القواعـد المائـة لمديـري ناســـا

إدارة المشروعات و إدارة الأعمال و إدارة الدوَل و تدريب منتخبات الكرة و إنتاج أفلام السينما و الطبخ و إدارة الفنادق... إلخ، مجالات تتشابه جدا في طرق إدارتها للأمور.. تفرق في التفاصيل و نوعية مجالات الكونترول، بس في الآخر كلهم بيلعبوا حوالين نفس المنطقة؛ المايسترو اللي فوق

واحد كان شغال في ناسا مدير مشروعات إسمه
Jerry Madden
لما طلع معاش كتب ملاحظاته على أهم النقط اللي يجب الانتباه لها في هذه الوظيفة.. (ناسا) أخدتها و أضافت لها القليل و بقت زي عُرف مكتوب يتم تداوله بين شاغلي هذه الوظيفة

الموضوع دة في ناس بتشوفه ممل أو غير فعال .. و في ناس دي حياتها و منهجها و مؤمنين إن دة المفتاح

مش هنخسر حاجة، نكتبها في ورقة، و نحطها في مركب، بالشكل دة.. و نزقها في المياه.. تطفو.. و تسبح، تتهادى يمينا و يسارا.. تبتعد.. تصغر.. تختفي.. لحد مايلاقيها واحد تاني و يكرر الإرسال ..

من فضاء ناسا، لفضاء الإنترنت.. القواعد المائة


مديـر المشــروع

1-
مدير المشروع لازم يزور كل واحد بيعمل أي حاجة في مشروعه في مكان شغله على الأقل مرة.. و يشوف بعينيه ساعتها الشغلانة و هي بتحصل من المصدر. أفراد الفريق هيحسوا بالاهتمام و التشجيع.

2-
مدير المشروع لازم يعرف إيه تحديدا اللي هيحفز المقاولين بتوعه.. الفلوس ولا القيمة ولا المستقبل.. و يشتغل على النقطة دي

3-
مبادئ الإدارة العامّة هي نفسها هنا عندنا في (ناسا).. المواضيع بس هي اللي اختلفت. مازال مطلوب منك إنك تلاقي الناس المناسبة إنها تعمل الشغلانة.. حطها على أول الطريق.. و إبعد خالص عن طريقهم و سيبهم يشتغلوا.

4-
أيّا كان هتتعامل مع مين، تعامل معهم بالعدل.
مجال الفضاء مش كبير.. الناس اللي هتسيبهم النهاردة هتخبط فيهم بعد بكرة. سيب ذكرى كويسة بدل حمل الضغائن.

5-
الأشرار و الحقراء و المكروهين و المحترمين و السيدات ممكن يبقوا مديري مشاريع..
أصحاب النفوس الحائرة، و المماطلون، و الضعفاء الواهنين مستحيل يكونوا مديرين.

6-
مدير المشروع الصح بيكون بيفكر في الخطوة الجاية، و شايف حافة الفشل و بيحاول يبعد عنها. الشعور بالروقان أو الأمان غلط في الشغلانة دي.

7-
المديرين الجدد بيواجهوا حاجة جديدة عليهم، إن بيلاقوا كل الناس عايزة تحل مشاكلهم.. بينما المديرين الخبرة عارفين إن الإدارة العليا هتتعامل معاهم بفكرة "حِل مشاكلك بنفسك يا عم.. إحنا شغلناك عشان كدة"

8-
الهرولة و الضغط لإنجاز العمل لا يحل محل إنك تفكر بنفسك شوية.. إسند ضهرك و خد نفَسَك. لمصلحتك إنك تفكر شوية في عواقب قرار معين هتاخده

9-
وارد جدا إن المدير يكون مش عارف الشغلانة بتتعمل إزاي، بس لازم يكون عارف هو عايز إيه بالظبط. القادة العميان دائما يسيرون في دوائر.

10-
مش كل المديرين الناجحين كفاءات.. ولا كل الفاشلين مابيعرفوش حاجة.. التوفيق بيلعب دوره أحيانا. بس التوفيق بيحالف اللي بيشتغل على إمكانياته بجهد و إخلاص.

