Google: A Biografia - Como o Google pensa, trabalha e molda nossas vidas

by Steven Levy

O Google já havia usado algoritmos inteligentes, poderosos e graduais para mudar a forma como as pessoas acessavam a informação. Ao mudar completamente seu processo de vendas para um sistema baseado em leilões, a empresa iria igualmente subverter todo o mundo da publicidade, retirando de cena a intervenção de conjecturas humanas. Além disso, o Google também forneceria uma função de nivelamento entre seus usuários. “Teríamos todos competindo pela mesma colocação”, diz Schmidt. “Então, independentemente de ser uma grande ou uma pequena empresa, você teria de dar lances e

Por exemplo: partidas de golfe. “Larry e Sergey detestavam golfe”, diz Levick. “O Google nunca patrocinava e nunca patrocinaria um evento de golfe.” Havia dias em que os vendedores do Google ligavam para agências e descobriam que todos estavam em uma partida de golfe com o Yahoo!. Mas Tim Armstrong dizia à sua equipe. “Eles têm de levar as pessoas a partidas de golfe porque não têm outra coisa a oferecer.”

Um problema era que as agências costumavam usar campanhas publicitárias diferentes, que eram veiculadas durante alguns meses e, depois, encerradas. A ideia do Google era de que era possível ter um anúncio sendo veiculado o tempo todo, medir os resultados e reinvestir enquanto o resultado fosse positivo. E a empresa tinha dados para provar isso.

Até mesmo setores que antes eram considerados impossíveis se provaram “ganháveis”. Na primeira vez que Tim Armstrong visitou a General Motors, em 2005, “eles nos enxotaram do escritório”, diz Levick. “Eles disseram ‘Nunca vamos comprar nada de vocês, não percam seu tempo e não voltem mais aqui’.” Quando os vendedores do Google visitaram a BMW, a reação foi similar: O Google é um modismo, disse o executivo do ramo de automóveis. “Quem procura por carros on-line? As pessoas simplesmente usam a Consumer Reports2!”

Depois, proponha uma parceria, pois qualquer empresa que realmente valha a pena ser comprada não está à venda. Finalmente,

como Google Analytics. A ideia original de Chan era que o Google cobrasse 500 dólares por mês pelo uso do serviço, mas oferecesse descontos para

Embora o Google Analytics não exigisse que um usuário fosse cliente do AdWords, os dados que o sistema fornecia revelavam o valor do mundo dos anúncios no Google,

fato de Larry e Sergey terem tido uma formação com o método Montessori”, comenta Mayer. O método Montessori era uma filosofia educacional criada por Maria Montessori, uma médica italiana nascida em 1870. Segundo ela, as crianças deveriam ter a liberdade de perseguir seus interesses. “Isso está muito arraigado em suas personalidades”, comenta

“Fazer suas próprias perguntas, fazer o que lhes interessa. Desrespeitar autoridades. Fazer algo porque esse algo faz sentido, e não porque alguma figura de autoridade tenha mandado. Na pedagogia montessoriana você vai pintar porque tem algo para expressar ou porque simplesmente quer pintar naquela tarde, e não porque o professor manda: isso está bastante latente na forma como Larry e Sergey abordam os problemas. Eles sempre estão se perguntando: ‘Por que teria de ser assim?’. Essa foi a forma como seus cérebros foram programados desde o início.”

Houve também uma situação no Palácio de S. James, na Inglaterra, quando Larry e Sergey jantavam com o marido da rainha, o príncipe Phillip. A pompa era grande e o cardápio incluía diversos pratos. Os garçons então trouxeram suflês e pequenas taças de suco de maracujá para servirem de acompanhamento como uma espécie de calda. Mayer fez o que se esperava – ela “amassou” seu suflê e derramou o suco por cima (de outra forma, o suflê ficaria muito seco). Ela então viu horrorizada Larry Page pegar a taça e virá-la como uma dose de tequila. Sergey fez o mesmo. O príncipe Phillip olhou chocado. Mais tarde, Marissa explicou que o suco devia ser usado como uma calda para dar sabor ao suflê. Ela se lembra da resposta de Brin e Page, uma mistura de espanto e repulsão: “Quem disse?”. “A atitude deles é do tipo ‘Somos filhos do método Montessori’”, comenta Mayer. “Fomos treinados e programados para questionar as autoridades.”

