Google: A Biografia - Como o Google pensa, trabalha e molda nossas vidas

by Steven Levy

A empresa podia estar acumulando bilhões de dólares em anúncios, mas ela “só” tinha dez por cento da indústria dos anúncios. “Não existe algo como uma fatia de mercado dos anúncios em buscas porque isso não é realmente um mercado”, afirma Wagner.

Se o usuário não gostasse dos resultados de uma busca, tudo o que ele precisava fazer era ir até o Ask.com ou ao Yahoo!, ou à Microsoft. Mais cedo naquele ano, o Google tinha sofrido uma rara interrupção de serviço e os usuários ficaram incapacitados de usar a ferramenta de busca por algumas horas. Os dados mostravam que, durante esse período, milhões de usuários do Google haviam simplesmente procurado o Yahoo! ou outros sites para realizar suas buscas. Aquela interrupção do serviço acabou sendo um acontecimento feliz para o Google – afinal, seus advogados sempre usavam esse momento como evidência de que, no que dizia respeito às buscas, os usuários não estavam presos.

O Google vendia anúncios, ele explicou, e a DoubleClick era uma tecnologia para ajudar a determinar onde os anúncios deviam ser colocados. “O Google é para o DoubleClick o que, por exemplo, a Amazon é para o FedEx”, explicou Drummond. “A Amazon vende livros; o FedEx faz a entrega. E, por analogia, nós vendemos anúncios. O DoubleClick faz a entrega. Dois negócios diferentes.” Bradford Smith, conselheiro geral da Microsoft,

Quando um usuário visita um site que contém um anúncio de uma rede como a DoubleClick, o navegador automaticamente “joga” um cookie no disco rígido do computador do indivíduo. A informação permite que o site reconheça se o visitante já esteve lá antes e, assim, determine quais anúncios podem lhe ser interessantes, além de quais anúncios já foram exibidos para aquele usuário. Além disso, toda vez que alguém volta a visitar um site com anúncios, a visita fica gravada em um arquivo único com todas as peregrinações do usuário. Com o tempo, o arquivo se desenvolve em um log enorme que oferece um perfil totalmente claro dos interesses do indivíduo. Assim, o cookie da DoubleClick gerava uma quantidade possivelmente enorme de informações sobre os usuários e sobre seus interesses – praticamente tudo compilado em segredo. Embora os consumidores inteligentes pudessem bloquear ou excluir os cookies, poucas pessoas sabiam da existência dessa possibilidade, e uma quantidade ainda menor de indivíduos tirava vantagem disso. As

Em 8 de agosto de 2008, não muito tempo depois de os reguladores da Comissão Federal do Comércio terem aprovado a compra da DoubleClick, o Google silenciosamente realizou a mudança que criou o cookie mais poderoso da internet. A empresa eliminou totalmente o cookie do AdSense e, em vez dele, passou a instalar o cookie da DoubleClick quando alguém visitava um site com um anúncio do AdSense. Antes dessa mudança, quando um usuário visitava um blog sobre política ou um site de cuidados com gatos que usasse o AdSense, não havia registro da visita, exceto se ele clicasse em um anúncio. Agora, o Google registraria a presença dos usuários quando eles visitassem esses sites. E combinaria essas informações com todos os outros dados do usuário existentes no cookie da DoubleClick. Esse cookie único, exclusivo do Google, podia rastrear um usuário em todos os cantos da internet. A

enquanto o Google se mantinha longe de usar o histórico de busca das pessoas em favor dos anúncios, um debate interno sobre como usar as informações dos cookies que rastreavam visitas a sites efetivamente ocorria. O problema estava em como o Google poderia implementar a prática de “redirecionamento”, o que significava mostrar anúncios sugeridos pela atividade do usuário, em vez de compras ou outras ações que ele possa ter realizado nos sites. Segundo a imprensa, Brin havia anteriormente se posicionado contra essa prática; Page tinha sido a favor. Depois da compra da DoubleClick, todavia, estava claro que

Google de fato se envolveria com o redirecionamento,

Em setembro de 2010, Vic

o Google anunciou pela primeira vez suas receitas geradas com os anúncios: 2,5 bilhões de dólares por ano – e o valor crescia rapidamente. O esforço do Google para apresentar

Street View nasceu como consequência da fome onívora por geodados. “Desde o dia em que chegamos ao Google, nosso pedido constante era por mais dinheiro para comprar mais dados porque queríamos que todos tivessem a oportunidade de ver suas casas”, diz ele. “As pessoas vão querer voar até o meio do Congo e ver suas casas ou suas cabanas, ou algo assim. E nós precisávamos tirar fotos disso. Íamos para as reuniões de estratégia de produto e dizíamos que nosso objetivo era reunir muitas imagens e talvez dar um passo louco de colocar câmeras sobre carros e fotogravar todas as ruas.”