11-
لا تتمالك أعصابك أو تتحلّ بالهدوء أمام أي استهتار من أي عضو في الفريق.. الشكل العام هيتطور إلى الأسوأ بالتدريج و مستواك إنت شخصيا و صورتك هينزلوا معاهم.. و في الآخر المشروع ككل هيتأذي.

(بص بقى قالوا إيه بعد دي على طول. والله إحنا في الطراوة)

12-
ماتتغرّش للمدى اللي يمنعك من إنك تعدّل موقفك أو قرارك.. و بالذات لو حد من اللي تحت قال لك إنك غلطان. أَسِّس البيئة المحيطة بك على إن أي حد يقدر يقول لك إنك غلطان.. و ناقشه.

13-
مدير المشروع اللي بيكون هو هو نفسه ماسك الإدارة المالية أو إدارة الموارد أو أي حاجة (في نفس ذات الوقت مع إدارة المشروع) .. بيكون كأنه واحد بيعمل جراحة قلب مفتوح لنفسه بنفسه.

14-
المديرين نجاحهم مبني أساسا على قوة و كفاءة الموظفين اللي معاه.



البدايـــات

15-
بذور المشكلات يتم إلقاءها مبكرا في المشروع.. إذا لم تكتشفها مبكرا فتهيأ لحصاد مريع.



التواصــل

16-
كن أول من يخبر شركاء عملك عن أي تغييرات أو إشاعات يتم تداولها مهما كانت صغيرة.. أسّس نظام تواصل سهل و فعال لخلْق التعاون المطلوب. بدون هذه النقطة تأكد أن شيئا مهما ينقص المنظومة.

17-
الكلام مش رخيص.. بس أفضل طريقة تفهم بيها أي مشكلة فنية أو مشكلة عند موظف، إنك تتكلم مع الناس الصح. الحديث مع وزير الصناعة عن مشكلة زراعية خطأ قاتل.

18-
الاجتماعات المتعددة الجنسيات بيكون الكلام فيها بالإنجليزي مع ناس الإنجليزي مش لغتهم الأم.. أدِر حوار دقيق و واضح و تأكد من وصول المعلومات للكل بشكل صحيح.

19-
مينفعش مشروعك يكون في بلد متعرفش اللغة بتاعتها.. فيه كورسات بسيطة تعلمك الأساسيات و المفردات الأساسية. التعلّم عموما مهم جدا للمدير.



الأشخــاص

20-
مش هتقدر تراقب كل حاجة.. بس تقدر تراقب الأشخاص نفسهم.. لازم تعرفهم إنك مش هتقبل مستوى تعبان للشغلانة.

21-
عندنا موظفين مقتنعين إن مصلحتهم الشخصية أهم من الشغل.. و عندنا مديرين كبار شايفين الموظفين اللي من النوعية دي بيهمهم الشكل أكتر من القيمة و المضمون. السؤال بقى.. هل المديرين دول صح ولا فِكرهم عتيق؟ مفيش إجابة.. فقط راعِ كلا وجهتي النظر.

22-
الفنّي الشاطر و مراقب الجودة أهم بكتير للحصول على منتَج جيد من كل الورقيات.

23-
الأشخاص هم مصدر معظم المشاكل.. إعرف الناس اللي عندك كويس عشان تحدد من بدري نقط الضعف إيه و فين.

24-
انتبه بشدة للأشخاص مدمني العمل (workaholic)
لأنهم لو مشيوا في طريق مش صح ممكن يدمرولك الدنيا بالتدريج. و راقب باهتمام الأحمال اللي هم شايلينها لأنهم ممكن ينفجروا منك فجأة. إحرض إنهم ياخدوا وقت راحة كافي .. و ماتشيلهمش أكتر من مرة و ربع، و بالكتير أوي مرة و نص، من المعدلات الطبيعية.

25-
إكسب الأشخاص اللي في أدنى مستوى لصفك.. دعمهم لك مهم جدا.. دول الناس اللي بتعمل الشغلانة بنفسها في النهاية

26-
لو عندك شخص مبيراقبش.. مبيسألش.. مبيتعلمش... أطلب نقله و استبداله بآخر.