“regra dos vinte por cento”, estabelecendo que os funcionários podem dedicar um dia por semana – ou o equivalente – a um projeto de sua escolha, diferente daquele imposto pelo gerente ou chefe. A ideia era de Page e havia sido inspirada em programas similares da HP e da 3M (supostamente, os post-its surgiram de tal esforço de reposição do tempo). Na prática, os trabalhos autodirigidos muitas vezes vinham após uma semana inteira de tarefas. Assim, a piada que havia em toda a empresa era a de que tais empreendimentos eram, na verdade, “projetos de 120%”. Todavia, as pessoas participavam de tais iniciativas e alguns produtos importantes – incluindo o Google Notícias – surgiram desse projeto.

“A disciplina deve vir por meio da liberdade… Não consideramos um indivíduo disciplinado apenas quando ele foi artificialmente silenciado ou imobilizado. Assim, ele será um indivíduo aniquilado, não disciplinado. Dizemos que um indivíduo foi disciplinado quando domina a si mesmo”. Da mesma forma como era crucial para o método Montessori que um professor não devia destruir a inocência de uma criança, Brin e Page sentiam que, como líderes do Google, não deviam aniquilar o impulso de um engenheiro em mudar o mundo codificando um lançamento à Lua. “Projetamos o Google para ser um lugar onde o tipo de pessoas que queríamos que trabalhassem aqui fosse livre”, conclui Urs Hölzle.

Toda sexta-feira, às quatro e meia da tarde, acontece a reunião chamada de TGIF. As primeiras reuniões eram apenas uma maneira de Sergey e Larry comunicar as últimas novidades, apresentar novos funcionários e eventualmente dar os parabéns pelo aniversário de alguém. Um destaque era quando Omid Kordestani subia em uma caixa e anunciava os resultados financeiros da semana. Na primeira vez em que ele anunciou que o Google havia tido lucro, em 2001, o lugar foi à loucura.

chave para a vitalidade, acreditava Salah, era a densidade humana. Embora a área fosse construída para acomodar cerca de 2 mil pessoas, a Silicon Graphics tinha tido apenas 950 funcionários. Não muito tempo depois que o Google ocupou o local, já havia mais de 900 funcionários apenas em um prédio. Com o tempo, haveria mais de 2,5 mil pessoas naqueles quatro grandes prédios. “Queríamos lotar aqueles prédios não apenas porque isso minimiza nossa área ocupada, mas por causa das interações que se consegue com isso”, diz Salah. “Quando você caminha pelos prédios, você se sente bem em estar lá. E isso é o que significa ser Googley.”

equipes de pesquisa e os escritórios de Page e Brin, Larry insistiu que houvesse elementos sustentáveis e com baixo consumo de energia, incluindo carpetes ecológicos e venezianas automáticas da MechoShade.

Qualidade do Ar da região de Bay e por outros órgãos governamentais. “Era algo como 0,0001 parte por bilhão”, comenta Salah sobre o relatório que entregou a Page. “Larry olhou para aquilo, devolveu a folha e disse ‘Podemos chegar a zero?’” O Google acabou criando ventiladores superpoderosos para fornecer um sistema de filtração de alta qualidade. Esse sistema contribuiu para aumentar o valor da conta de energia elétrica, mas a qualidade do ar chegou aos padrões de Sergey e Larry. “Eles são pessoas muito sensíveis”, comenta Salah. “Eles sentem coisas que a maioria de nós não sente.”

