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Decir que no quedan secretos en la actualidad es lo mismo que decir que vivimos en una sociedad sin injusticias ocultas.
Necesitó brillantez para triunfar, pero también tener fe en los secretos. Si piensas que algo difícil es imposible, nunca comenzarás a intentar conseguirlo. Creer en los secretos es una verdad efectiva.
Hay dos tipos de secretos: los secretos de la naturaleza y los secretos de las personas.
De modo que cuando pensamos en qué tipo de compañía construir, hay dos preguntas que debemos plantearnos: ¿qué secretos no nos está contando la naturaleza? y ¿qué secretos no nos están contando las personas?
¿entender la teoría electromagnética te convierte automáticamente en un gran consejero matrimonial?
El mejor lugar para buscar secretos es aquel donde nadie esté buscándolos.
La mayoría de la gente piensa sólo en términos de lo que le ha sido enseñado; la escolarización misma aspira a impartir sabiduría convencional.
¿existen algunos campos que importen pero que no han sido estandarizados ...
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Entonces, ¿a quién se lo cuentas? A todo aquel al que necesites contárselo y a nadie más.
y aunque hoy pasemos de largo, el día vendrá cuando por fin tomemos los senderos ocultos que corren hacia la Luna o hacia el Sol.
El camino no tiene por qué ser infinito después de todo. Toma los senderos ocultos.
Las compañías son como los países en este sentido. Las malas decisiones tomadas al principio —elegir los socios equivocados, o contratar a la gente errónea, por ejemplo— son muy difíciles de enmendar una vez tomadas.
Se conocieron en un evento de networking, hablaron un rato y decidieron fundar una compañía juntos. Eso no es mejor que casarte con la primera persona que conoces en las máquinas tragaperras de Las Vegas:
Los fundadores deberían compartir una historia previa antes de fundar juntos una compañía, de lo contrario quedarán a merced del azar.
Un libertario de Silicon Valley te diría que resolvieras ese problema limitándote a ser socio único. Freud, Jung y otros tantos psicólogos defienden la teoría de que toda mente individual está dividida en contra de sí misma, pero al menos en los negocios trabajar para ti es garantía de alineación.
Necesitas buena
gente con la que tratar, pero también necesitas una estructura que ayude a mantener a todo el mundo alineado a largo plazo.
En la práctica, distribuir estas funciones entre personas distintas tiene sentido, pero también multiplica las opciones de que se produzca la desalineación.
Para ver la desalineación en su punto más extremo, sólo hay que visitar el DMV (Departamento de Vehículos Motorizados).
A diferencia de lo que sucede con los gigantes corporativos, las startups en fase temprana son tan pequeñas que los fundadores normalmente tienen la propiedad y la posesión. La mayor parte de los conflictos en una startup se dan entre la propiedad y el control, es decir, entre los fundadores y los inversores que conforman el consejo.
Un director problemático puede causarte dolor e incluso hipotecar el futuro de tu empresa.
Un consejo conformado por tres personas es lo ideal. Tu consejo de administración nunca debería estar integrado por más de cinco personas, a menos que tu compañía cotice en bolsa.
De hecho, un consejo demasiado grande no ejercerá ningún tipo de supervisión: se limita a dar cobertura a quien quiera que sea el microdictador que dirija realmente la organización.
Si te estás planteando si subir o no alguien a bordo, la decisión es binaria. Ken Kesey estaba en lo cierto: o estás en el autobús o estás fuera del autobús.
Para que la gente esté plenamente comprometida, deberían ser compensados de forma adecuada.
En ningún caso debería el consejero delegado de una empresa incipiente financiada con capital riesgo cobrar más de 150.000 dólares al año en concepto de salario.
La alta remuneración le incentiva a defender el statu quo y su salario, no a trabajar codo con codo con el resto para sacar a la luz los problemas y resolverlos con determinación.
En cambio, un ejecutivo con poca remuneración se centrará en incrementar el valor de la compañía en su conjunto.
las altas remuneraciones enseñan a los trabajadores a reclamar el valor existente de la compañía en lugar de invertir su tiempo en crear valor nuevo para el futuro.
Todo el que prefiera poseer una parte de tu compañía a ser pagado en efectivo demuestra su predilección por el largo plazo y el compromiso de incrementar el valor de tu compañía en el futuro.
Las participaciones pueden no crear incentivos perfectos, pero es la mejor forma de que un socio fundador pueda mantener a los integrantes de la compañía perfectamente alineados.
únicamente en el principio tienes la oportunidad de establecer las normas que alinearán a la gente hacia la creación de valor en el futuro.
ninguna compañía tiene una cultura; toda compañía es una cultura.
Una startup es un equipo de personas con una misión, y una buena cultura es simplemente el aspecto que eso tiene desde dentro.
Si no puedes incluir relaciones duraderas entre los frutos de tu tiempo en el trabajo, no has invertido bien tu tiempo, incluso en términos meramente económicos.
Tenían que ser personas talentosas pero lo más importante era que tenían que estar felices de trabajar específicamente con nosotros. Ése fue el comienzo de la Mafia PayPal.
Atraerás a los empleados que necesitas si puedes explicarles por qué tu misión es atractiva, no por qué es importante en general, sino porque tú estás haciendo algo importante que nadie más conseguirá hacer.
«¿Son éstas el tipo de personas con las que quiero trabajar?».
Deberías ser capaz de explicarle por qué tu compañía es el sitio ideal para él a nivel personal.
El uniforme de una startup encierra un simple pero esencial principio: todo el mundo en tu compañía debería ser diferente de la misma manera, una tribu de personas afines ferozmente entregadas a la misión de la compañía.
Max Levchin, cofundador de PayPal, dice que las startups deberían intentar que su equipo inicial fuera a nivel personal lo más parecido posible.
Las startups tienen recursos limitados y equipos pequeños. Deben trabajar rápida y eficazmente para sobrevivir, y eso es más fácil de hacer cuando t...
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Dentro la empresa, cada individuo debería distinguirse enormemente por su trabajo. Cuando asignes responsabilidades a los empleados en una startup podrías empezar por planteártelo como un mero problema de optimización para adaptar de un modo eficiente los talentos a las funciones.
porque las startups tienen que moverse rápido, por lo que los roles individuales no pueden permanecer estáticos durante mucho tiempo.
Eliminar la competición hace que a todo el mundo le resulte más fácil construir relaciones a largo plazo que trasciendan la mera profesionalidad.
Es más, la paz interna es lo que permite la supervivencia de una startup.
Sin embargo, los emprendedores deberían tomarse en serio las culturas de la dedicación extrema:
¿tener una actitud tibia hacia el trabajo es signo de salud mental?
¿Es la actitud meramente profesional el únic...
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La idea de Campo de sueños es especialmente popular en Silicon Valley, donde los ingenieros están más enfocados en construir cosas interesantes que en venderlas. Pero los clientes no vendrán sólo porque tú las hayas construido. Tienes que hacer que suceda, y eso es más difícil de lo que parece.