27-
الوقت الشخصي مهم جدا.. حاول متبالغش في طلباتك من الموظفين و جنّبهم المهام اللي ملهاش لازمة.

28-
الناس اللي بتتفرج على الشغلانة من غير ماتساعد في إتمامها، هم غالبا مش فاهمين أوي إيه اللي بيحصل. المشاركة هي مفتاح التفوق.

29-
لا يوجد تحفيز أقوى من إعطائك الموظف صلاحيات كاملة بخصوص منطقة عمله.. لكن التربيت على ظهره أو مكافئته سيساعد جدا أيضا.

30-
الغير كفء هو الوحيد الذي لا يعرض عمله للجميع ولا يتباهى به.

31-
نادرا لما بيكون فيه شغلانة شخص وحيد هو اللي هيقدر يعملها.. غالبا بتكون محتاجة فنيات عالية و مواصفات خاصة. تشبث بذلك الشخص ولا تتركه، لكن إجعله ينتهي من تلك المهمة سريعا. لو حد غيره عملها هتاخد ثلاثة أضعاف الوقت و كفائتها هتكون تحت المعدلات.

32-
الناس عندها أسباب في عمل الشغلانة بالطريقة اللي بتعملها بيها.. معظم الناس عايزة تعمل حاجة كويسة. لو المنتَج طلع سيئ يبقى غالبا اللي عمله مش فاهم بالظبط الطريقة الصح أو إيه المطلوب بدقة.

33-
لو قدامك مشكلة محتاجة عدد أشخاص أكبر.. ببساطة زود عدد الأشخاص.. زي الطباخ اللي عمل أكلة ناقصة ملح و لما اكتشف كدة راح مزود ملح
(ناسا قايلة كدة بالحرف)



التقاريـر و المراجعـات و الانتقـادات

34-
لقد أسسنا في ناسا نظام يحكم المراجعين و خطوات المراجعة نفسها.. لو تم تطبيق النظام بصرامة، سيحارب من تلقاء نفسه بعدها للبقاء. تمسّك بتلك الاجراءات و إجعلها تعمل لصالحك.

35-
عدد المراجعات بيزيد.. بس كم المعرفة في التقرير لازم يفضل ثابت. يعني إجعل الرسومات البيانية و السلايدز في تقاريرك جاهزة و محطوطة بطريقة تخليها مقروءة في كل المراجعات اللي هيعدي عليها.

36-
متخبيش أي حقيقة في تقريرك.. سمعة اللي بيقرأ التقرير و سمعتك على المحك. إعرض الحبوب و الدمامل زي ما هي (ناسا اللي بتقول) .. و متكتبش أعذار، فقط إسرد الحقائق.

37-
المراجعات و التقارير المطلوبة من الإدارة العليا بتيجي في أسوأ الأوقات على الإطلاق.. إجعل معك دائما معلومات إدارية و فنية محدَّثة عشان تردّ بيها على الأسئلة المفاجئة دي.. صدقني ممكن تترفد لو مرة قلشت

38-
لا تعنّف موظفيك أمام غرباء في اجتماع أو ما شابه.. و لا تكلّف غيرهم بمسئولية إجراء حركة تصحيحية ما.

39-
النقد أساسا معمول عشان المنتقَد مش المنتقِد.. لو الشخص اللي انتقدته ماتعلمش جديد من النقد يبقى مالوش لازمة.

40-
اجتماعات العمل يحضرها ستة أشخاص بحد أقصى.. أكتر من كدة يبقى الغرض نقل معلومات مش تداول العمل.

41-
معدّل التقارير و المراجعات المطلوبة يتناسب عكسيا مع فهم الإدارة العليا لتفاصيل و طبيعة الأنشطة الجارية في مشروعك.. إجعل حينها اللغة في التقارير بسيطة و مفهومة.. لن يعتبرها أحدهم إهانة لذكائه.

42-
لا تعتمد بالكامل على الورقيات في إصدار التقارير.

