Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança (Portuguese Edition)

by Patrick Lencioni

Prazos. Por mais simples que pareça, uma das melhores ferramentas para assegurar o comprometimento é estabelecer um prazo claro para que as decisões sejam tomadas e honrar essas datas com disciplina e rigor. O pior inimigo de uma equipe suscetível a essa disfunção é a ambiguidade, e o cronograma é um dos fatores mais críticos a ser esclarecido. Além disso, é importante comprometer-se com prazos para decisões intermediárias e de curto prazo tanto quanto com prazos finais, pois isso assegura que qualquer desalinhamento entre os integrantes da equipe seja identificado e resolvido antes que os custos se tornem altos demais.

Contingência e análise do pior cenário possível. Uma equipe que luta contra a falta de comprometimento pode começar a vencer essa tendência discutindo, breve e previamente, planos de contingência ou, melhor ainda, deixando claro qual seria o pior cenário possível relacionado a uma decisão que estão se esforçando para tomar. Em geral, isso permite que se reduzam os medos através da conscientização de que os custos de uma decisão incorreta são mais contornáveis e menos prejudiciais do que os membros do grupo imaginavam.

Isso não quer dizer que pesquisas e análises não sejam necessárias ou importantes, mas, sim, que as equipes que têm essa disfunção tendem a dar um valor excessivo a elas.

o líder deve se sentir à vontade diante da perspectiva de tomar uma decisão que possa se revelar errada com o passar do tempo. E esse chefe deve sempre estimular o grupo a chegar a conclusões sobre questões, assim como a aderir ao que a equipe tiver decidido. O que o líder não pode fazer é supervalorizar a certeza e o consenso.

DISFUNÇÃO No 4: EVITAR RESPONSABILIZAR OS OUTROS No contexto de uma equipe, responsabilizar se refere especificamente à disposição de seus integrantes para chamar a atenção dos colegas quanto ao seu desempenho, ou quando apresentam comportamentos que possam prejudicar o grupo. A essência dessa disfunção é a falta de disposição dos membros da equipe para tolerar o desconforto interpessoal que acompanha a reclamação, além da tendência geral de evitar conversas difíceis. Os membros das grandes equipes vencem essas inclinações naturais optando por “assumir o risco” uns com os outros.

Os membros das grandes equipes melhoram seus relacionamentos chamando a atenção uns dos outros, demonstrando que se respeitam e que têm grandes expectativas em relação ao desempenho dos colegas.

o meio mais eficaz de manter altos padrões de desempenho em uma equipe é a pressão entre colegas. Um dos benefícios dessa postura é a redução da necessidade de burocracia excessiva para controle do desempenho e da correção de atitudes. Na hora de motivar as pessoas a melhorar o desempenho, acima de qualquer política ou sistema, não há nada que se compare ao medo de decepcionar colegas respeitados.

Uma equipe que evita responsabilizar... cria ressentimento entre os integrantes que possuem diferentes padrões de desempenho estimula a mediocridade perde prazos fundamentais coloca sobre os ombros do líder o fardo injusto de ser a única fonte de disciplina Uma equipe em que todos cobram responsabilidade uns dos outros... faz com que cada membro que tenha um mau desempenho sinta-se pressionado a melhorar identifica problemas em potencial com rapidez, através do questionamento das abordagens uns dos outros, sem hesitação estabelece o respeito entre todos os integrantes, que devem estabelecer os mesmos altos níveis de desempenho entre si evita a burocracia excessiva em relação ao controle do desempenho e às ações corretivas

Publicação de objetivos e padrões. Uma boa maneira de facilitar que os integrantes de uma equipe chamem a atenção uns aos outros é deixar bem claro a todos o que a equipe deve alcançar, quem tem que fazer o que e como todos devem se comportar para obter sucesso. O inimigo do ato de responsabilizar é a ambiguidade, e, mesmo quando uma equipe já se comprometeu com um plano ou um conjunto de comportamentos padrão, é importante deixar esses acordos explícitos para todos, para que ninguém consiga ignorá-los facilmente.

Os membros da equipe devem se comunicar uns com os outros com regularidade, seja verbalmente, seja por escrito, sobre como acham que seus colegas estão se saindo em relação a objetivos e padrões estabelecidos.

Recompensas à equipe. Quando você passa a recompensar o desempenho grupal em vez do individual, a equipe cria uma cultura de responsabilizar os outros. Isso se deve ao fato de que uma equipe não tende a ficar calada e fracassar só porque um colega não está se dedicando como deveria.

ter a capacidade de estimular e permitir que a equipe seja o principal mecanismo para que as pessoas chamem a atenção umas das outras.

Se os membros de uma equipe não forem cobrados por suas atribuições, eles ficarão mais propensos a voltar sua atenção para as próprias necessidades e para o próprio sucesso, ou o do próprio departamento.

DISFUNÇÃO No 5: FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS A última disfunção de uma equipe é a tendência que os membros têm de se preocupar com outras coisas que não sejam os objetivos coletivos do grupo.

