Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança (Portuguese Edition)

by Patrick Lencioni

Não são as finanças. Não é a estratégia. Não é a tecnologia. O que continua resultando em maior vantagem competitiva é o trabalho em equipe.

“Se você conseguir colocar todos os funcionários de uma empresa remando na mesma direção, poderá dominar qualquer indústria, em qualquer mercado, contra quaisquer competidores, em qualquer época.”

já que são compostas de seres humanos imperfeitos, as equipes são inerentemente disfuncionais. Mas isso não quer dizer que o trabalho em equipe esteja fadado ao fracasso. Na verdade, criar um grupo forte de profissionais é possível e simples, mas é também dolorosamente árduo.

Ainda que não existisse hostilidade explícita e que ninguém demonstrasse discordância, havia uma tensão quase palpável no ambiente. Como resultado, decisões nunca eram tomadas; discussões eram morosas e desinteressantes, com poucas trocas de ideias; e todos pareciam desesperados para que a reunião acabasse.

Quando as pessoas não expressam suas opiniões e não sentem que foram ouvidas, elas não se comprometem.

A questão é que as pessoas mais moderadas não precisam que todos concordem com elas em uma discussão. Elas apenas necessitam ser ouvidas e saber que suas contribuições na discussão foram consideradas e comentadas.

algumas equipes ficam paralisadas diante da necessidade de unanimidade e de sua incapacidade de ir além dos debates.

Você pode discutir sobre algo e discordar, mas, assim mesmo, se comprometer com o que foi decidido, como se todos tivessem concordado completamente desde o início.

precisam avaliar antes de se comprometer de verdade com o que ficou decidido.

Nossa habilidade de nos envolver em debates acalorados e sem papas na língua sobre o que precisamos fazer para alcançar o sucesso determinará nosso futuro tanto quanto os produtos que desenvolvemos ou as parcerias que fazemos.

Todo bom filme tem um conflito. Sem ele, nós simplesmente não nos importamos com o que acontece com os personagens.

Podem ter certeza de que, de agora em diante, todas as reuniões de equipe serão repletas de conflitos. E não serão tediosas. Se não houver nada que valha a pena ser debatido, então não teremos reunião.

a falta de confiança entre os membros da equipe. Em essência, isso vem da falta de vontade de cada um de se mostrar vulnerável dentro do grupo. Os membros da equipe que não se abrem com os outros sobre seus erros e fraquezas impossibilitam a criação de uma base de confiança.

medo de conflitos. Os membros da equipe que não confiam uns nos outros são incapazes de promover debates acalorados em que não se meçam palavras. Em vez disso, apelam para discussões veladas e comentários reservados.

falta de comprometimento. Como não expressam suas opiniões em debates abertos e acalorados, os membros da equipe raramente ou nunca aceitam as decisões tomadas nem se comprometem com elas, embora finjam concordar com elas nas reuniões.

Como não se comprometem com um plano de ação claro, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar em chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que sejam contraproducentes para o sucesso da equipe.

Uma vez que não apontam as responsabilidades uns dos outros, os membros da equipe criam um ambiente propício para a quinta disfunção. A falta de atenção aos resultados ocorre quando os funcionários colocam suas necessidades individuais (como ego, sucesso na carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de seus departamentos, acima dos objetivos coletivos da equipe.

como os membros das equipes coesas se comportam: Eles confiam uns nos outros. Eles se envolvem em conflitos nos quais tudo é debatido. Eles se comprometem com decisões e planos de ação. Eles chamam a atenção dos colegas quando estes agem contra os planos já estabelecidos. Eles focam o alcance de objetivos coletivos.

No contexto da construção de uma equipe, confiança é a certeza, entre seus membros, de que todos têm boas intenções e de que não há motivos para ficar na defensiva ou ter reservas em relação ao grupo. Essencialmente, os colegas de equipe devem se sentir à vontade para se permitirem ser vulneráveis na frente dos outros.