Um dos candidatos, Charlie Ayers, perguntou a Sergey por que uma empresa com doze funcionários precisava de um chef. Como contou a George Salah, Brin respondeu que a empresa era pequena naquele momento, mas que estava destinada a ser gigante. Mas o espaço em Palo Alto era muito pequeno para alocar serviços com a comida, e a ideia foi descartada. Todavia, o prédio no número 2.400 de Bayshore tinha espaço suficiente, de modo que o Google montou uma pequena lanchonete. Manter os funcionários dentro do prédio não apenas economizaria tempo, mas permitiria aos Googlers conhecerem os novos funcionários. Então, a empresa colocou o anúncio em seu website para “um inovador chef gourmet”. O anúncio terminava com um delicioso atrativo: “O único cargo de chef com opção de compra de ações!”

A comida era apenas um dos mais notáveis privilégios que o Google oferecia a seus funcionários. Sem sair do complexo, era possível ir ao médico, praticar pilates, receber uma massagem suíça. (A massagista do Google, que escreveu um livro sobre sua experiência, tornou-se milionária após a IPO.) Com o passar do tempo, os Googlers acabariam enchendo seus armários com objetos corporativos – jaquetas, bonés, capas de chuva, guarda-chuvas, coletes, imagens e mais camisetas do que as de uma turnê do U2. Certa vez, o Google distribuiu entre os funcionários mochilas com equipamentos de sobrevivência, no caso de um terremoto acontecer.

abril de 2010, um engenheiro de software chamado Tim Bray postou em um blog suas experiências como Noogler após um único dia em Mountain View. Ele acordou em um Apartamento Google, uma instalação temporária enquanto visitava o local, vindo de Seattle. Bray tomou um Ônibus Google até o campus, realizando alguns trabalhos com o Wi-Fi oferecido aos passageiros. Ele chegou à empresa em tempo para um café da manhã gratuito em uma das lanchonetes da empresa. No almoço, um colega o levou até o Jia Café – eles tiveram de atravessar alguns estacionamentos antes de chegar ao restaurante –, conhecido pelo excelente sushi. Quinta-feira era dia de Hot Pot. Mais tarde, ele queria comprar uma câmera nova, então, tomou emprestado um dos Toyota Priuses movidos a energia disponíveis para os funcionários e foi até uma das lojas Best Buy para realizar a compra. Às seis e meia da tarde alguém disse “Jantar?”, e Bray seguiu com seus colegas de trabalho até outra lanchonete do Google, onde eles comeram em mesas de piquenique ao ar livre, enquanto o sol se punha sobre a piscina olímpica, a quadra de vôlei de areia e uma réplica de um tiranossauro Rex apelidado de Stan.

ficou positivamente surpreso com a atenção implacável dedicada a remover tudo que pudesse gerar improdutividade durante as horas de trabalho. Ele via uma genialidade particular na forma como o Google fornecia salas de conferências. Havia centenas dessas salas na empresa e elas normalmente recebiam seus nomes com base em locais distantes do globo (por exemplo, Ouagadougou, capital de Burkina Faso). As salas eram reservadas por períodos de uma hora com o software de calendário baseado na web do Google (muitas dessas salas têm displays wireless na porta, indicando quem as agendou para aquele dia). Todas essas instalações têm uma enorme mesa com uma fenda central. Saindo das fendas estão cabos de carregamento de energia para serem usados em computadores, em laptops Windows e Macintosh. Assim, nenhuma reunião é atrasada por conta de alguém precisar voltar a seu escritório para buscar um carregador. Também há cabos para ligar o computador no projetor que transmite a mensagem na parede – um sistema-padrão das empresas para que ninguém precise adivinhar qual protocolo essa ou aquela sala exige. Da mesma forma, para as VCs (que para quase todos os Googlers significa “videoconferência” e não “venture capitalist”, ou capitalistas de riscos, os caras cheios de dinheiro que financiam empresas) existe um único padrão e qualquer funcionário do Google pode conseguir uma conexão de vídeo remota quando está indo dormir. Também existe uma fonte constantemente abastecida de canetas e markers....