43-
التوثيق و حفظ الملفات لا يحل محل المعرفة الفعلية. يوجد فارق ضخم بين ما هو مفترض أن يكون و ما يكون فعلا. التقارير مجرد صورة تم توقيفها للحظة بعينها سرعان ما يتغير الواقع بعدها.

44-
مش معنى إنك بتعمل تقرير شهري إن تقريرك السنوي يكون مختصر.. و إلا مكانوش طلبوا السنوى من الأساس.

45-
كل مشروع له مصطلحاته المختصرة.. لا تسرف في استخدامها ما لم تكن تريد أن تربك المستمعين.

46-
أن تقوم بتنفيذ الورقيات الغبية المطلوبة أسهل بكثير من أن تحارب وجودها أو تقتل الرغبة في إصدارها. لا تدخل هذه الحرب ما لم يكن فعلا الموضوع مصيري و إلغاءه سيوفر الكثير جدا من الوقت و الجهد لشيء آخر أكثر أهمية.



المقاوليـن و التعاقـدات

47-
مدير المشروع لا يراقب إنجازات المقاولين و تطور عملهم، بل يقوده. عشان كدة لما ييجي وقت الحساب (مستخلصات) لازم نتأكد إن المقاول عامل شغل كويس في الجودة و طبقا للجدول الزمني. المقاولين لا يفشلون، إحنا (ناسا) اللي بنفشل. عشان كدة لازم إحنا كمديرين نكون سبّاقين في الرؤية و حل المشكلات. و دا سبب إن المشاريع اللي انجازاتها ضعيفة بنعتبر إن مديرنا هو اللي فشل، مش المقاول لوحده، لأن في النهاية الشغلانة ماتعملتش صح.

48-
نظام الحوافز و المكافئات المشروطة بمعدلات معينة (تفوق المتوقع) نظام مفيد، بيحط المقاول و الحكومة (المالك) في إطار من الانضباط الدافع للأمام. لكن لازم يتحط نظام قياس بالدرجات (سكور) بيقيّم باستمرار الانجازات دي تجعل المقاول يستحق الحوافز ولا لا. و بالتبعية الإدارة العليا لو لقت السكور دا منخفض باستمرار، يبقى لازم تتدخل على وجه السرعة، للتحقق من أسبابه، و لو لقوه دايما مرتفع يبقى لازم يتحققوا من نظام القياس اللي شغال إنه دقيق و مظبوط، و لو طلع إن نظام القياس كويس و أمين، يبقى المشروع ماشي كويس.

49-
الروح المعنوية لدى أعضاء فريق المقاول، لها نفس أهمية امتلاكنا في ناسا لنفس الروح. لن ترغب في شراء شيء تمت صناعته بأفراد ساخطين أو محبَطين. اشتغل على الروح المعنوية لكل الأفراد في المشروع، مش بس بتوع فريقك.

50-
أن تكون ودودا مع المقاول شيء جيد لا بأس به. أن تكون صديقا له فهو شيء خطير على تحقيق ما تريد و مصداقيتك في التقييم.

51-
المقاول الجيد يميل إلى أن يكون لديه شخص أمام كل شخص لديك. كل شخص إضافي عندك سيكلف المقاول بامتلاك مثيل له، مما يؤثر على سعره النهائي لتقديم الخدمة.

52-
المقاول هيحاول يخمن كفاءات و شكل فريقك، و يكوّن فريقه طبقا لاستنتاجاته. لو هو شايف أن أفراد فريقك زي القطع الحديد الصدئة، هيجيبلك روبابيكيا و يقول لك دول رجالتي.

53-
المقاول هيتفاعل و يبدي اهتمام سريع لكلامك و طلباتك لو إنت متابعه عن قُرب، بس اهتمامه هيقلّ لو التدخل بتاعك زاد عن حده و كان مليئا بالشكّ. المقاولين مؤمنين إن العميل دايما على حق، بس مؤمنين برضه إن الموضوع هيقلب بخسارة فادحة لو العميل أخد باستمرار كل اللي يطلبه، بالذات لو كان دا في طريق عكس المتخطط له اساسا من ناحية المقاول. كقاعدة عامة؛ متغيّرش أوي في خطط المقاول إلا لو لقيته انحرف بشدة عن خطتك الكبيرة. و تذكّر دائما مقولة؛ عدو عاقل خير من صديق جاهل.

