualmente, estas ideas están firmemente incrustadas en el espíritu de la época.
Reconoció que, «en el sistema mercantil, el interés del consumidor se sacrifica casi constantemente por el del productor; y parece considerar que la producción, y no el consumo, es el fin y objeto últimos de la industria y el comercio».
Y si el capitalismo tenía como intención beneficiar al consumidor y los líderes de las empresas iban a ser los encargados de algo más grande que ellos mismos, no lo están utilizando de esa forma.
Como dijo Henry Ford41: «Un negocio que solamente gana dinero es un negocio pobre». Las empresas existen para que algo avance, ya sea la tecnología, la calidad de vida o cualquier otra cosa con el potencial para facilitar o mejorar nuestra vida de alguna forma.
The Shareholder Value Myth: «Si el 80% de los ingresos del CEO se basan en cómo va a evolucionar el precio de la acción al año siguiente, dicho CEO se esforzará al máximo para asegurarse de que el precio suba, aunque las consecuencias de ese aumento perjudiquen a empleados, a clientes, a la sociedad, al medio ambiente o incluso a la empresa en sí a largo plazo».
Empresas tecnológicas como Facebook, Twitter y Google sin duda parecen más cómodas pidiendo perdón cuando chocan con un montón de costumbres éticas en vez de liderar con una idea fundamental de cómo salvaguardar uno de sus activos más importantes: nuestros datos privados.
Muchos ejecutivos centrados en el propósito dicen que sus inversores son distintos, que les importa la Causa de la empresa…, hasta que llega la hora de vender.
Un líder de mentalidad finita considera que el crecimiento rápido es el objetivo, mientras que uno de mentalidad infinita considera que el crecimiento es una variable ajustable.
A veces, es importante ralentizar estratégicamente el ritmo de crecimiento para ayudar a garantizar la seguridad del largo plazo o, simplemente, asegurarse de que la organización está equipada adecuadamente para resistir las presiones adicionales que conlleva un crecimiento rápido.
Si la comunidad inversora siguiera la filosofía de Smith, haría todo lo posible para ayudar a las empresas en las que invierten para que hicieran el mejor producto, ofrecieran el mejor servicio y construyeran la empresa más fuerte.
El hecho es que las empresas que cotizan en Bolsa son distintas a las empresas privadas y no tienen que ajustarse a la misma definición tradicional de propiedad.
la definición de la responsabilidad de los negocios debe: Hacer avanzar un propósito: ofrecer a las personas un sentido de pertenencia y de que su vida y su trabajo tienen valor más allá del trabajo físico. Proteger a las personas: hacer que nuestras empresas operen de forma que protejan a las personas que trabajan para nosotros, las que compran productos o servicios a nuestra empresa y el entorno en el que vivimos y trabajamos. Generar beneficio: el dinero es el combustible que hace que una empresa siga siendo viable para que puedan continuar avanzando las dos primeras prioridades.
La responsabilidad de un negocio es utilizar su voluntad y sus recursos para hacer avanzar una causa más grande que el negocio en sí, proteger a las personas y cuidar los lugares en los que opera y generar más recursos para poder seguir haciendo todas esas cosas el máximo de tiempo posible.
Estos tres pilares (hacer avanzar un propósito, proteger a las personas y generar beneficios) parecen esenciales en el Juego Infinito.
En cambio, los líderes de mentalidad infinita se esfuerzan por mirar más allá de la presión financiera del día y dan prioridad a la gente antes que al beneficio tanto como pueden.
Pedir ayuda es un ejemplo de un acto que revela vulnerabilidad. Sin embargo, cuando estamos en un Equipo de Confianza, lo hacemos con la seguridad de que nuestro jefe o nuestros compañeros de trabajo nos apoyarán, lo que indica la indisoluble relación entre la vulnerabilidad y la confianza.
«La confianza es el almacenaje de pequeños momentos y de vulnerabilidad recíproca en el tiempo», afirma Brené Brown,
Nuestra capacidad para confiar no se basa en nuestro sector, sino que hablamos de algo humano.
Negar la conexión entre sentimientos y rendimiento es una forma de mentalidad finita de mirar el liderazgo.
Resulta que, para construir equipos de rendimiento elevado, la confianza es más importante que el rendimiento.
El rendimiento trata de la competencia técnica. De lo bien que hace alguien su trabajo. ¿Tiene aguante? ¿Puede conservar la calma bajo presión? La confianza trata del carácter. De la humildad y el sentido de responsabilidad personal.
Lo que descubrieron los SEAL es que la persona del extremo superior izquierdo del gráfico (de rendimiento elevado y confianza baja) es un miembro tóxico del equipo.
Los SEAL prefieren a alguien con rendimiento medio y confianza elevada, a veces incluso a alguien con rendimiento bajo y confianza elevada
Si los SEAL, que son de los equipos de mayor rendimiento del mundo, dan prioridad a la confianza antes que al rendimiento, ¿por qué pensamos que el rendimiento importa más en el campo de los negocios?