Depois de um período em que os candidatos tinham de passar por uma série de até vinte entrevistas, o Google reduziu o número de encontros. Embora as medições da empresa mostrassem que, em geral, após quatro entrevistas os rendimentos dos encontros diminuíam, os candidatos geralmente passavam por até oito fases. “Costumava demorar muito tempo – algo entre seis e doze meses – para um candidato ser contratado pelo Google. Agora leva, em média, algo entre 46 e 60 dias, do começo ao fim”, comenta

Campbell era um ex-técnico de futebol americano em Colúmbia e tinha dirigido a empresa de softwares da Apple nos anos 1980. Também era presidente de software da Intuit, além de melhor amigo de Steve Jobs. No Vale, aquilo era como um presente de Deus. No início de 2001, John Doerr o havia trazido para o Google para atuar como coach executivo, uma função não oficial, mas de extrema importância.

Nem Page, nem Brin queriam que a empresa abrisse o capital. A ideia de aderir aos complicados protocolos de comunicação de uma empresa de capital aberto ia contra a discrição de Page. E, durante os tempos em que abrir o capital se tornou praticamente imperativo – no início de 2004 – a “estratégia de ocultação” ainda estava em vigor. Na época, conversando com um jornalista, Page e Brin insistiram que a IPO não era uma conclusão precipitada. “Acho que sempre existe a oportunidade de estragar tudo, seja privado ou público”, disse Brin. “Talvez eu seja ingênuo, mas acho que poderíamos manter o Google, de forma pública ou privada.”

Todavia, abrir o capital naquela época era inevitável. No ano anterior, o Google tinha dado o primeiro passo em seu caminho na direção da oferta pública que seria um marco no Vale do Silício. Os capitalistas de risco, conforme esperado, eram defensores ferrenhos: vender ações no mercado era a forma que essas pessoas tinham para receber o enorme retorno que seus investimentos haviam gerado no papel. E os argumentos de Page e Brin contra esse movimento se tornavam cada vez mais fracos.

“Na época do road show, éramos questionados sobre por que estávamos gastando tanto em capital”, comenta Schmidt. “E Larry e Sergey olharam um para o outro como se dissessem ‘Eles ainda não sabem!’” Se os fundadores tivessem sido francos, teriam explicado que o capital estava sendo empregado em talentos da engenharia, cabos de fibra óptica e centro de dados, criando uma vantagem quase intransponível sobre os concorrentes. No entanto, eles mantiveram isso em segredo, mesmo correndo o risco de não conseguirem persuadir os investidores a comprarem a

Elas fecharam o dia a 100 dólares, aquietando, de certa forma, aqueles que duvidavam da empresa. A manchete no The Wall Street Journal era “Ações do Google se mostram grandes vencedoras – por um dia” (por sinal, os títulos do Google jamais custariam tão pouco novamente). Page e Brin terminaram o dia com um valor estimado em 3,8 bilhões cada um. As pessoas que haviam batido a cabeça ao nascer, aquelas que eram tolas o suficiente para oferecer mais de 100 dólares pelas ações, saíram-se muito bem. Os títulos que elas compraram por 80 dólares geraram 18% de lucro em um único dia. Embora

preço dos títulos subiu para 280 dólares um ano depois, 383 dólares no ano posterior e, pouco mais de três anos após a IPO, atingiu o valor de 700 dólares.

