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mediante el contexto en lugar del control, nos ha permitido crecer permanentemente y cambiar a medida
Al mismo tiempo comprendí que cuando una empresa crece, si no se gestiona con políticas o procesos de control, probablemente se sumirá en el caos.
Si se otorga más libertad a los empleados en lugar de desarrollar procesos que les impidan aplicar su criterio, tomarán mejores decisiones y será más fácil que asuman responsabilidades.
Pero para asentar unos cimientos que permitan ese grado de libertad, primero se deben incrementar otros dos elementos:
Acumular densidad de talento
Al crear una empresa con personal productivo, se pueden suprimir casi todos los controles. Cuanto más denso es el talento, mayor es la libertad que se puede ofrecer.
Fomentar la sinceridad Los empleados con talento tienen mucho que aprender unos de otros.
«Dirigir con contexto en lugar de control»
«No hay que aspirar a complacer al jefe».
Seguir otras directrices generales y fundamentales para una crítica (por ejemplo: «No hacer críticas cuando se está enfadado» y «Emplear un tono de voz pausado cuando se hace una crítica correctiva») podría haber ayudado.
Formar a los empleados para que ofrezcan y reciban críticas con eficacia siguiendo las directrices 4A.
Si se trabaja todo el tiempo, no hay perspectiva para ver el problema con una nueva mirada.
cultura de Netflix tiene grandes ideales, pero en ocasiones la brecha entre esos ideales y la realidad es enorme, y lo que debería salvar esa brecha es el liderazgo. Cuando los líderes no dan ejemplo... Supongo que yo soy el resultado de lo que ocurre».
No implantó reglas ni se quejó. Simplemente fue un modelo de conducta y comunicó expectativas.
Estaba muy molesto con mi jefe y me daban ganas de preguntarle: «Si sabías lo que valía, ¿por qué no me lo ofreciste?». Pero a medida que me hice mayor, me di cuenta de que no tenía por qué hacerlo. ¡Es responsabilidad mía conocer mi valor y pedirlo!
Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+
El sistema de hojas de cálculo es una manera muy sencilla de conocer apoyos y discrepancias, y cuando el equipo está integrado exclusivamente por trabajadores extraordinarios, constituye una aportación de lo más valiosa. No es una votación o una democracia.
Para iniciativas menos importantes, no es necesario buscar puntos de desacuerdo; aun así, sería inteligente comunicar a todo el mundo lo que se está haciendo y tomar la temperatura a esa iniciativa.
Si la idea triunfa, hay que celebrarlo; si fracasa, hay que exponerla abiertamente
En lugar de eso, proponemos una respuesta en tres partes: 1. Preguntar qué se ha aprendido del proyecto. 2. No darle mucha importancia. 3. Pedir que se exponga abiertamente el fracaso.
Cuando la apuesta de un subordinado fracasa, el jefe debe mostrar interés en las conclusiones, pero no condenarlo.
Cuando se saca a relucir las apuestas fallidas, todos salen ganando. El que lo asume gana porque su equipo se da cuenta de que está diciendo la verdad y se siente responsable de sus actos. El equipo gana porque aprende de las lecciones surgidas del proyecto. Y toda la empresa gana porque todos ven con claridad que las apuestas fallidas son parte inherente de una rueda de éxito innovadora. No debemos temer el fracaso. Debemos aceptarlo.
el líder debe enseñar a sus empleados el principio de Netflix «No hay que aspirar a complacer al jefe».
Una de las razones por las que esto es tan difícil en muchas empresas es que los líderes repiten a menudo a sus empleados: «Somos una familia». Pero un entorno de trabajo con una elevada densidad de talento no es una familia.
Queríamos que los empleados se sintieran comprometidos, interconectados y parte de un todo mayor, pero no que vieran su trabajo como algo para toda la vida. Un trabajo debería ser algo que desempeñamos durante ese período mágico en el que somos los mejores para ese puesto y ese puesto es el mejor para nosotros.
En muchas empresas de Estados Unidos, cuando un directivo decide despedir a alguien, se le pide que inicie un proceso denominado Plan de Mejora del Rendimiento (PMR). Eso significa que el directivo debe documentar las conversaciones semanales que mantiene con el empleado en cuestión durante varios meses y demostrar por escrito que este no ha hecho progresos pese a las críticas a su trabajo. Los PMR rara vez ayudan a los empleados a mejorar y demoran el despido muchas semanas.
La gente sabotea abiertamente las iniciativas de los demás. Una de las cosas más valiosas que aprendí fue aparentar cortesía a la vez que ocultaba suficiente información a mis compañeros para que no me superaran en la clasificación.
«SI ME PLANTEARA IRME, ¿HASTA QUÉ PUNTO LA EMPRESA INTENTARÍA HACERME CAMBIAR DE OPINIÓN?»
Cuando Chris empezó en Netflix, prometió activar el ejercicio de retención cada mes de noviembre para que nunca lo pillaran por sorpresa.
Ese es justamente el motivo por el que el líder debe compartir las evaluaciones de 360 grados con sus equipos, en especial los comentarios sinceros sobre las cosas que hace mal. Eso demuestra a todo el mundo que hacer y recibir críticas claras y realizables no es tan aterrador.
la decisión que tome el padre dependerá de su hijo. Si en el pasado ha demostrado falta de criterio y no confía en él, tal vez opte por ejercer la paternidad mediante el control. Pero si ha dado pruebas de ser sensato y fiable, puede establecer el contexto y sabe que se comportará adecuadamente. Al hacerlo, no solo lo prepara para tomar buenas decisiones los sábados por la noche, sino también decisiones responsables en las numerosas situaciones seductoras o influidas por su grupo a las que se enfrentará en los próximos años.
Por tanto, la primera pregunta que hay que responder cuando se elige entre dirigir con contexto o con control es: «¿Cuál es el grado de densidad de talento de la plantilla?». Si los empleados tienen dificultades, habrá que controlar y supervisar su trabajo para asegurarse de que están tomando las decisiones correctas. Si se cuenta con un grupo de altas prestaciones, probablemente anhelarán la libertad y progresarán si se les dirige con contexto.
Pero la decisión de liderar con contexto o con control no se reduce a la densidad de talento. También se debe tener en cuenta el sector y lo que se quiere conseguir.
Se les debe proporcionar el contexto necesario para soñar a lo grande, la inspiración para pensar de manera diferente y el espacio preciso para cometer errores por el camino. En otras palabras: dirigir con contexto.
«Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Despierta primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho».
Además de una densidad de talento elevada (esa es la primera condición) y de tener por objetivo la innovación y no la prevención de errores (esa es la segunda), hay que trabajar (aquí viene la tercera) en un sistema «adaptable».
Si ya se forma parte de un sistema rígido, es posible que haya que trabajar con los líderes de la empresa para cambiar toda la estrategia antes de dirigir con contexto a un nivel más bajo.
Por eso, el mantra de Netflix es: ALINEADOS, PERO SIN PERDER AUTONOMÍA
Alinearse con una Estrella Polar
CUANDO ALGUIEN DE TU EQUIPO COMETA UNA ESTUPIDEZ, NO LE ECHES LA CULPA. POR EL CONTRARIO, HAS DE PREGUNTARTE QUÉ CONTEXTO NO SUPISTE DARLE. ¿FUISTE LO BASTANTE ELOCUENTE E INSPIRADOR A LA HORA DE EXPRESAR TUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS? ¿EXPUSISTE CLARAMENTE TODAS LAS SUPOSICIONES Y LOS RIESGOS QUE AYUDARÍAN A TU EQUIPO A TOMAR BUENAS DECISIONES? ¿LLEGASTE A ALINEARTE CON TUS EMPLEADOS EN CUANTO A VISIÓN Y OBJETIVOS?
el capitán informado es quien toma la decisión, no el jefe. La labor de este es aportar el contexto que lleva al equipo a tomar las mejores decisiones para la empresa. Si seguimos este sistema de liderazgo desde el consejero delegado hasta el capitán informado, veremos que, más que como una pirámide, funciona como un árbol en el que el consejero delegado se encuentra en las raíces y el capitán informado en las ramas más altas, donde toma decisiones.
Cosechemos ganancias, pero también grandes pérdidas con las cuales aprendamos a triunfar en mayor medida la próxima vez.
Cuando oí la historia, me sentí incómodo. «Somos un equipo, no una familia» significa insistir en el alto rendimiento; no se trata de invertir cada minuto en el trabajo, evitar conocerse bien unos a otros o no preocuparse por los compañeros.
Tener el mapa cultural delante nos ayudó a estar más preparados y a ser más eficaces, no solo en aquella situación, sino en muchos otros momentos importantes.
Las culturas más directas tienden a utilizar lo que los lingüistas denominan «intensificadores», términos que preceden o siguen a la crítica negativa para que suene más fuerte, como «absolutamente», «totalmente» o «marcadamente»: «Esto es absolutamente inapropiado» o «Esto es totalmente negligente».
Por el contrario, las culturas más indirectas emplean más atenuadores cuando ofrecen críticas negativas. Se trata de palabras que suavizan las críticas, como «más o menos», «un poco», «quizá» y «ligeramente». Otro tipo de atenuador es un eufemismo deliberado como afirmar «Todavía no hemos llegado» cuando en realidad se quiere decir: «Estamos muy lejos de nuestro objetivo».
Una de las mejores maneras de saber hacer críticas más adecuadas a un homólogo internacional es hacer preguntas y mostrar curiosidad por su cultura. Si se va a criticar a un homólogo de otro país, conviene preguntar antes a un compañero de confianza procedente de ese mismo país: «¿Mi mensaje le sonará agresivo? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo en tu cultura?». Cuantas más preguntas formulemos y más curiosidad demostremos, mejor daremos y recibiremos críticas en todo el mundo.
Ahora que entiendo mejor esas tendencias culturales, hago críticas con la misma frecuencia, pero pienso mucho en la persona que recibirá el mensaje y en cómo adaptarme para obtener los resultados que tengo en mente.