Toyota Kata Quotes

“Any organization’s competitiveness, ability to adapt, and culture arise from the routines and habits by which the people in the organization conduct themselves every day. It is an issue of human behavior.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“There are perhaps only three things we can and need to know with certainty: where we are, where we want to be, and by what means we should maneuver the unclear territory between here and there. And the rest is supposed to be somewhat unclear, because we cannot see into the future! The way from where we are to where we want to be next is a gray zone full of unforeseeable obstacles, problems, and issues that we can only discover along the way. The best we can do is to know the approach, the means, we can utilize for dealing with the unclear path to a new desired condition, not what the content and steps of our actions—the solutions—will be.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“The competitive advantage of an organization lies not so much in the solutions themselves—whether lean techniques, today’s profitable product, or any other—but in the ability of the organization to understand conditions and create fitting, smart solutions.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“As discussed in Chapter 1, there is a human tendency to desire and even artificially create a sense of certainty. It is conceivable that the point here is not that we do not see the problems in our processes, but rather that we do not want to see them because that would undermine the sense of certainty we have about how our factory is working. It would mean that some of our assumptions, some things we have worked for and are attached to, may not be true.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“The benchmark to beat is yourself and your current condition.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“The game of science is, in principle, without end.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“It is the striving for target conditions via the routine of the improvement kata that characterizes what we have been calling “lean manufacturing.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“You’ve got to think about big things while you’re doing small things, so that all the small things go in the right direction.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“»It is generally not possible simply to maintain a level of process performance. A process will tend to erode no matter what, even if a standard is defined, explained to everyone, and posted. […] Any organized process naturally tends to decline to a chaotic state if we leave it alone. […] A process is either slipping back or being improved.«”
― Mike Rother, Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“The most important lesson to derive from this chapter is that many of us are managing our companies with a logic that originated in the 1920s and 1930s, a logic that might not be appropriate to the situation in which your company finds itself today. GM’s approach proved highly lucrative during the period of growth and oligopolistic isolation from global competition that extended until the 1970s. It became our model and accepted management practice, and is still taught in business schools today. That means, for many of us the way we currently manage our companies is built on logic that originated in the conditions faced by companies in the U.S. automobile industry during the late 1920s. The problem is not that the logic is old, but that it does not incorporate continuous improvement and adaptation. If our business philosophy and management approach do not include constant adaptiveness and improvement, then companies and their leaders can get stuck in patterns that grow less and less applicable in changing circumstances. The solution is not to periodically change your management system or to reorganize, but to have a management system that can effectively handle whatever unforeseeable circumstances come your way.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“For us it serves as a direction giver, and we do not spend any time discussing whether or not it is achievable. We do spend a lot of effort trying to move closer to it.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“¿Qué observa? •Conocimiento del proceso mediante un diagrama de bloques del mismo. Dibuje en línea recta los puestos de trabajo del proceso. No dibuje a escala ni se preocupe de la forma o diseño de la cadena. Dibuje las casillas del mismo tamaño tal como se muestra en la figura A2.14. Cada casilla corresponde a un puesto de trabajo o a una máquina. Este esquema puede desordenarse a medida que vaya profundizando más y más en el proceso. Eso es correcto. Figura A2.14. Trazado de un proceso mediante diagrama de bloques. Observe ahora el proceso y trate de responder a las siguientes tres preguntas. Anote sus observaciones. Puede hacer pregunta pero no entrevistar a la gente. Aprenda a ver y entender por sí mismo •¿Hay un flujo 1 × 1? –¿Pasan las piezas directamente de un paso que añade valor al siguiente? •¿Son los pasos de cada operario los mismos de ciclo a ciclo? •¿Es uniforme el output de la cadena al final del proceso? –Cronometre 20 ciclos sucesivos allí donde termina la producción del proceso. Seleccione un punto y cronometre la frecuencia con que una pieza pasa por dicho punto. Represente gráficamente los tiempos individuales tal como se muestra en la figura A2.24. No calcule ni utilice promedios.