Em um dia da IPO, Wayne Rosing, líder de engenharia, discursou em uma reunião geral. Ele segurava, em uma das mãos, um taco de beisebol. Rosing disse aos Googlers que se ele olhasse no estacionamento nos próximos dias e visse BMWs ou Porsches, usaria o taco para quebrar os para-brisas. Marissa Mayer disse à sua equipe que não queria que eles verificassem o preço das ações durante o dia. Quando seus funcionários não responderam com o cumprimento pleno, ela instituiu outra política: se alguém que trabalhasse para ela visse outra pessoa do grupo olhando a cotação das ações, tudo o que ele ou ela precisava fazer era ir até o colega e dar-lhe um tapinha no ombro. Então, o flagrado tinha de comprar uma ação para quem o surpreendeu. Depois de uma série de câmbios involuntários, as pessoas ou pararam de verificar o valor, ou aprenderam a fazer isso com mais discrição.

Isso foi considerado pelos executivos do Google como sendo uma loucura. Stacy Sullivan, líder de recursos humanos, implorou para Page e Brin não continuarem com aquilo. “É impossível simplesmente se auto-organizar!”, ela lhes disse. “As pessoas precisam de alguém a quem recorrer quando têm problemas!” O recém-chegado Schmidt e o executivo de coach não oficial Bill Campbell também não estavam felizes com a ideia. Campbell abordava o assunto frequentemente com Page. “As pessoas não querem ser gerenciadas”, insistia Page. Campbell dizia: “Sim, elas querem ser gerenciadas.” Certa noite, Campbell deu fim ao pingue-pongue verbal e disse: “Está bem, vamos começar a chamar as pessoas e perguntar a elas”. Era por volta de oito da noite e ainda havia muitos engenheiros nos escritórios trabalhando em sabe Deus o quê. Campbell e Page os convocaram um a um e perguntaram: “Você quer ser gerenciado?”.

Conforme Campbell posteriormente lembraria: “Todos disseram sim”. Page queria saber o motivo. Eles lhe disseram que queriam alguém com quem aprender. Quando discordavam de seus colegas e a discussão chegava a um empasse, eles precisavam de alguém que pudesse desfazer os nós.

“Valorizamos ideias mais do que valorizamos experiência”, comenta Mayer.

Se um gerente de produto associado tivesse uma ideia, ele poderia exigir um por cento do teste A/B, em que um de cada cem usuários recebem uma versão do produto com as mudanças sugeridas; então ir até o über tech lead e à equipe e dizer: “Os usuários com essa nova experiência estão realizando onze por cento mais visitas a páginas e clicando oito por cento mais em anúncios”. Com uma equipe munida de informações desse tipo, a decisão de incluir a nova característica no produto não seria baseada em uma briga de poderes, mas em cálculos matemáticos. Nada pessoal. Eram dados. O

Por volta de 2005, o Google definiu uma fórmula simples para distribuir seus talentos de engenharia: 70-20-10. Setenta por cento dos engenheiros trabalhariam com buscas ou com anúncios. Vinte por cento se concentrariam em produtos-chave, como os aplicativos. Os dez por cento restantes trabalhariam em funções-curinga, que frequentemente surgiam nos vinte por cento do tempo em que as pessoas podiam escolher seus próprios projetos.

“Objetivos e Resultados-Chave” aplicado a Cristóvão Colombo. O explorador não alcançou seu objetivo de encontrar uma rota de comércio para a Índia, mas realizou alguns objetivos e alcançou alguns resultados-chave: ele reuniu uma equipe, comprou suprimentos, evitou os piratas e, ao descobrir o Novo Mundo, levou riquezas à Espanha.

