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January 9 - January 26, 2022
La diferencia es la libertad de decisión que ofrecemos. Si los empleados son excelentes y se les concede libertad para poner en práctica las brillantes ideas en las que creen, habrá innovación.
Si alguien utiliza la libertad que Netflix ofrece para tomar decisiones importantes sin pedir a los demás su punto de vista, se considera una demostración de falta de criterio.
Ciclo de Innovación de Netflix
Cuando alguien se guarda su opinión, implícitamente está decidiendo no ayudar a la empresa.
«buscar puntos de desacuerdo».
En Netflix, la gran diferencia es que las pruebas se realizan aunque los directivos se opongan firmemente a la iniciativa.
La historia de Netflix y las descargas es un claro ejemplo.
Para cada decisión importante siempre hay un claro capitán informado.
Quien esté viviendo y respirando el contrato debe ser quien se responsabilice de él y lo firme, y no un director de departamento o un vicepresidente.
la gente siente la carga de la responsabilidad que la libertad conlleva y, en consecuencia, se esfuerza más.
Uno de los motivos por los que me fui de Yahoo! era que no me sentía responsable de nada. Aunque podía tener una idea y plantear una iniciativa, cuando todo el mundo la aprobaba ya no me parecía mía. Si era un fracaso, pensaba: «Bueno, otras treinta personas estaban de acuerdo. ¡No es culpa mía!».
Con frecuencia, a las personas con talento les resulta liberador ser el capitán informado,
Preguntar qué se ha aprendido del proyecto. 2. No darle mucha importancia. 3. Pedir que se exponga abiertamente el fracaso.
Con frecuencia, un proyecto fallido supone un paso trascendental para llegar al éxito.
Primero, cuando una apuesta es un fiasco, Reed preguntará qué se ha aprendido. Segundo, si se trata de algo grande y no funciona, nadie gritará y nadie perderá el trabajo.
Entre 2002 y 2008 sentamos las bases de la mayoría de los aspectos que hemos expuesto en los primeros seis capítulos de este libro.
Si se considera que la densidad de talento es primordial, habrá que acostumbrarse a hacer algo mucho más complicado: despedir a un buen empleado cuando exista la posibilidad contratar a otro extraordinario.
En las familias debemos ser pacientes los unos con los otros y tolerar rarezas y mal humor porque queremos apoyarnos a largo plazo.
Un trabajo debería ser algo que desempeñamos durante ese período mágico en el que somos los mejores para ese puesto y ese puesto es el mejor para nosotros.
Para quienes valoran más la seguridad laboral que ganar campeonatos, Netflix no es la apuesta adecuada, e intentamos ser claros y poco críticos en ese sentido.
ejercicio de retención:
¿A la compañía le iría mejor con otra persona en mi puesto?
Por ejemplo, hasta 2012 se pedía a los directivos de Microsoft que puntuaran a sus empleados en una escala de menor a mayor rendimiento y se animaba a despedir a quienes se hallaran en la parte baja.
stack ranking, también conocido como «curva de la vitalidad» o, más coloquialmente, rank-and-yank.
Para probar la evaluación de 360 grados en directo, aquí van unos consejos:
funcionan gracias a nuestra elevada densidad de talento y nuestra política de «nada de genios arrogantes». Si los empleados son inmaduros, tienen una mala actitud o carecen de confianza en sí mismos para mostrarse vulnerables en público, quizá aún es pronto para organizar esas sesiones.
La mayoría conocemos el liderazgo con control. El jefe aprueba y dirige las iniciativas, acciones y decisiones del equipo. A veces puede controlar las decisiones de los empleados por medio de una supervisión directa: diciéndoles lo que deben hacer, manteniendo contactos frecuentes y corrigiendo cualquier tarea que no se haga como él desea. También puede conferir más poder a sus empleados, evitando una supervisión directa pero instaurando procesos de control.
la primera pregunta que hay que responder cuando se elige entre dirigir con contexto o con control es: «¿Cuál es el grado de densidad de talento de la plantilla?».
la decisión de liderar con contexto o con control no se reduce a la densidad de talento. También se debe tener en cuenta el sector y lo que se quiere conseguir.
«Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Despierta primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho».
Además de una densidad de talento elevada (esa es la primera condición) y de tener por objetivo la innovación y no la prevención de errores (esa es la segunda), hay que trabajar (aquí viene la tercera) en un sistema «adaptable».
con un sistema rígido y se desea empezar a dirigir con contexto al equipo, tal vez esa rigidez se interponga en el camino. Puesto que todas las decisiones importantes se toman más arriba, no se podrá otorgar a los empleados capacidad de decisión porque cualquier cuestión relevante debe aprobarla el jefe, y también su jefe y el jefe de este.
Con un sistema adaptable, en cambio, el riesgo de desalineación es alto.
sigo invirtiendo alrededor del 25 por ciento de mi tiempo anual en todos esos encuentros.
CUANDO ALGUIEN DE TU EQUIPO COMETA UNA ESTUPIDEZ, NO LE ECHES LA CULPA. POR EL CONTRARIO, HAS DE PREGUNTARTE QUÉ CONTEXTO NO SUPISTE DARLE. ¿FUISTE LO BASTANTE ELOCUENTE E INSPIRADOR A LA HORA DE EXPRESAR TUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS? ¿EXPUSISTE CLARAMENTE TODAS LAS SUPOSICIONES Y LOS RIESGOS QUE AYUDARÍAN A TU EQUIPO A TOMAR BUENAS DECISIONES? ¿LLEGASTE A ALINEARTE CON TUS EMPLEADOS EN CUANTO A VISIÓN Y OBJETIVOS?
Google se enorgullecía de tener una sólida cultura empresarial, pero en lugar de adaptarla a los países a los que se expandía, se centró en contratar personal que encajara.
«Todavía no hemos llegado» cuando en realidad se quiere decir: «Estamos muy lejos de nuestro objetivo».
Si se va a criticar a un homólogo de otro país, conviene preguntar antes a un compañero de confianza procedente de ese mismo país:
Eso es lo que me frustra de mis compañeros estadounidenses. Pese a la frecuencia con la que hacen críticas y lo ansiosos que están por oírlas, si no se empieza diciendo algo positivo, creen que todo ha sido un desastre.
hay que ser consciente. Hay que ser estratégico. Hay que ser flexible.
Las 4A son las siguientes: • Aspirar a ayudar. • Aplicable. • Agradecer. • Aceptar o descartar. La quinta A es: • Adaptar el discurso y la reacción a la cultura con la que se esté trabajando para obtener los resultados que se desean.
¿Trabajo en un sector en el que la salud o la seguridad de los empleados depende de que todo funcione correctamente? Si es así, elegir normas y procesos. • Si cometo un error, ¿será un desastre? Elegir normas y procesos. • ¿Lidero un entorno de producción en el que se fabrica un producto siempre idéntico? Elegir normas y procesos.
