Reinventing Organizations Quotes

“When organizations are built not on implicit mechanisms of fear but on structures and practices that breed trust and responsibility, extraordinary and unexpected things start to happen.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“Can a middle manager put Teal practices in place for the department he is responsible for?”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“then instead of setting goals for our life, dictating what direction it should take, we learn to let go and listen to the life that wants to be lived through us.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“En términos más generales, la experiencia demuestra que los equipos autogestionados que van tras un propósito significativo no necesitan que los empujen desde arriba. Si la gente deja de trabajar con entusiasmo y reduce la productividad, generalmente es síntoma de un problema que es necesario abordar, como problemas interpersonales en el seno del equipo o la redistribución de ciertas funciones. Los ánimos se recuperan cuando se resuelve el problema.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“cuando los empleados están capacitados para tomar todas las decisiones que deseen, la urgencia por ascender disminuye.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“responsabilidad total”: todos los compañeros tienen la obligación de hacer algo si perciben un problema, incluso si va más allá del ámbito de sus funciones. Se considera inaceptable decir, “alguien debería hacer algo con este problema” y dejarlo así. Si se percibe un problema o una oportunidad es obligación hacer algo y a menudo ese “algo” es ir y hablar con el empleado cuyas funciones se relacionan con el asunto.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Finalmente me di cuenta de que no se pueden manejar todas las crisis. Aunque deseemos mantenernos seguros, no podemos protegernos de todo. Si deseamos hacerle espacio a la vida, también tenemos que hacerle espacio al caos. SUSAN ELIZABETH PHILLIPS”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Con el proceso de los consejos, nadie tiene poder sobre los demás. El proceso trasciende la necesidad de consenso y les da a los afectados una voz (la voz adecuada, no una voz igual), pero no el poder para bloquear el progreso. El consenso tiene otro defecto: diluye la responsabilidad. En muchos casos, nadie se siente responsable de la decisión final. El proponente original con frecuencia se frustra porque el grupo diluyó su idea hasta dejarla irreconocible; hasta podría ser que fuese el último en defender la decisión final tomada por el grupo. Por esta razón, muchas decisiones nunca se implementan o se implementan sin entusiasmo. Si las cosas no salen como estaba planeado, no está claro quién es responsable. Con el proceso de los consejos, la propiedad de las decisiones recae claramente en una sola persona: la que toma la decisión. Convencida de haber tomado la mejor decisión posible, verá las cosas con entusiasmo, e intentará demostrar a quienes le aconsejaron que su confianza valió la pena o que sus objeciones fueron irrelevantes. Así como el consenso drena la energía de las”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Cada decisión que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organización y reduce el número de personas que sienten que están haciendo una contribución real a la organización. DENNIS BAKKE”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Las coaches no deberían tener mucho tiempo libre porque corren el riesgo de involucrarse demasiado con los equipos y perjudicar su autonomía. Se ocupan sólo de las preguntas más importantes. A algunos de los primeros equipos de Buurtzorg les dimos un apoyo y una atención bastante intensos, y todavía vemos que son más dependientes y menos autónomos que otros.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“No se trata de cómo hacer mejores reglas, sino de cómo podemos apoyar a los equipos para que encuentren la mejor solución. Cómo podemos fortalecer las posibilidades de los”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Con la humildad apropiada, aceptamos nuestra imposibilidad de controlar el mundo… Aceptamos que perder es parte de la vida. No tememos a la adversidad ni al sufrimiento. De ellos surgen nuevos aprendizajes, nuevos crecimientos, nuevas esperanzas y nueva vida. DENNIS BAKKE”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“¿Qué reemplaza al miedo? La capacidad de confiar en la abundancia de la vida. Todas la tradiciones de sabiduría postulan la verdad de que hay dos maneras fundamentales de vivir la vida: desde el miedo y la escasez o desde la confianza y la abundancia. En el estadio Teal-Evolutivo, cruzamos el abismo y aprendemos a disminuir nuestra necesidad de controlar a la gente y las situaciones. Llegamos a creer que las cosas saldrán bien aunque ocurra algo inesperado o cometamos errores, y cuando no sea así, la vida nos habrá dado una oportunidad de aprender y crecer.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Esto quiere decir que una organización no puede evolucionar más allá del estadio de desarrollo de su liderazgo.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Las burocracias están construidas por personas y para personas que se mantienen ocupadas demostrando que son necesarias, especialmente cuando sospechan que no lo son. RICARDO SEMLER”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“la gente juega a un juego llamado sandbagging: apuntan a la expectativa más baja para asegurarse de alcanzar sus objetivos y tener luego derecho a cobrar sus bonus. Cuando las cifras no cuadran, la alta dirección impone objetivos más altos de manera arbitraria (cerciorándose de exceder lo que ellos mismos prometieron a los accionistas, y asegurar también sus propias bonificaciones), que los de abajo no tienen otra alternativa que aceptar. En vez de abrir un diálogo honesto sobre qué es factible y qué no, la gente intercambia hojas de cálculo con predicciones ficticias impulsadas por el miedo a no alcanzar las metas. En ese proceso, los presupuestos dejan de cumplir uno de sus principales objetivos: hacer que la gente se sienta motivada por sus resultados y responsable”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Not only all human beings, but all their activities, disciplines, and organizations can be looked at through this four-quadrant lens, and the results are always illuminating. According to Integral Theory, any comprehensive account of anything requires a look at all of these perspectives—the first-person (“I”), second-person (“you” and “we”), and third-person (“it” and “its”) perspectives. Most human disciplines acknowledge only one or two of these quadrants and either ignore or deny any real existence to the others. Thus, in consciousness studies, for example, the field is fairly evenly divided between those who believe consciousness is solely the product of Upper-Right or objective “it” processes (namely, the human brain and its activities); while the other half of the field believes consciousness itself (the Upper-Left or subjective “I” space) is primary, and all objects (such as the brain) arise in that consciousness field. Integral Theory maintains that both of those views are right; that is, both of those quadrants (and the other two quadrants) all arise together, simultaneously, and mutually influence each other as correlative aspects of the Whole. Trying to reduce all of the quadrants to one quadrant is “quadrant absolutism,” a wretched form of reductionism that obscures much more than it clarifies; while seeing all of the quadrants mutually arise and “tetra-evolve” sheds enormous light on perpetually puzzling problems (from the body/mind problem to the relation of science and spirituality to the mechanism of evolution itself).”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“People have looked at these questions from every possible angle. Abraham Maslow famously looked at how human needs evolve along the human journey, from basic physiological needs to self-actualization. Others looked at development through the lenses of worldviews (Gebser, among others), cognitive capacities (Piaget), values (Graves), moral development (Kohlberg, Gilligan), self-identity (Loevinger), spirituality (Fowler), leadership (Cook-Greuter, Kegan, Torbert), and so on.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“The hierarchical pyramid feels outdated, but what other structure could replace it? How about decision-making? Everybody should make meaningful decisions, not just a few higher-ups, but isn’t that just a recipe for chaos? How about promotions and salary increases? Can we find ways to handle such matters without bringing politics to the table? How can we have meetings that are productive and uplifting, where we speak from our hearts and not from our egos? How can we make purpose central to everything we do, and avoid the cynicism that lofty-sounding mission statements often inspire? What we need is not merely some grand vision of a new type of organization. We need concrete answers to dozens of practical questions like these.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“Con la libertad viene la responsabilidad: ya no podemos traspasarle los problemas, las decisiones duras y las necesidades difíciles a la jerarquía y esperar que los jefes se hagan cargo. No podemos refugiarnos en la culpa de otros ni en la apatía o en el resentimiento. Todos deben crecer y asumir total responsabilidad por sus pensamientos y acciones: una curva de aprendizaje que a algunas personas se les hace muy cuesta arriba.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“cualquier persona de la organización puede tomar una decisión. Pero antes de hacerlo esa persona debe pedir consejo a todas las partes afectadas y a las personas expertas en la materia. La persona no está obligada a integrar todos los consejos; el objetivo no es llegar a un compromiso diluido que se acomode al deseo de todos. Pero es indispensable pedirlos y considerarlos seriamente. Mientras más importante sea la decisión, más grande será la red que haya que arrojar; de ser necesario debe incluir al CEO o a la junta directiva. Por lo general, quien toma una decisión es la persona que advirtió el problema o la oportunidad o simplemente la más afectada.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“Muchas otras organizaciones estudiadas en esta investigación poseen mecanismos de resolución de conflictos casi idénticos: primero una conversación cara a cara; luego la mediación de un compañero de confianza; y finalmente la mediación de un comité.”
― Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones

“The ideology of leadership and management that underpins large-scale human organizations today is as limiting to organizational success as the ideology of feudalism was limiting to economic success in the sixteenth and seventeenth centuries.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“developmental psychology has much to say about the next stage of human consciousness, the one we are just starting to transition into. This next stage involves taming our ego and searching for more authentic, more wholesome ways of being.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“every time humanity has shifted to a new stage, it has invented a new way to collaborate, a new organizational model.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“To innovate more and faster than others, it becomes a competitive advantage to tap into the intelligence of many brains in the organization. Larger parts of the organization must be given room to maneuver and must be empowered and trusted to think and execute.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“ORGANIZATIONAL MODELS Seeing is not believing; believing is seeing! You see things, not as they are, but as you are. Eric Butterworth”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“When top management asks departments to make their budgets, people play a game called sandbagging—they push for the lowest possible expectation to make sure they will achieve the targets and collect their bonuses. When the numbers don’t add up, top management arbitrarily imposes higher targets (which they make sure exceed what they promised to shareholders, to ensure they will make their bonuses too), which people lower down have no choice but to accept. Instead of frank discussions about what’s feasible and what’s not, people exchange spreadsheets with fictive forecasts driven by fear of not making the numbers. In the process, budgets fail to deliver on one of their key objectives: making people feel accountable and motivated for their outcomes.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“Crashing through the woods is how we have learned to be together in organizations. All it takes to scare the soul away is to make a sarcastic comment or to roll the eyes in a meeting. If we are to invite all of who we are to show up, including the shy inner voice of the soul, we need to create safe and caring spaces at work. We must learn to discern and be mindful of the subtle ways our words and actions undermine safety and trust in a community of colleagues.”
― Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

“... anybody can put on the hat of `the boss` to bring out about important decisions, launch new initiatives, hold under-performing colleagues to account, help resolve conflicts, or take over leadership if results are bad and action is needed.”
― Frederic Laloux , Reinventing organizations