Um funcionário não diria “Vou fazer o Gmail se tornar um sucesso”, mas sim “Vou lançar o Gmail em setembro e teremos um milhão de usuários em novembro”. “Não é um resultado-chave se não tiver um número”, comenta Marissa Mayer. Os “Objetivos e Resultados-Chave” expressavam ambição. “Eles ratificam a capacidade de assumir riscos”, comenta Doerr. Ainda pior do que não alcançar os “Objetivos e Resultados-Chave” era ultrapassar consideravelmente o número estabelecido. Isso implicava que o funcionário havia subestimado sua meta, feito um jogo seguro, pensado pequeno. O Google

O Google tentava, mesmo enquanto crescia e tinha mais de vinte mil funcionários, manter a capacidade de estar em dia com todos. Além do MOMA, os Googlers podiam acessar o Project Database (ou PDB, como era chamado no Googleplex) para seguirem tudo o que a empresa estava fazendo – distribuição de engenharia, distribuição de gerentes de produto, definições de produtos, documentos de engenharia e especificações. Além disso, os Googlers que procuravam um projeto novo e interessante podiam acessar uma seção chamada simplesmente de “Ideias”, na qual seus colegas compartilhavam conceitos promissores que precisavam de força de trabalho.

“Nós realmente sentimos algo como: ‘Uau, algo era mencionado em meu e-mail e eu recebia um anúncio que era relevante!’. Aquilo era incrível. Nós achamos ótimo.” No que diz respeito às possíveis rejeições, Brin diz: “Não pensamos duas vezes. Havia muitas coisas a serem questionadas, mas eu nunca me impressionei com isso. Nunca me passou pela cabeça ser um problema de privacidade.”

Ainda que o Google estivesse fazendo um anúncio público de seu novo produto, as pessoas não conseguiam se registrar para usá-lo. A empresa limitou o número de usuários, declarando que era necessário um convite. No lançamento, o Google distribuiu mil contas para pessoas de fora da empresa, permitindo que cada novo usuário convidasse algumas outras pessoas. Quem não estava incluído se sentiu frustrado. Todavia, muito mais sério foi o que aconteceu quando as pessoas começaram a ver como o Gmail operava. Elas entraram em choque quando, ao lado do corpo do e-mail, encontraram anúncios que pareciam relacionados ao conteúdo. Era como se o Google as estivesse espionando e bisbilhotando o conteúdo de suas mensagens. Uma segunda reclamação relacionada surgiu quando o Google anunciou que, com o Gmail, era possível manter o e-mail para sempre. As pessoas estavam acostumadas a terem arquivos de e-mail em seus próprios computadores, em locais que podiam identificar. E aqui estava o Google, o precursor de uma nova era em que tudo – sejam informações confidenciais de negócios, sejam mensagens pessoais – ficaria armazenado em computadores de posse do Google que fisicamente estavam sabe Deus onde.

Um dos principais problemas era o fato de o Google reter os pedidos e as respostas dos usuários quando eles visitavam a ferramenta de busca. Seria impossível ser mais pessoal do que isso. Um histórico de buscas pode revelar seus problemas de saúde, seus interesses comerciais, seus hobbies e seus sonhos. O que o seu plano de saúde pensaria sobre sua busca por “dores no peito”? O que seus investidores pensariam se você buscasse por “leis de falência”? O que os policiais pensariam se você buscasse por “papel de seda”? O que seu parceiro pensaria se você fizesse uma busca por “encontros de sexo durante a tarde”? O que o governo pensaria se você buscasse “resistência a impostos”?

“Vai haver muitas mudanças no mundo por causa de tudo isso”, e aqueles benefícios da internet poderiam ter um custo. “Quando publicarem algo na rede, as pessoas terão de pensar ‘Isso pode estar para sempre associado a mim’. Porque o Google existe.” No entanto, o problema não era apenas o que as pessoas publicavam – o Google era implacável em encontrar tudo sobre elas, fosse um endereço anteriormente escondido em uma base de dados ou um artigo escrito há 24 anos sobre uma acusação penal que pode ou não pode ter resultado em uma condenação.

