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by
Ed Catmull
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April 9 - May 22, 2025
Y esa es la razón por la que en Pixar no elaboramos comentarios de esa manera. Hemos desarrollado un modelo propio, basado en nuestra determinación de ser un estudio dirigido por cineastas. Ello no significa que no exista la jerarquía. Lo que pasa es que tratamos de crear un entorno en el que la gente desee escuchar los comentarios de los demás, aunque resulten poco gratificantes, y en el que todo el mundo esté implicado en el éxito de los demás.
La segunda diferencia es que el Braintrust no tiene autoridad. Esto es fundamental: el director no está obligado a aceptar ninguna de las sugerencias concretas que le hagan.
Además, no queremos que el Braintrust resuelva el problema de un director porque creemos que, con toda probabilidad, nuestra solución no será tan buena como la que encontrará el propio director o su equipo creativo.
Me gusta pensar que el Braintrust es la versión de la evaluación por expertos que tenemos en Pixar, un foro para conseguir elevar nuestro nivel, no mediante órdenes sino ofreciendo comentarios francos y un análisis profundo.
Para establecer un sistema de feedback saludable, se debe eliminar la dinámica de poder de la ecuación; en otras palabras, uno debe permitirse centrarse en el problema, no en la persona.
En la medida en que se produzca una «discusión», lo único que se pretende es que de ella salga la verdad.
Eso demuestra la importancia de la franqueza en Pixar: está por encima de la jerarquía.
En un planteamiento competitivo se comparan las ideas con las tuyas propias, convirtiendo la conversación en un debate en el que alguien gana y otro pierde.
¿Qué frases has cambiado?”. Dije que no había cambiado ni una coma. Esto es un ejemplo del grupo que percibe algo que no funciona, pero no aporta la solución. Tuve que pensar a fondo y preguntarme: “Si el diálogo no está mal, entonces ¿qué es?”.
Un buen comentario dice lo que está mal, lo que falta, lo que no está claro, lo que no tiene sentido. Un buen comentario se ofrece en el momento justo, no cuando es demasiado tarde para solucionar el problema. Un buen comentario no exige nada; ni siquiera tiene que incluir una propuesta de solución.
Creo que los comentarios que hagas tienen que inspirar a quienes los reciben; es algo así como conseguir que un niño quiera rehacer sus deberes.
Decir la verdad es difícil pero, en una empresa creativa, es la única manera de garantizar la excelencia.
La franqueza no tiene que ser cruel. Ni destructiva. Al contrario, todo sistema de feedback que funciona bien está construido sobre la empatía, sobre la idea de que todos vamos en el mismo barco y de que comprendemos tu mal trago porque nosotros mismos hemos pasado por ello.
En segundo lugar, ni siquiera el Braintrust más experimentado puede ayudar a la gente que no comprende su filosofía, que se niega a escuchar críticas sin ponerse a la defensiva, o que no tiene la capacidad de digerir el feedback, asimilarlo y empezar de nuevo.
Pero esas cosas no se dan a menos que se logren otras cuatro. Las mencioné la primera vez, pero quiero reiterarlas aquí para aclarar que constituyen en realidad los ingredientes esenciales: 1. Las personas que están en la habitación deben verse como iguales. Fuera de la sala, una puede tener más autoridad que otra, pero en la reunión del Braintrust, la voz de cada participante tiene la misma importancia. Por supuesto, todo el mundo tendrá distintas fortalezas y debilidades, pero todos deben ser cineastas. El director y el productor cuya obra está siendo escudriñada tienen que saber que todos
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Por ejemplo, a lo largo de los años, me he dado cuenta de que un director no puede recibir una observación concreta, por bien formulada que esté o constructiva que sea, hasta que sea capaz de escucharla y procesarla.
La situación resultó difícil para el equipo. «Teníamos personas que llevaban un año trabajando en escenarios que fueron eliminados», dijo Byron. En concreto, el escenario de Wild Times,
No se encariñe de sus ideas. (Usted no es sus ideas). • No juzgue el valor de su aportación según si se adoptan sus ideas. • Fije toda su atención en el problema. Céntrese en si el hilo avanza o se estanca. • No haga juicios apresurados. • Mientras espera el turno para dar su opinión y hacer las observaciones que considere oportunas, procure no dejar de escuchar todo lo que está pasando.
«Entiendo que tienes una idea que te encanta y te importa, pero ¿puedes encontrar otra que te guste?». Esta estrategia recuerda la idea de Andrew de inspirar a las personas a que quieran repetir los deberes.