É preciso que os membros se mostrem vulneráveis e que tenham a certeza de que suas vulnerabilidades – fraquezas, falta de habilidades, problemas interpessoais, erros e pedidos de ajuda – não serão usadas contra eles. Uma equipe só deixa de agir na defensiva quando seus membros se sentem realmente à vontade expondo-se uns aos outros. Como consequência, eles conseguem focar sua energia e sua atenção totalmente no trabalho a ser feito em vez de tratarem uns aos outros com pouca honestidade ou em função de politicagens. Alcançar um nível de confiança baseado na vulnerabilidade é difícil porque, no processo de formação educacional e de uma carreira, a maioria das pessoas bem-sucedidas aprende a ser competitiva e protetora da própria reputação. Desfazer esse padrão pelo bem do grupo é um grande desafio, mas é algo essencial.

histórias de vida. Isso estimula mais empatia e compreensão e desencoraja julgamentos comportamentais imprecisos.

Exercício de eficiência da equipe. Este exercício é mais rigoroso e relevante que o anterior, podendo envolver mais riscos. Os membros da equipe devem identificar a contribuição considerada a mais importante que cada um de seus colegas faz ao grupo, assim como a área em que devem melhorar ou que precisem eliminar, pelo bem de todos. Todos os membros devem focar uma pessoa de cada vez, em geral começando com o líder da equipe.

Perfis de preferência de personalidade e de comportamento. É uma das ferramentas mais duradouras e eficientes para a construção de confiança.

Quando os membros de uma equipe não debatem nem contestam abertamente ideias importantes, eles acabam gerando ataques pessoais, que são muito mais desagradáveis e prejudiciais do que um debate acalorado sobre os problemas. Também é irônico que tantas pessoas evitem conflitos em nome da eficiência, pois o conflito saudável é, na verdade, uma maneira de poupar tempo. Aqueles que evitam o conflito acabam condenados a revisitar os mesmos problemas inúmeras vezes, sem encontrar a solução.

é irônico que tantas pessoas evitem conflitos em nome da eficiência, pois o conflito saudável é, na verdade, uma maneira de poupar tempo. Aqueles que evitam o conflito acabam condenados a revisitar os mesmos problemas inúmeras vezes, sem encontrar a solução. Eles pedem às pessoas que relatem seus problemas individualmente, o que parece um eufemismo para evitar lidar com um tópico importante, e veem o mesmo assunto ser retomado de novo, na reunião seguinte.

O primeiro passo é reconhecer que o conflito é algo produtivo e que muitos grupos têm tendência a evitá-lo. Quando alguns integrantes acreditam que a discussão é desnecessária, há pouca chance de que ela ocorra.

Quando alguns integrantes acreditam que a discussão é desnecessária, há pouca chance de que ela ocorra.

No processo de buscar conflitos, os membros da equipe precisam estimular uns aos outros a não se retirarem de um debate saudável.

reconhecer quando as pessoas envolvidas nos conflitos começam a sentir desconforto com o nível da discórdia e lembrá-las de que o que estão fazendo é necessário.

Uma vez que a discussão ou reunião chegue ao fim, é sempre útil lembrar aos participantes que o conflito no qual estavam envolvidos é bom para a equipe e não algo a ser evitado no futuro.

Outra ferramenta que se relaciona especificamente com conflitos é o Instrumento de Modalidades de Conflito, de Thomas e Kilmann, mais conhecido como TKI. Ele permite que os membros da equipe entendam as inclinações naturais que cercam o conflito, para que possam fazer escolhas mais estratégicas de maneiras de lidar com as mais diferentes situações.

Instrumento de Modalidades de Conflito, de Thomas e Kilmann, mais conhecido como TKI. Ele permite que os membros da equipe entendam as inclinações naturais que cercam o conflito, para que possam fazer escolhas mais estratégicas de maneiras de lidar com as mais diferentes situações.

é essencial que os líderes demonstrem moderação quando seu pessoal se envolver em conflitos e que permitam que o desfecho ocorra naturalmente, por mais grave que a situação possa parecer.

muitos líderes pensam que, de alguma forma, estão fracassando quando perdem o controle de seus subordinados diretos durante os conflitos.

é essencial que o líder também seja uma referência de comportamento adequado durante um conflito. Ao evitar discussões que são necessárias e produtivas, o chefe faz com que surja essa disfunção.

Como tudo isso se relaciona à próxima disfunção, a falta de comprometimento? Quando os membros de uma equipe promovem conflitos produtivos e levam em consideração as perspectivas e opiniões de cada um, o grupo pode assumir um compromisso com a confiança e acatar uma decisão sabendo que se beneficiou das ideias de todos.

Quando os membros de uma equipe promovem conflitos produtivos e levam em consideração as perspectivas e opiniões de cada um, o grupo pode assumir um compromisso com a confiança e acatar uma decisão

No contexto de uma equipe, o comprometimento é resultante de duas coisas: clareza e adesão.

o comprometimento é resultante de duas coisas: clareza e adesão.

Eles saem das reuniões confiantes em que ninguém na equipe está em dúvida sobre o apoio que todos darão àquilo que foi acordado.

As duas maiores causas de falta de comprometimento são o desejo de consenso e a necessidade de certeza.

Consenso. Membros de grandes equipes entendem o perigo da busca pelo consenso e encontram maneiras de conseguir adesão mesmo quando a unanimidade é impossível. Compreendem que seres humanos sensatos não precisam conseguir o que querem para apoiar uma decisão, mas sim saber que suas opiniões foram ouvidas e levadas em consideração. Em grandes equipes, as ideias de todos são de fato analisadas, o que cria disposição para que os membros acatem qualquer decisão final que s...

Certeza. Membros de grandes equipes também se orgulham de sua capacidade de acatar uma decisão e de se comprometer com planos de ação claros, mesmo quando há pouca certeza de que a decisão tomada seja a mais correta. Eles também sabem que é melhor tomar uma decisão com coragem, mesmo sendo errada, do que ficar postergando indefinidamente. Compare isso ao comportamento dos membros de equipes disfuncionais, que tentam fazer apostas seguras e protelam decisões importantes até que tenham dados suficientes para se sentirem seguros de que estão tomando a decisão certa. Por mais prudente que isso pareça, essa atitude é perigosa, pois incentiva a estagnação e a falta de confiança dentro do grupo. É importante lembrar que o conflito é a base da disposição para que todos se comprometam sem que as pessoas tenham todas as informações necessárias. Em muitos casos, as equipes até possuem todos os dados de que precisam, mas eles estão guardados na mente dos membros...

É importante lembrar que o conflito é a base da disposição para que todos se comprometam sem que as pessoas tenham todas as informações necessárias. Em muitos casos, as equipes até possuem todos os dados de que precisam, mas eles estão guardados na mente dos membros do grupo, que não fazem um debate aberto. Somente quando todos tiverem colocado suas opiniões e perspectivas sobre a mesa é que a equipe p...

uma das maiores consequências do fato de uma equipe de executivos não se comprometer com decisões claras é a criação de discordâncias ainda mais profundas e irremediáveis dentro da empresa.

Mais do que qualquer outra disfunção, essa é a que cria um perigoso efeito cascata nos subordinados.

Quando alguns executivos de um grupo não aderem a uma decisão, mesmo que as disparidades existentes pareçam pequenas, os funcionários que se reportam a eles irão, inevitavelmente, bater de frente quando tentarem interpretar ordens que não es...

os funcionários que se reportam a eles irão, inevitavelmente, bater de frente quando tentarem interpretar ordens que não estão claramente alinhadas às dos colegas de outros departamentos. Pequenas lacunas entre os executivos do alto escalão de uma empresa se tornam di...

No fim de uma reunião ou de um retiro, o grupo deve rever em detalhes as decisões tomadas durante o encontro e decidir o que deve ou não ser comunicado aos outros funcionários ou pessoas que serão afetadas por elas.

fica claro para todos quais decisões devem ser confidenciais e quais devem ser comunicadas, de maneira rápida e abrangente.