Creatividad, S.A. Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá

by Ed Catmull

Tal y como yo lo veía, nuestra obligación era fomentar una cultura que tratase de mantener clara nuestra visibilidad, incluso aceptando que muchas veces intentábamos afrontar y solucionar lo que no podíamos ver. Esperaba hacer esa cultura lo suficientemente vigorosa para que sobreviviera cuando hiciera tiempo que los miembros fundadores de Pixar hubieran desaparecido y permitiera a la empresa continuar produciendo películas originales que diesen dinero, sí, pero que también contribuyesen positivamente al mundo. Esto parece un objetivo idealista pero todos nosotros lo tuvimos presente desde el principio. Nos vimos favorecidos por un grupo de empleados que valoraban el cambio, el riesgo y lo desconocido y que deseaban replantear la creación. ¿Cómo podíamos potenciar el talento de esas personas, mantenerlas felices y no permitir que las inevitables complejidades que conlleva cualquier empeño colectivo nos anulasen a lo largo del camino? Esa fue la tarea que me asigné a mí mismo, y es la que todavía me anima hoy por hoy.

El primer principio era «Lo importante es la historia», con lo cual queríamos decir que no íbamos a permitir que nada, ni la tecnología ni las posibilidades de merchandising, se interpusiera en el camino de nuestra historia.

El otro principio del que dependíamos era «Confía en el proceso». Este nos gustaba porque era muy tranquilizador:

mi modo de ver quería decir que, por mucho talento que tuviesen individualmente, a los directores de Toy Story 2 les faltaba confianza y no ligaban como equipo.

Nos aconsejaron que concediésemos más tiempo y que confiáramos en el proceso.

Exigir tanto a nuestro grupo, incluso a pesar de que deseaba darlo, no era de recibo.

¿Por qué? Unos guionistas de talento habían encontrado la forma de que los espectadores se involucraran, y el desarrollo del argumento me dejó suficientemente claro que si pones una buena historia en manos de un equipo mediocre, este la arruinará.

reunir el equipo adecuado es el requisito necesario para tener las ideas correctas. Es fácil decir que quieres gente de talento y lograrla, pero la forma en que esa gente interactúa entre sí es la auténtica clave.

Incluso las personas más inteligentes pueden constituir un equipo ineficaz si no están bien equilibradas. Lo cual implica que es mejor centrarse en cómo funciona un equipo y no en el talento de los miembros que lo componen. Un buen equipo está formado por personas que se complementan. Hay un importante principio al respecto que puede parecer obvio pero que, según mi experiencia, no lo es en absoluto. Encontrar a la gente adecuada y la química que hace falta es más importante que tener la buena idea.

¿qué valen más, las buenas ideas o la gente buena?

Desde mi punto de vista la respuesta debería ser obvia: las ideas surgen de las personas. Por lo tanto, las personas son más importantes que las ideas.

¿Por qué estamos equivocados al respecto? Porque muchos de nosotros pensamos que las ideas son singulares, como si flotasen en el éter, perfectamente formadas e independientes de la gente que se pelea con ellas.

Por decirlo una vez más, lo que es absolutamente fundamental en cualquier aventura creativa es centrarse en las personas, en sus hábitos de trabajo, su talento y sus valores. Y en el caso de Toy Story 2, lo vi más claro que nunca. Esa claridad, por su parte, me movió a introducir cambios.

Ahora veía que eso no tenía sentido. En adelante, el objetivo de ese departamento sería no el desarrollo de guiones sino contratar gente buena, averiguar lo que necesitaba y asignarla a proyectos que se acomodaran a sus capacidades, y asegurarse de que funcionaban bien juntos. Hoy en día seguimos ajustando y afinando ese modelo, pero los objetivos subyacentes continúan siendo los mismos: buscar, desarrollar y apoyar gente buena que a su vez encontrará, desarrollará y tendrá buenas ideas.

W. Edwards Deming en Japón.

Para garantizar la calidad yo pensaba que cualquier persona o equipo debía ser capaz de identificar un problema y, en ese caso, tirar de la cuerda para detener la cadena. Para crear una cultura en la que eso sea posible se necesitaba más de una cuerda de fácil acceso.

eficiencia era una meta, la calidad era la meta.

Según se avanza, las necesidades de una película no pueden imponerse a las necesidades de la gente. Era preciso hacer algo más para mantenerla saludable. Cuando terminamos una película nos dedicamos a solventar las necesidades de nuestros maltrechos y estresados empleados y a poner en pie estrategias para prevenir que la presión de las futuras entregas vuelvan a perjudicar otra vez a nuestros trabajadores.