Mucha gente habría estado contenta con estas noticias. Pero no Steve. «Cuidado —respondió—. Puede resultar peligroso». «No creo que haya motivos de alarma —continué—. Es la primera vez, en once películas, que no tenemos un problema grave. Y, además, hay unos cuantos follones a la vista».
Pero Andrew Stanton no es igual que la mayoría. Como ya he mencionado, es conocido en Pixar por repetir las frases «comete un error pronto y rápido» y «equivócate lo antes posible». Él cree que un error es como aprender a montar en bicicleta; no es concebible que aprendas a hacerlo sin cometer fallos y sin caerte varias veces.
La mejor y más sutil interpretación es que el fallo es una manifestación del aprendizaje y la investigación. Si no experimentas el fracaso, estás cometiendo un error todavía peor:
Existe una forma rápida de determinar si su empresa ha adoptado una definición negativa del fallo. Pregúntese qué pasa cuando se descubre un error. ¿La gente se calla y se repliega en sí misma o se reúne para desentrañar las causas de los problemas que han impedido avanzar? ¿Se pregunta de quién es la culpa? En ese caso, su cultura es de las que castiga el fallo.
No basta con elegir un camino: hay que recorrerlo. Al hacerlo verá cosas que posiblemente no podía ver cuando empezó;
no se añadió hasta más de un año después de que se escribiera el primer tratamiento. El proceso de establecer las reglas del increíblemente intrincado mundo que Pete había creado también le llevó a recorrer incontables callejones sin salida,
Cuando los científicos se plantean una pregunta establecen hipótesis, las someten a prueba, las analizan y sacan conclusiones, y luego vuelven a empezar.
Crear arte o desarrollar nuevos productos en un contexto de ánimo de lucro es complicado y caro. En nuestro caso, cuando estamos tratando de contar la mejor historia, ¿cómo evaluamos los intentos y sacamos conclusiones? ¿Cómo determinamos lo que funciona mejor? Y ¿cómo logramos apartar la idea de que tenemos que dar con la solución el tiempo suficiente para identificar un hilo conductor realmente emotivo que sostenga toda la película?
Existe un planteamiento alternativo al de cometer errores lo antes posible. Se trata de la idea de que si piensas cuidadosamente en todo, si eres meticuloso, planificas bien y consideras todos los posibles resultados, tienes más probabilidades de crear un producto válido. Pero debo prevenirle de que si pretende diseñar todas las etapas antes de recorrerlas —si confía en la planificación lenta y deliberada esperando que así evitará los errores durante el proceso— sencillamente se está engañando a sí mismo.
Aunque la planificación es muy importante, y nosotros hacemos mucha planificación, no se puede controlar todo en un entorno creativo. He descubierto que, en general, la gente que dedica su energía a pensar en un planteamiento e insiste en que es demasiado pronto para pasar a la acción se equivoca con la misma frecuencia que la gente que se lanza a la piscina y empieza a actuar enseguida.
Pero aunque la inexistencia de fallos es crucial en algunas industrias ello no significa que deba ser la meta de todas. Cuando se trata de trabajos creativos, el concepto de «cero defectos» es más improcedente que útil. Es contraproducente.
Por ejemplo, hemos establecido un sistema que permite a los directores dedicar años a la fase de desarrollo de una película, cuando los costes de repetición e investigación son relativamente bajos. (Durante este tiempo pagamos salarios al director, los guionistas y los dibujantes, pero no invertimos en producción que es donde los costes se disparan).
Aunque todos los que trabajaban en ella tenían las mejores intenciones, la película había quedado empantanada en una maraña de posibilidades e hipótesis.
Un fallo se compone siempre de dos partes: está el hecho en sí, con todo lo que entraña de decepción, confusión y vergüenza, y luego está nuestra propia reacción. Esta segunda parte es la que podemos controlar.
En adelante, cada director de la casa se reuniría semanalmente con sus pupilos para darles asesoramiento tanto práctico como motivacional mientras estos desarrollaban ideas que esperaban convertir en películas.
Los líderes deben demostrar, a lo largo del tiempo y a través de sus acciones, que son dignos de confianza; y la mejor forma de hacerlo es respondiendo bien a los fallos.