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Ponga siempre el tiempo de cambio o transición en la parte superior de la barra apilada. Figura A2.13. Análisis de capacidad.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Un mensaje más apropiado es: «Todos estamos trabajando duro para nuestros clientes». Figura A2.9. Pasos del análisis de proceso.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“No se trata de ir a la caza y captura de desperdicio en el proceso. El paso por las diferentes etapas de este análisis de proceso tiene el propósito de obligarle a examinar y hacer frente a los detalles de un proceso, para que así pueda definir cómo debería operar un proceso. Una vez que disponga de un estado objetivo, entonces podrá esforzarse en avanzar hacia el mismo, hacer las cinco preguntas e identificar aquello en lo que tiene que trabajar.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Anexo 1 ¿Dónde empezar con la kata de mejora? Desde una perspectiva ideal, todos los procesos de producción deberían tener un estado objetivo. Los jefes deberían ser capaces de verificar y guiar la actividad de mejora visitando cada proceso diariamente, observando, y haciendo las cinco preguntas en cada parada. No hay duda de que todos los procesos de una instalación productiva deberían operar con un estándar definido que hay que esforzarse en alcanzar. Sin embargo, sería agobiante e inviable comenzar con la aplicación de la kata de mejora en muchos procesos de forma simultánea.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Figura 9.13. Cómo podrían hacerse progresar la formación y el entrenamiento a través de una organización. Como puede apreciarse a través de las flechas horizontales de la tabla, a medida que las personas ascienden en su nivel de experiencia, competencia y perspectiva, algunas de ellas enseñan y hacen coaching a otras personas del siguiente nivel. Mediante el coaching al siguiente grupo, el grupo de mayor nivel puede mantener un mejor sentido de la situación real,”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“al estado objetivo, solíamos asociar los tres niveles de competencia de la figura 9.11 con los niveles de la actividad de formación y entrenamiento representados en la figura 9.12. Figura 9.12. Ejemplos de niveles de formación.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“«Un flujo pieza a pieza al menor coste posible.» Tal como hemos visto en el capítulo 3, esta visión no procede de Toyota ni de Japón, y ya ha sido perseguida desde hace unos cuantos cientos de años. ¿Por qué no adoptar esta visión de la producción ampliamente reconocida y ponerse en marcha?”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“de la kata de mejora de forma simultánea. Tal como se ha descrito en el capítulo 3, la kata de mejora de Toyota funciona dentro de un sentido de dirección global, proporcionado por una visión a largo plazo. Sin el mismo, usted observaría que la gente marcha en diferentes direcciones cuando tropieza con obstáculos. Así pues, una de las primeras preguntas que debería hacerse es: «¿Existe consenso sobre la visión, es decir, en una dirección a largo plazo?». He presenciado como varios grupos se han enzarzado en largas discusiones intelectuales sobre el establecimiento de una visión que solían terminar con la generación de unas declaraciones inútiles que protegían a diversas vacas sagradas de la gente. El establecimiento de una visión a largo plazo concisa, útil, pero que no sea excesivamente restringida es tarea difícil. Hace falta una considerable cantidad de tiempo y reflexión, y no es necesariamente un proceso democrático. Además, si somos principiantes por lo que respecta al conocimiento y comprensión de la kata de mejora, entonces tal vez no sea aún el momento correcto para discutir cuál puede ser la visión apropiada. No obstante se necesita una visión y si usted es”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Hace falta tiempo para elaborar este tipo de plan, fácilmente unos dos meses. Hay que seguir practicando la kata de mejora y el testado de ideas mientras se está preparando el plan, ya que esto ayuda a permanecer cerca de la situación real. Los siguientes puntos clave de este proceso de planificación se presentan con sus respectivos encabezamientos A3. 