Portanto, embora o lucro seja a medida definitiva dos resultados de uma empresa, os objetivos que os executivos propõem para si mesmos durante o percurso constituem um exemplo mais representativo dos resultados ambicionados pela equipe. Em última análise, esses objetivos conduzem ao lucro.

Em geral, essas equipes são de organizações altruístas, sem fins lucrativos, que acreditam que o caráter nobre de sua missão é suficiente para justificar a própria satisfação. Grupos políticos, departamentos acadêmicos e empresas de muito prestígio também são suscetíveis a essa disfunção, uma vez que costumam enxergar o sucesso como algo associado às suas organizações tão especiais.

uma equipe funcional precisa fazer com que todos os seus integrantes considerem os resultados coletivos mais importantes do que os objetivos individuais.

muitas equipes simplesmente não focam os resultados. Elas não priorizam atingir objetivos significativos e querem apenas continuar existindo. Infelizmente para esses grupos, não há dose de confiança, conflito, comprometimento ou cobrança de responsabilidade que seja capaz de compensar a falta do desejo de vencer.

O que uma equipe pode fazer para assegurar o foco nos resultados? Deixar esses resultados claros e recompensar apenas os comportamentos e as ações que contribuam para o alcance deles.

fazer declarações públicas sobre vitórias almejadas pode ser útil. As equipes que estão dispostas a se comprometer publicamente com resultados específicos têm mais chances de trabalhar com o máximo afinco para alcançar tais resultados. Equipes que dizem “Faremos o nosso melhor” estão se preparando sutilmente, ou mesmo intencionalmente, para o fracasso.

Recompensas com base em resultados. Uma maneira eficaz de fazer com que todos os membros da equipe concentrem-se nos resultados é associar suas recompensas, principalmente as compensações financeiras, ao alcance de determinados resultados. Depender apenas dessa ferramenta pode ser um problema, pois ela parte do princípio de que a motivação financeira é a única a dirigir o comportamento. Entretanto, permitir que alguém leve para casa um bônus simplesmente por ter se “esforçado bastante”, mesmo na ausência de resultado, envia a mensagem de que alcançar esse resultado pode não ser tão importante assim.

Se os integrantes de uma equipe sentirem que o líder valoriza qualquer coisa diferente de resultados, eles assumirão essa postura como uma permissão para fazer o mesmo. Os chefes devem ser altruístas e objetivos, reservando as recompensas e o reconhecimento para aqueles que fizerem contribuições verdadeiras para o alcance dos resultados coletivos.

o trabalho em equipe se resume, basicamente, à prática de um pequeno conjunto de princípios, por um longo período de tempo.

membros de uma equipe sólida passam um tempo considerável juntos e que, ao fazer isso, poupam tempo evitando situações confusas e minimizando esforços e comunicações desnecessários.

Kathryn e sua equipe dedicaram cerca de oito dias por trimestre a reuniões regularmente planejadas, o que significa menos de três dias por mês. Por mais que isso pareça pouco tempo, a maioria das equipes de executivos ainda se recusa a passar um período tão grande com todos os seus integrantes, preferindo fazer “trabalho de verdade”.

Reunião anual de planejamento e retiros de desenvolvimento de liderança (três dias, fora do escritório) Os tópicos podem incluir discussões sobre orçamento, visão geral sobre planejamento estratégico, treinamento de liderança, planos de sucessão e mensagens em massa.

Reuniões trimestrais de equipe (dois dias, fora do escritório) Os tópicos podem incluir revisões de objetivos maiores, revisão financeira, discussões estratégicas, debates sobre o desempenho dos funcionários, resoluções sobre questões essenciais, desenvolvimento da equipe e mensagens em massa.

Reuniões de equipe semanais (duas horas, no escritório) Os tópicos podem incluir revisão de atividades essenciais, revisão do progresso dos objetivos, revisão de vendas, revisão de clie...

Reuniões com finalidades determinadas (duas horas, no escritório) Os tópicos podem incluir assuntos estratégicos que não são discutidos d...

Em profissões que envolvem serviços de emergência, os membros das equipes vivem e trabalham juntos, desenvolvendo laços de confiança que só se observam em ambientes familiares. Isso permite que eles se envolvam em debates focados, sem papas na língua, sobre o plano de ação mais correto a ser seguido quando cada segundo é precioso. Como resultado, eles são capazes de se comprometer rapidamente com decisões livres de ambiguidades, sob as circunstâncias mais perigosas, em que a maioria dos seres humanos precisaria de muito mais informações antes de agir. E, com tantas coisas em jogo, eles não hesitam em pressionar os colegas e cobrar a execução de suas tarefas, sabendo que a falha de um único integrante pode custar a vida de alguém. E, finalmente, eles só têm um objetivo em mente: proteger a vida e a liberdade de terceiros. O teste mais importante de uma equipe são os resultados. E, levando-se em consideração que dezenas de milhares de pessoas escaparam da queda das torres do World Trade Center em Nova York e do Pentágono, em Washington, não há dúvida de que aqueles que arriscaram – ou perderam – a própria vida para salvá-las eram realmente extraordinários.