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September 3, 2018 - March 6, 2020
¿Por qué no revisar si se puede hacer mejor y más rápido y qué lo impide?
ciclo de “inspección y ajuste”.
En el desarrollo de software impera la regla, confirmada por décadas de investigación, de que ochenta por ciento del valor de un componente de software reside en veinte por ciento de sus funciones.
metodología ágil”
identificar y quitar los impedimentos a ese flujo.
Scrum opera estableciendo metas secuenciales por cumplir en un periodo fijo.
Cómo podemos trabajar mejor en el siguiente sprint?
Además de saber cuán rápido marchaban los equipos, también quería saber qué les impedía avanzar, a fin de acelerarlos
Porque trabajaban mejor en común, sí, pero también, y sobre todo, porque identificaban las cosas que los retrasaban y se deshacían de ellas en cada sprint.
El equipo de Sentinel sigue en el sótano del FBI, aunque ya sin paneles entre los cubículos de sus miembros para que puedan verse entre sí.
“No es asunto mío”.
Que todos te hayan dicho siempre que así es como el mundo opera no significa que estén en lo cierto.
Hacer planes es útil; seguirlos ciegamente, no.
Observa, oriéntate, decide y actúa”.
La idea básica consiste en evaluar con exactitud qué se hace y cuán bien, y perseguir la “mejora continua”.
la mejora constante.
Plan, Do, Check, Act, PDCA). Este ciclo puede aplicarse a la producción
Tu cuerpo, mente y espíritu se sincronizan gracias a la práctica y mejora constantes.
Dudar es mortal.
No supongas;
Por último, en un alto estado de maestría, desecha las formalidades y sólo sé,
Todo gira alrededor del actor individual, no del equipo. Éste es un grave error.
Cuando un experto se identifica con su especialidad antes que con el producto en el que colabora, ella sabe que aún tiene mucho por hacer.
Cada vez que se hacen transferencias entre equipos hay riesgo de desastres.
Lo asombroso es que los datos demuestran que un equipo de más de nueve se vuelve torpe. En efecto: más recursos hacen más lento a un equipo.
“agregar personal a un proyecto atrasado lo atrasará aún más”,
Que grupos muy grandes hacen menos parece ser una regla fija de la naturaleza humana.
George Miller, quien en 1956 demostró que el número máximo de unidades que la persona promedio puede retener en su memoria de corto plazo es de siete.
De ello resultó que el número de unidades que uno puede retener en su memoria de corto plazo no es de siete, sino de cuatro.
La primera es el tiempo que implica acelerar a una persona.
La segunda razón no tiene que ver con nuestra manera de pensar, sino, literalmente, con la capacidad de pensar de nuestro cerebro.
Canales de comunicación = n(n-1)/2.
“Error fundamental de atribución”.
En la situación indicada, todos podríamos ser nazis.
Personas comunes que se limitan a cumplir su trabajo y carecen de toda hostilidad particular pueden volverse agentes de un terrible proceso destructivo.
sincronizarse puede parecer mágico. Lo sientes al entrar
Gracias a esta reunión, el equipo entero sabe exactamente cómo marcha todo en el sprint
Este diagrama es una herramienta clásica para detectar cuellos de botella o acaparadores de información. Cuanto más exhaustiva es la comunicación –cuanto más saben todos de todo–, más rápido es el equipo.
Fue así como pusimos en operación la reunión diaria.
La segunda regla era que la reunión no podía exceder de quince minutos.
sugerí que debíamos permanecer de pie.
Que te conozcan por lo que haces, no por tu profesión.
La exhaustividad de la comunicación acelera el trabajo.
“¿Qué pasaría si pudiera volver positivos algunos patrones humanos, en vez de negativos?
al desperdicio que contamina nuestro trabajo,
PDCA de Deming, al que aludí anteriormente: Plan, Do, Check, Act
el de trabajar demasiado y el desperdicio emocional
“presunción de ocupación”
“Debe ser capaz de gestionar cinco proyectos simultáneos”.
si crees ser bueno para eso, en realidad eres peor que otros.