Tras ser nombrados gerentes, todos empezamos con cierto grado de temor. Cuando somos nuevos en el cargo imaginamos lo que implica el trabajo para poder hacernos con él, y luego nos comparamos a nosotros mismos con el modelo que tenemos en nuestra mente. Sin embargo, el trabajo no responde nunca a lo imaginado. El truco consiste en olvidar todas las ideas preconcebidas sobre cómo «deberíamos» ser. Una forma mejor de medir nuestro éxito es examinar a las personas de nuestro equipo y fijarnos en cómo trabajan juntas. ¿Se unirán para resolver problemas importantes? Si la respuesta es sí, la
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Sabemos que nuestras mejores películas han surgido de ideas que apasionaban a los directores y sus equipos, pero no se manifiestan completamente formadas de la noche a la mañana. Si no les diésemos tiempo para desarrollar esas fascinantes ideas, es más probable que propusieran proyectos más convencionales y menos originales).
por Bestia entiendo cualquier gran grupo que necesite ser alimentado de manera ininterrumpida con una dieta de material nuevo y recursos para poder funcionar.
La presión por crear, y con rapidez, estaba a la orden del día. Está claro que eso sucede en muchas empresas, no solo en Hollywood, y el efecto no buscado es siempre el mismo: se pierde calidad.
Alimentar a la bestia: La consecuencia del crecimiento, del éxito es que se crea una avides un imperativo, una exigencia de más éxito, normalizar la genialidad y volverlo una cadena de montaje, en la cual se producen sin altercado productos. El normal ya que al tiempo que el éxito trae más ingresos o, también hace crecer los costos de operación lo cual implica la necesidad de mayores ingresos.
El riesgo de tomar una actud de alimentar a la bestia se ve reflejado directamente en la calidad y originalidad del producto final, ya que con esta formula solo se puede creame cosas genéricas.
Nuestra labor es impedir que nuestros niños sean juzgados demasiado pronto. Nuestro trabajo es proteger lo nuevo.
Concepto El niño feo: El proceso de creación es un proceso interactivo. Comienza siempre con algo feo y comienza a través del tiempo, e incluso de los años a transformarse para tomar la forma de algo acabado, de un adulto.
Sobrevive, en otras palabras, porque está protegida de lo que pudiera estropearla. Está protegida de la Bestia.
Sobre el concepto de protección. Hay que proteger las ideas nuevas y darles tiempo de que maduren. Hay que alejaras de la bestia.
Para ello nos guiábamos por una observación particular: era evidente para nosotros que una gran parte de nuestros costes derivaban del hecho de que parecíamos incapaces de dejar de retocar los guiones de nuestras películas, incluso tiempo después de haber comenzado a realizarlas. No hacía falta ser un genio para ver que si pudiéramos decidirnos por la historia con antelación, nuestras películas serían mucho más sencillas y, por lo tanto, más baratas de realizar. Lograrlo se convirtió en nuestro objetivo:
Al mirar atrás, me doy cuenta de que no tratábamos simplemente de ser más eficientes. Esperábamos evitar la parte enrevesada (y a veces desagradable) del proceso creativo. Intentábamos eliminar errores (y, al hacerlo, alimentar a nuestra Bestia de manera eficiente). Evidentemente, no pudo ser.
así que abandonamos nuestro objetivo de contar con un guion predeterminado y una producción simplificada
Ejemplo de como por pretender saltarse el proceso creativo ( iterative) para bajar costos solo da como resultado un producto deficiente. Es inevitable realizar cambios y asumir el coste durante el proceso.
Mejorar el proceso, hacer que resulte más sencillo y más barato, es una aspiración importante, algo sobre lo que trabajamos continuamente, pero no es el objetivo. El objetivo es hacer algo grande.
Lo veo a menudo en otras empresas: se produce una especie de inversión de valores, según la cual racionalizar el proceso o aumentar la producción suplanta la meta última; todo el mundo piensa que está haciendo lo correcto pero, en realidad, la empresa ha perdido el rumbo.
El Niño es puro y sin tacha, está lleno de potencial, pero también está necesitado, es impredecible y puede hacerte permanecer despierto toda la noche. La clave está en que tus Bestias y tus Niños coexistan de forma pacífica, y eso requiere que mantengas varias fuerzas en equilibrio.
¿Cómo contenemos a la Bestia, doblegando su apetito, sin poner en peligro nuestras empresas? Porque está claro que cada empresa necesita su propia Bestia. El hambre de la Bestia se traduce en fechas límite y urgencia. Eso es algo bueno, siempre que la Bestia se mantenga en su sitio. Y esa es la parte difícil.
La clave para impedirlo es el equilibrio. Considero algo fundamental para el éxito de una empresa las concesiones mutuas entre sus diferentes integrantes. De modo que cuando hablo de domesticar a la Bestia en realidad me refiero a que hay que equilibrar sus necesidades con las necesidades de otros sectores más creativos de su empresa para que esta salga reforzada.