54-
يوجد حل وحيد لمشكلة مدير المشروع الضعيف.. تخلّص منه في أسرع وقت.



المهندسيـن و العلمـاء

55-
الأفورة في الشغل الهندسي
Over-engineering
شيء معتاد جدا. المهندسين بيحبوا الألغاز و المتاهات. حاول تخليهم يطلعوا الشغل و التصميمات بسيطة.

56-
المهندسين آخر ناس بتعرف إن فيه مشكلة في الوقت أو التكلفة.. هما بطبيعتهم متفائلين و بيشتغلوا كأن الدنيا في أيديهم. دعهم يعرفون المشاكل و أبعادها.

57-
المشروع بحدّ ذاته مليء بالموارد. يوجد في كل مشروع غالبا بين خمسة و عشرة مهندسين تقدر تحارب بيهم أي مشكلة.

58-
كثير من المديرين في ناسا، عشان بعض العلماء أحيانا بيكونوا متوظّفين تحت إدارتهم، بينسوا إن العلماء هم برضه العميل في نفس الوقت، و لهم أهمية كبرى.. للدرجة اللي ممكن تخليهم على اتصال أسرع و أسهل بالإدارة العليا.

59-
معظم العلماء عاقلين جدا، ما لم تشكّل تهديداً على إجراء تجاربهم. لو آمنوا و صدقوا إنك مش بتخبي عليهم حاجة، هيستجيبوا لك حتى لو في تخفيض خططهم العلمية.



المعـدات و الأدوات

60-
في مجال صناعة الفضاء، تتطور المعدات بشكل سريع، للدرجة التي لا يمكن فيها – بشدة و معظم الوقت – الاعتماد على خبرات سابقة متراكمة مع معدات قديمة.

61-
المعدات تعمل طبقا لما صُنعت عليه، مش طبقا لما صُمّمت عليه. إحرص على إن تصميمات المعدّة اللي هتنفذها تكون مفهومة بالكامل، و متوصّفة توصيف لا يدع مجالا لسوء الفهم.



الكمبيوتـرات و البرامـج

62-
عدم استخدام برمجيات و كمبيوترات حديثة خطأ كبير.. لكن نسيان أن هذه الكمبيوترات أصلا تحاكي طريقة تفكير المخ البشري، هو الخطأ الأكبر.

63-
البرمجيات مصدر قوة عظيمة.. و هي تشكل خطرا في الوقت نفسه، كونها عُرضة للاهيار المفاجئ، و تتطلب تجهيز خطة طوارئ بخصوصها.

64-
المعرفة العامة يمكن تجريبها بالمحاكاة و الاختبارات.. لكن أنظمة الكمبيوتر لديها أخطار مخبأة كثيرة، ليس أكبرها هو التغذية ببيانات غير محكمة.

65-
زمان كان المهندسين إيديهم عارفة الشغلانة كويس.. و الفنيين كانوا فاهمين الالكترونيات بتشتغل إزاي. بس دلوقتي الكمبيوترات هي اللي عارفة كل حاجة، مع ملاحظة أنها لا فاقدة للنطق لا تتحدث.



الإدارة الأعلـى.. و العُليـا

66-
ماتفترضش إنك عارف بالظبط ليه الإدارة العليا اتخذت القرار الفلاني. لو حسيت إنك عايز تعرف، ببساطة إسأل. و احتمال كبير إن الإجابة هتفاجأك.

67-
إعرف سمات أفراد الإدارة العليا الشخصية.. بعضهم بيحب يسمع نكتة حلوة، و بعضهم مبيحبش يضحك أصلا.

68-
تذكّر إن المدير من حقه اتخاذ القرارات. و لو أعطى قرار إنت شايفه غلط، قول له اللي في بالك، و لو أصرّ إنه يتنفذ، نفّذه بالطريقة اللي قال عليها، و إبذل فيها مجهود و إحرص إن النتيجة تطلع ممتازة.