Era doloroso ouvir relatos de como as informações encontradas pelo Google feria sentimentos e, algumas vezes, chegava a causar riscos às pessoas. A posição oficial do Google, com certa justificativa, era a de que a empresa simplesmente apresentava as informações que estavam na rede. Essa explicação não era satisfatória para aqueles que se sentiam expostos; sem o Google, todas aquelas informações continuariam enterradas. “Era muito complicado para as pessoas entender o conceito de que não é nosso site [que as expõe], é a web”, comenta Griffin. “Nós tínhamos diferentes respostas padronizadas que enviávamos às pessoas, tentando explicar. E, quando elas escreviam de volta xingando, nós tentávamos outra vez com uma versão ligeiramente diferente, e em seguida com outra versão, também ligeiramente diferente.”

Denise Griffin telefonou para sua chefe, Sheryl Sandberg, e elas tiveram várias conversas antes de finalmente irem até o escritório de Eric e lhe dizer que não era trabalho do Google – e que nem devia ser – filtrar as informações pessoais dele. Griffin entendia como ele se sentia, afinal ela conversava o tempo todo com pessoas irritadas. Seria possível debater para sempre sobre como disponibilizar em milissegundos informações obscuras, porém nocivas, estava no cerne da missão sublime do Google. “Os princípios sempre fazem sentido até a situação se tornar pessoal”, ela comenta.

Um ponto causador de discórdia era o fato de o Gmail aparentemente não ter um botão “delete”. Na verdade, o serviço tinha uma opção para excluir e-mails, mas ela estava enterrada debaixo de vários menus. Buchheit posteriormente declarou que essa abordagem tinha sido ideia sua. Omitir o botão “delete” tinha como objetivo ensinar o usuário a visualizar o e-mail – e as próprias informações – da forma como o Google o enxergava. A mensagem implícita era que a única coisa a ser excluída era o conceito de limite de armazenamento.

Além disso, o Google era uma empresa que se beneficiava com a adoção generalizada da internet. Quanto mais cedo as pessoas migrassem para os mundos totalmente digitais – onde o Google podia explorar as informações, entregá-las aos usuários e vender anúncios relacionados às atividades dos usuários naquele momento –, mais o Google estaria interligado com suas vidas. Depois

A nuvem própria do Google viria a residir em uma constelação de enormes centros de dados espalhados pelo mundo custando mais de um bilhão de dólares cada um, todos apinhados com servidores que o próprio Google construiu. De todos os segredos do Google, essa infraestrutura digital massiva talvez tenha sido o mais bem guardado. A empresa nunca revelou a quantidade desses centros de dados. (De acordo com um observador do setor, o Data Center Knowledge, existiam 24 grandes instalações em 2009, um número que o Google nem confirmou, nem negou.) A empresa tampouco diria quantos servidores tinha nesses centros.

Google veio a afirmar que é o maior produtor de computadores do mundo – criar seus próprios servidores requer que a empresa construa mais unidades por ano do que empresas gigantes como HP, Dell e Lenovo.

Hölzle cita a experiência em que a empresa aumentou o desempenho de seu serviço de foto baseado na web, o Picasa, permitindo que os slides corressem três vezes mais rápido. Embora não houvesse um anúncio sobre o aprimoramento, o tráfego no site aumentou quarenta por cento no primeiro dia em que as melhorias foram implementadas. “Simplesmente aconteceu. A única coisa que alteramos foi a velocidade”, afirma Hölzle.

também mostraram que, quando os resultados demoravam a aparecer, os usuários respondiam com suas próprias latências, demorando mais tempo para clicar em links depois que a pesquisa estava completa.

durante o meio segundo ou mais que os resultados demoravam em aparecer, os usuários começaram a pensar sobre outra coisa e tiveram de recuperar o foco antes de dar continuidade e clicar em um resultado. Em 2008, o Google emitiu um Código Amarelo

Então o Google, uma empresa que no passado havia se focado exclusivamente na elaboração de softwares para a internet, preparava-se para começar um programa de construções que o levaria, nos próximos anos, a erguer mais de uma dúzia de instalações avaliadas em bilhões de dólares.