Toy Story 2 fue un estudio de caso acerca de cómo algo que usualmente se considera un plus —unos empleados motivados y adictos al trabajo yendo todos a una para cumplir un plazo— podía ser destructivo en sí mismo si no se controlaba.

Era tarea de la dirección mirar a largo plazo para intervenir y proteger a nuestra gente de su predisposición a perseguir la excelencia a toda costa. No hacerlo hubiera sido irresponsable.

Los buenos jefes impulsan a su gente hacia la excelencia. Eso es lo que esperamos de ellos. Pero cuando las poderosas fuerzas que crean esta dinámica positiva se vuelven negativas son difíciles de contrarrestar. Hay una delgada línea. En cualquier película hay periodos inevitables de crisis y estrés profundos, algunos de los cuales pueden ser saludables si no se prolongan demasiado.

Además, su vida familiar cambia a medida que ellos y sus hijos, si los hay, se van haciendo mayores. Eso significa crear una cultura en la que pedir la baja por paternidad o maternidad no se vea como un obstáculo para la trayectoria profesional.

«Sé equilibrado», sino facilitándoles también que puedan lograrlo. (Tener una piscina, una pista de voleibol y un campo de fútbol les transmite a nuestros trabajadores que valoramos el ejercicio y la vida más allá de la mesa de trabajo). Pero liderazgo significa también prestar atención a las siempre cambiantes dinámicas en el lugar de trabajo.

película un argumento bien estructurado y que impacte emocionalmente.

limitarse a repetir ideas no sirve de nada. Debes actuar, y pensar, consecuentemente. En Pixar repetir como un loro la frase «Lo importante es la historia» no ayudó a los bisoños directores de Toy Story 2. Lo que trato de decir es que este principio rector no nos puso a salvo de que las cosas se torcieran. De hecho nos dio una falsa seguridad en que las cosas irían bien.

Debíamos confiar en las personas, les dije, no en el proceso. Nuestro error fue olvidar que «el proceso» carece de calendario y no tiene gusto. Es tan solo una herramienta, un marco. Debíamos asumir más responsabilidad sobre nuestro trabajo, nuestra necesidad de autodisciplina y nuestros objetivos.

Las empresas nos hablan continuamente de su compromiso con la excelencia, implicando que eso quiere decir que solo van a fabricar productos especiales.

Es responsabilidad de los buenos líderes garantizar que las palabras sigan siendo fieles a los significados e ideales que representan.

«El proceso te hace o te deshace».

Katherine Sarafian, una productora que está en Pixar desde Toy Story, me dice que prefiere poner en marcha el proceso en lugar de confiar en él y observarlo para ver dónde falla y, a continuación, sacudirlo un poco para espabilarlo y estar seguros de que está despierto.

Todo el mundo dice que la calidad es importante, pero hay que hacer algo más aparte de decirlo.

Hay que vivirlo, pensarlo y respirarlo.

En la segunda parte de este libro deseo explorar cómo se desarrolló esa introspección. Los capítulos giran en torno a cuestiones que íbamos a abordar como empresa:

¿cuál es la naturaleza de la sinceridad? Si todo el mundo está de acuerdo acerca de su importancia, ¿por qué resulta tan difícil ser sincero? ¿Qué pensamos de nuestros propios fallos y temores? ¿Hay alguna vía para que nuestros directores estén más cómodos con resultados inesperados, esas sorpresas que surgen con independencia de lo bien que se haya planificado? ¿Cómo podemos solventar la imperativa tendencia a controlar en exceso el proceso que afecta a muchos directivos? Con lo que hemos aprendido hasta hora, ¿podemos finalmente encauzar el proceso correctamente? ¿En qué punto nos engañamos todavía?

A la hora de interactuar con otras personas en un entorno laboral hay ocasiones en las que decidimos que es mejor callar lo que realmente pensamos. Esto crea un dilema.

La franqueza es sinónimo de naturalidad y honradez; en realidad, es una cualidad no muy diferente de la sinceridad. Y, sin embargo, en la práctica, la palabra transmite no solo decir la verdad, sino también la falta de reserva.

Es evidente que a veces está justificado no ser franco. Los políticos, por ejemplo, pueden pagar un precio muy alto por hablar con demasiada franqueza de cuestiones conflictivas.

El Braintrust, que se reúne cada pocos meses aproximadamente para evaluar las películas que hacemos, es nuestro principal sistema para hablar con franqueza.