Alguns países, como a Índia, proibiram os serviços de mapeamento por questões de segurança nacional. A China exigiu uma licença – que o Google não conseguiu obter. (Isso levou o Google a formar uma parceria com um serviço local legalmente autorizado.) Na Europa, onde os padrões de privacidade são muito mais altos do que nos Estados Unidos, os responsáveis por privacidade não consideravam fotos tiradas em locais públicos apropriadas para a internet pública. Em conversas com um inspetor-geral ou com um oficial de privacidade – ou até mesmo com o presidente da Índia, em dado momento – Jones rebateria as objeções explicando que o Google recebia seus geodados de locais públicos e de fornecedores comerciais. “Se é uma questão de segurança, vocês já deviam sentir medo, porque nós simplesmente pegamos nossos cartões de crédito e compramos as imagens – então, certamente alguns caras malvados também poderiam ter comprado as fotos”, ele costumava dizer.

Os designers do Google achavam que o programa seria universalmente aceito; além de admirar suas próprias casas, as pessoas seriam capazes de identificar, antecipadamente, seus destinos. Você seria capaz de identificar um novo salão de cabeleireiro ou um restaurante, ou o local de um jantar antes de sair de sua rua, economizando tempo e evitando a ansiedade. Ou você poderia simplesmente passear em um local remoto permanecendo no conforto de sua tela LCD. Porém, os defensores da privacidade que viram a prévia do produto ficaram horrorizados. “Eles diziam: ‘Meus Deus, isso é terrível – você consegue mesmo ver uma pessoa na Times Square”, conta Jones. Ele achava a objeção ridícula. E daí que você está na Times Square? Para ele, as pessoas que andavam em áreas públicas davam, implicitamente, permissão para que as pessoas olhassem para ela – e, por consequência, para que o Google Street View capturasse suas imagens no processo de documentação do mundo físico.

O Google realmente queria se tornar um bisbilhoteiro global?

Você não pode se debruçar nos problemas cedo demais ou eles se mostrarão maiores do que as vantagens, e aí você decidirá não executar o projeto. É por isso que o Google conseguiu fazer tantas coisas enquanto outras companhias não avançaram. O Google sabia tão bem quanto as outras empresas que havia milhões de motivos para não fazer algo. “Nós mantemos nossa boca fechada a esse respeito”, ele afirma. Enquanto o projeto do Street View estava na incubadora,

o Google ignorou as questões de privacidade.

O programa desse engenheiro, alegou o Google, “tirava amostras de todas as categorias de dados de Wi-Fi publicamente transmitidos”. (Isso significava até mesmo informações privadas em redes não protegidas por senhas e, de fato, o Google acabou coletando e-mails, informações financeiras e outros dados pessoais.) Aparentemente, os engenheiros trabalhando no Wi-Fi do projeto Street View perceberam que alguém havia criado um código útil e o implementaram sem entender a natureza intrusiva daquilo.

O incidente expôs os riscos que surgem quando a tolerância das políticas de retenção de informações de uma empresa é levada ao limite. Até mesmo o menor dos riscos chamava atenção para uma verdade maior: o Google ter, sob seu controle, uma quantidade assustadora de informações de usuários. E quando algo maior dava errado, como o desastre do Wi-Fi no projeto Street View, o problema fazia cair por terra a principal linha de defesa do Google ao justificar o gerenciamento das informações do mundo: a confiança.

“Foi difícil para mim e para Larry dar as costas ao Yahoo!”, disse Brin. “Eles nos encorajaram a dar início a essa empresa.” (Obviamente, se Yang e David Filo tivessem comprado o Google em vez de licenciar a tecnologia e ajudá-los a dominar o campo da busca, o Yahoo! poderia não estar naquela situação desagradável.)

Sem nenhum lugar para recorrer – e com a crise econômica tornando a empresa um objeto de aquisição cada vez menos interessante – a nova CEO do Yahoo! e ex-diretora da Autodesk, Carol Bartz, conseguiu entregar as buscas do Yahoo! para a Microsoft pela bagatela de um bilhão de dólares. A Microsoft conquistou o prêmio que buscava com a fusão por aproximadamente três por cento da oferta original.

No entanto, outro choque afastou o Google de suas esperanças. Na primavera de 2008, os advogados da empresa estavam preocupados demais com o acordo com o Yahoo! para perceber alguns comentários feitos em um painel de discussão realizado pelo American Antitrust Institute. Um dos palestrantes era Christine Varney,