1. Tema El tema consiste en el desarrollo profesional del comportamiento de directivos y jefes en dirección a una pauta que siga la kata de mejora. Sin embargo, asegúrese de que el tema y las actividades estén asociados a la mejora continuada de los procesos de producción, ya que el objetivo global es la reducción de costes a través de la mejora de procesos. No introducimos la kata de mejora porque sí. Deberíamos mejorar los procesos y practicar (aprendizaje) la rutina”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“•Reconocer los esfuerzos del mentee. Figura 9.9. Índice de un ciclo de coaching. Con la experiencia y la práctica, un ciclo de coaching no debería llevar mucho tiempo”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“los demás directivos y jefes hacia la pauta de comportamiento deseada. Los altos directivos no pueden delegar el tipo de cambio cultural del que estamos hablando.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Aprender a hacer antes de aprender coaching Los coaches deberían estar en posición de evaluar lo que sus alumnos están haciendo y darles buenos consejos; llevarlos a la forma de pensar y actuar establecida por la kata de mejora. En otras palabras, los coaches deberían tener experiencia. Solamente después de haber practicado la kata de mejora por sí mismos, serán capaces de ver a la profundidad suficiente para poder ofrecer un asesoramiento de utilidad. Si un coach o un jefe no saben por experiencia personal cómo comprender el estado actual de un proceso de producción, cómo establecer un estado objetivo que suponga un desafío apropiado, y luego cómo trabajar paso a paso en dirección a dicho estado objetivo, entonces es que él o ella no están en posición de liderar ni de enseñar a los demás. Todo lo que serán capaces de decir en respuesta a la propuesta de un alumno será: «De acuerdo» o «buen trabajo», lo que no tiene nada que ver con la enseñanza ni con el coaching. El problema es que al principio no hay bastantes personas en la organización que tengan la experiencia suficiente con la kata de mejora para actuar”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Tácticas El resto de este capítulo describe tácticas concretas que yo he utilizado y que pueden ser lo suficientemente genéricas para ser aplicables en otras organizaciones. Habida cuenta de que una exposición de tácticas es básicamente una exposición de soluciones (contramedidas), le recomiendo encarecidamente que las considere como ideas, inputs y estímulos para la reflexión para sus esfuerzos por llegar a establecer un comportamiento de kata de mejora en su organización. No sería apropiado ni efectivo que yo le propusiera contramedidas sin conocer su estado actual específico y sus estados target u objetivo, ni tampoco que usted pasara directamente a la aplicación de contramedidas que son propias de otra organización. En este caso, el mejor consejo es que utilice y siga la rutina de la kata de mejora cuando trate de establecer el comportamiento de kata de mejora en su organización. Luego podrá adaptar lo que haya aprendido a su situación y descubrir su propio camino hasta el estado deseado.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“preguntas (figura 9.6). Figura 9.6.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Figura 9.5. Tres factores en los que podemos influir. Focalizarse exclusivamente en cualquiera de estas tres áreas no es eficaz para el cambio a una cultura organizacional deseada y, a la inversa, si se deja de lado cualquiera de ellas, el esfuerzo tampoco tiene eficacia. Por ejemplo, la focalización en la urgencia del cambio suele generar una amplia gama de reacciones de comportamiento. Con frecuencia, el resultado no tiene que ver en absoluto con un cambio real y es sustancialmente diferente de la kata de mejora. No deberíamos esperar que la mera presión sobre las personas genere un comportamiento de kata de mejora.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Somos lo que hacemos de forma repetida. Por tanto, la excelencia no es un acto, sino un hábito. ARISTÓTELES Saber y no hacer es todavía no saber. REFRÁN”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Pasos de la solución de problemas en la práctica de Toyota 1. Detectar el problema: conciencia del problema •Identificar el problema prioritario 2. Comprender la situación (ir a ver) •Aclarar el problema –¿Qué debería estar ocurriendo? –¿Qué está ocurriendo en realidad? –Descomponer el problema en problemas individuales, si es necesario •Si es necesario, utilice medidas provisionales para frenar el suceso anormal hasta que pueda abordar la causa de fondo. •Localice el punto dónde se encuentra la causa del problema. No investigue la causa hasta que encuentre dicho punto. •Identifique la tendencia del suceso anormal en el punto dónde se encuentra la causa. 3. Investigar las causas •Identificar y confirmar la causa directa del hecho anormal. •Llevar a cabo la investigación con las 5 preguntas para crear una cadena de relaciones de causa/efecto hasta la causa de fondo. •Detenerse en la causa de la que hay que ocuparse para impedir la reaparición del problema. 4. Establecer y testar contramedidas •Emprender una acción concreta dirigida a la causa de fondo. •Tratar de cambiar solamente uno de los factores cada vez,”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios