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serie de Fibonacci
sección o proporción áurea.
La gente supone que si los demás aceptan algo sus dudas son absurdas o están mal informadas y no quiere parecer tonta frente al grupo. El pensamiento grupal no es una falla individual, sino humana.
“cascada informativa”. Tal como afirman Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer e Ivo Welch, autores del artículo “A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascades”
“Una cascada informativa ocurre cuando, habiendo observado los actos de quienes lo preceden, un individuo juzga óptimo seguir la conducta del anterior sin considerar su propia información”.2
uses tu propio criterio y que emplees otras estimaciones para mejorar la tuya, no para remplazarla.
la gente que atiende al “halo” no examina los datos reales; más bien, gravita hacia algo con lustre positivo.
“An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts” (Una aplicación experimental del método de Delfos para el uso de expertos),
Y de estimaciones sobre partes reducidas del proyecto.
Lo que aprendí de esto fue que sólo las personas a cargo del trabajo saben cuánto tiempo y esfuerzo implica éste.
Obligarlos a adoptar procesos uniformes es una receta para el desastre.
Los seres humanos pensamos en forma de relatos, de anécdotas.
Lo primero en lo que debes pensar al considerar una tarea es en el personaje o papel, como un cliente, una novia, un lector, un empleado. ¿Para quién se hará esta tarea? ¿Por el cristal de quién debemos ver el mundo al hacer este trabajo, tomar
esta decisión o terminar esta parte? Luego debes pensar en el qué: qué quieres hacer en primer término. Por lo general nos detenemos en este punto, pero esto es apenas la mitad del proceso. Por último, debes pensar en la motivación. ¿Por qué esta persona quiere tal cosa? ¿De qué servirá esto y cómo complacerá a este cliente en particular? En cierto modo, ésta es la clave. La motivación lo colorea todo.
incompetentes, sino porque acaparaban información y conocimientos en su beneficio, para seguirse creyendo indispensables antes que ayudar al equipo y la compañía.
Tal Ben-Shahar impartía el curso más popular en la Harvard University, psicología positiva. En su libro Happier (Más feliz), escribe:
“No se nos premia por disfrutar el viaje, sino por su consumación exitosa. La sociedad premia resultados, no procesos; arribos, no viajes”.
Me di cuenta de la importancia de la felicidad al organizar mi primer equipo con Scrum. Me percaté entonces de que debía ocuparme del estado emocional del equipo tanto como de su estado mental.
Y que ser feliz es dar el primer paso al éxito.
En este capítulo expondré lo importante que es la felicidad para tus ganancias y cómo conseguirla, medirla y aplicarla. Esto es felicidad con rigor.
La felicidad conduce al éxito en casi todos los terrenos de la vida, como matrimonio, salud, amistad, participación comunitaria y creatividad, y en particular en nuestro trabajo, carrera y negocios.1
Haz las cosas una por una y cambiarás el mundo.
También debe tener fortaleza para sacar a colación los asuntos que le molestan en una forma orientada a la solución, no acusatoria. Y el resto del equipo debe tener madurez para oír esos comentarios, aceptarlos y buscar una solución en vez de ponerse a la defensiva.
la consecución de autonomía, maestría y propósito es la transparencia.
Quiero que todos en la compañía se unan a un mismo propósito. Atomizar a la gente en silos informativos retrasa a todos.
Si no puedes confiar en que la gente que contratas estará a tu lado en tus actividades has empleado a la gente equivocada y erigido un sistema condenado al fracaso.
Otra forma en que Zappos mantiene felices a sus empleados es dándoles la oportunidad de aprender y crecer. La compañía casi siempre prefiere ocupar vacantes con empleados propios. Si, por ejemplo, se anuncia una vacante en recursos humanos y de ello se entera alguien de contabilidad a quien siempre le ha interesado un puesto como ése, esta persona podría recibir “capacitación”. Esto da al empleado la oportunidad de saber si realmente le gusta ese trabajo y al gerente la de ver si encaja en el equipo. La compañía también ofrece cursos gratis impartidos por empleados: introducción a las
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Imagina cuánto más productiva sería una compañía si todos trabajaran hacia una meta común. Imagina una compañía que todos concibieran como suya, donde cada día fuera una oportunidad de mejorar, de hacer algo mejor, de aprender algo nuevo. En cambio, la mayoría de ellas establecen un entorno en el que la gente se ocupa más de politiquerías que de generar beneficios.
Ofrece una estructura para que toda la organización se dirija a una meta común. Sus pilares son la transparencia, el trabajo en equipo y la colaboración.
la única ruta para tener empleados felices que también beneficia a los accionistas es la sensación de realización que resulta de hacer bien un trabajo importante. Debemos aspirar no sólo a hacer “felices” a los empleados, sino también a lograrlo ayudándolos a alcanzar grandes cosas. En suma, debemos ganarnos la vehemente defensa de la misión y el éxito de la compañía por parte de los empleados ayudándolos a ganarse la vehemente defensa de los clientes.2
Los gerentes pueden alentar la autonomía permitiendo a las personas tomar decisiones sobre su trabajo. Y pueden cerciorarse de que sus empleados estén al tanto de todo lo que ocurre, porque, como dicen aquellas investigadoras, “trabajar en un vacío de información es tedioso y poco inspirador”. Los gerentes también deberían tener cero tolerancia a la descortesía y no permitir nunca que un empleado contamine la cultura corporativa con abusos o faltas de respeto. Por último, deben dar realimentación rápida y directa.
que la mejora continua significa justo eso: permanencia.
un equipo puede hacer todo lo que Scrum enseña –priorización, realización de tareas una por una, interfuncionalidad, rituales de revisión– sin mejorar por ello. Será mucho mejor que antes de que adoptara Scrum y sus éxitos lo demostrarán, pero se habrá dormido en sus laureles. Dice: “Ya no es necesario que mejoremos”.
El primer paso es estar consciente del problema, por lo cual recomiendo que los equipos midan su velocidad en cada sprint. Debe saber cuál es su índice de cambio. Si no hay crecimiento positivo, sé que debemos intensificar esfuerzo. Y la persona de la que dependo para esto es el Scrum Master. Él debe ser capaz de ver el problema y planteárselo al equipo. Es crucial que alguien haga las preguntas difíciles. Y para eso necesitas un “bufón”.
El bufón es la persona que hace preguntas desagradables o dice verdades incómodas. No siempre es fácil convivir con este tipo de gente, porque se le suele considerar problemática o ajena al equipo, pero debe ser cultivada y aprovechada.
El bufón es ese niño, la persona capaz de ver que la verdad aceptada no pasa de ser una ilusión consensada y que el emperador no viste traje alguno. Así que si tienes uno o dos bufones, consérvalos.
en lo
Primero necesitas a alguien que sepa cuál es la visión y dónde radica el valor. En Scrum esa persona se llama “responsable del producto”.
responsabilidad de liderazgo de un individuo no depende de autoridad. [...] La arraigada suposición de que la autoridad equivale a responsabilidad es la causa de muchos males organizacionales. Los malos entendidos en torno a este asunto son endémicos y problemáticos, y están tan fijos en nuestra conciencia que ni siquiera nos percatamos de ellos.1
El cliente es cualquier persona que obtendrá valor de lo que tú haces.
El responsable del producto no sólo necesita una gama de habilidades más amplia que el Scrum Master, sino que también debe apegarse a una serie de normas diferente. El Scrum Master y el equipo están a cargo de lo rápido que avanzan y de la mayor rapidez que pueden alcanzar. El responsable del producto lo está de traducir la productividad del equipo en valor.
Pero también conocer el qué para saber cómo traducir lo que puede hacerse en valor verdadero y significativo.
el responsable del producto debe disponer de margen para tomar decisiones sobre cuál será la visión del producto y qué debe hacerse para realizarla.
debe estar a disposición del equipo para explicar qué se debe hacer y por qué.
Depende del responsable del producto respecto a “la visión” y, asimismo, la inteligencia del mercado sobre qué es importante.
el responsable del producto debe hacerse cargo del valor.
Observa, Oriéntate, Decide y Actúa.
“Observa”
una visión panorámica,
“Oriéntate” no se refiere exclusivamente a dónde estás, sino también a qué resultados puedes ver,