El miedo a decir alguna estupidez y quedar mal, a ofender a alguien o sentirse intimidado, a ser represaliado o atacado, todas esas barreras son capaces de reproducirse una y otra vez, incluso cuando creías que habían desaparecido. Y cuando lo hacen, tienes que abordarlas de frente.

(Entre esas valiosas incorporaciones estaban Mary Coleman, responsable del departamento de historias de Pixar; los ejecutivos de desarrollo Kiel Murray y Karen Paik; y los escritores Michael Arndt, Meg LeFauve, y Victoria Strouse).

Quiere ser educado, quiere respetar y adherirse a lo que los demás dicen y no quiere pasar vergüenza o parecer que tiene todas las respuestas.

¿Cuántas veces puedo decir algo tonto antes de que los demás empiecen a dudar de mí? ¿Puedo decirle al director que su protagonista es antipático o que la segunda parte es incomprensible?

Todo el mundo lo hace; el condicionamiento social nos impide decir la verdad a quienes percibimos en una posición de más poder.

A pesar de todo, la franqueza es crucial para nuestro proceso creativo. ¿Y por qué? Porque antes todas nuestras películas eran una mierda. Es una afirmación muy cruda, ya lo sé, pero insisto en repetirlo a menudo, y elijo esas palabras porque decirlo de una manera más suave no logra transmitir lo malas que eran realmente nuestras primeras versiones. No trato de ser modesto o humilde al decirlo. Las películas de Pixar no son buenas al principio y nuestro trabajo es hacer que lo sean;

pasar de «películas mierda a películas no mierda». Esta idea, la de que todas las películas que ahora consideramos brillantes eran, en su momento, horribles, es un concepto que a muchos les cuesta asimilar.

La creatividad debe empezar en algún lugar y nosotros creemos firmemente en el poder de un feedback franco y vigorizante y del proceso iterativo: reelaborar, reelaborar y volver a reelaborar, hasta que una historia con fallos encuentra su elemento vertebrador o un personaje hueco encuentra su alma.

Como ya he dicho, primero dibujamos storyboard del guion y luego los editamos junto con voces y música provisionales para tener una maqueta en bruto de la película, a la que llamamos bobina. Luego el Braintrust ve esta versión de la película y discute lo que no resulta convincente, lo que podría mejorarse y lo que no funciona en absoluto. Lo que no dice es cómo hay que solucionar los problemas que se han detectado. Ponen a prueba los puntos débiles, hacen sugerencias, pero es al director a quien corresponde señalar el camino a seguir. A los tres o seis meses se genera una nueva versión de la película, y luego se repite el mismo proceso. (Hacen falta unas doce mil viñetas de storyboad para hacer una bobina de 90 minutos y, dada la naturaleza iterativa del proceso que estoy describiendo, los equipos que generan la historia suelen haber realizado diez veces ese número para cuando se termina el trabajo). En general, la película va mejorando a cada repetición, aunque a veces el director se queda estancado, incapaz de asimilar el feedback que recibe. Afortunadamente, pronto se celebra otra reunión del Braintrust.

Punto clave de la iteración. Esta espectacular el punto de hacer, rehacer y volver a rehacer … no hay que desesperarse. Hace parte del proceso.

Para comprender cómo funciona el Braintrust y por qué es tan importante para Pixar, hay que comenzar por exponer una verdad elemental: la gente que emprende complicados proyectos creativos pierde el hilo en algún punto del proceso. Forma parte de la naturaleza de las cosas: para crear hay que interiorizar y casi fundirse con el proyecto durante un tiempo, y esa cuasi fusión con el proyecto es una parte esencial de la creación. Pero también es confusa. Allí donde el guionista o director de la película tenía las cosas claras, ahora ha perdido la perspectiva. Allí donde antes podía ver un bosque, ahora solo ve los árboles. Los detalles se unen para oscurecer el todo, y ello dificulta sustancialmente el avance en cualquier dirección.

Por muy inteligentes, organizados o clarividentes que sean, todos los directores se pierden en algún momento durante el proceso. Ello crea un problema para quienes tratan de dar un feedback útil.

En Hollywood, los ejecutivos del estudio normalmente comunican sus críticas, tras el primer visionado de una película, entregando extensos «comentarios» al director. Se proyecta la película y se redactan y entregan las sugerencias unos días más tarde. El problema es que los directores no quieren los comentarios porque proceden normalmente de personas que no son cineastas, a las que consideran ignorantes y entrometidas. Por lo tanto, existe una tensión latente entre los directores y los estudios que les contratan; en pocas palabras: los estudios pagan las facturas y quieren que las películas tengan éxito comercial, mientras que los directores quieren mantener su visión artística.