69-
لا تطلب من الإدارة العليا أبدا اتّخاذ قرار إنت ممكن تقرره. افترض إنك عندك صلاحية اتخاذ القرارات، ما لم يكون فيه ورقة أو قانون بيقول – بشكل قاطع لا لَبْس فيه – إنك في دي فعلا متقدرش.

70-
إنت و مديرك و مديره لازم تشتغلوا كفريق واحد. مدير مديرك هو حليفكم في مقر القيادة العليا في ناسا.

71-
حاول تعرف مين تحديدا اللي بيِفرِق في اتخاذ القرارات، و صوته مؤثر. هو ممكن يكون إداري أو مهندس أو عالِم أو أيا كان.. بس لما تعرفه، إبني معاه علاقة سواء رسمية أو ودية.



التخطيـط، و التنبـؤ

72-
الآن يجب أن تحارب كي لا يتخطى مشروعك ميزانيته المحددة، و تتعامل مع مخاطر، و لا تحيد عن القيود الزمنية، و تنتج منتجا جيدا. الغريب، أن هذه الحروب دائمة و لا تختفي، حتى مع التجهيز المسبق للجداول و الخطط مقدما. ابقَ يقظا.

73-
المشاريع اللي خرجت عن نطاق السيطرة مكانش سببها الأخطاء قد ما كان السبب هو التقديرات أو التخمينات الخاطئة. في الحقيقة ممكن إن التقديرات الدقيقة تشير لتكاليف أعلى.. مش مهم، المهم الواقعية.. لأن سمعة ناسا على المحك.

74-
أي مشكلة ممكن تتحل في وقت يناسبها.. فقط إعمل حساب فترة تدارك في الجدول الزمني للشأن دا. لو معملتش كدة، المدير اللي مكانك هيقوم بالواجب.

75-
ناسا القديمة وسّعت حدود التكنولوجيا و ساهمت في تأسيس العِلم.. فكان متقَبَّل إنها تتجاوز نطاقات التكاليف و المدد الزمنية المحددة. ناسا الجديدة تُطَوِّر مش بتخترع تماما، فتجاوُز الحدود في التكاليف و الأزمنة، خطيئة قاتلة.

76-
إعرف إمكانيات و موارد قِسْمَك.. و الأقسام التانية. ممكن لما تحتاج دعم تلاقي في الأقسام الأخرى المساعدة. شيء جيد إنك تلاقي مشكلتك اتحلت بمجرد إنك طلبت منهم طلب.

77-
بخلاف تفاصيل الميزانية اللي بيقدمها رئيس ناسا للكونجرس، مفيش أي حاجة أبدا في المشروع تعتبر سر. متحسسش حد إن في حاجة ممنوع يعرفها. الناس بتشتغل أحسن لما بيعرفوا الصورة الكبيرة شكلها إيه.

78-
المشاريع المختلفة في ناسا بتتنافس على أحقية أيها في التنفيذ أو التمويل.. بتتنافس مش بتتحارب. إعرض مشروعك المقترح و تحدّث عن مميزاته فقط.. مش عن أفضليته عن غيره.

79-
السنة الجاية هتكون مناسبة و أحسن بالنسبة للتمويل و المدة الزمنية. السنة الجاية دي هتيجي لما تقضي 50 سنة في المجال.



العميـل

80-
افتكر دايما مين العميل بتاعك، و إيه أهدافه. خليه يعرف أي تغيير جذري إنت ناوي تعمله على أي حاجة، قبل ماتعمله.



قواعـد الإدارة في ناسـا

81-
قواعد الإدارة في ناسا (اللي إنت بتقراها دي) كتبها موضف في ناسا زيه زيك. تحدّاها لو حسيت إنها مش منطقية. و وارد جدا إن موظف تاني في ناسا هيطورهم أو يكتب غيرهم و يرفعهالك.



اتخـاذ القـرارات

82-
القرارات الخاطئة اللي هتاخدها بدري ممكن تتلحق عادي.. القرارات الصحيحة اللي هتاخدها متأخر مالهاش حل.

83-
أحيانا بيكون عدم اتخاذ قرار، هو أفضل قرار. و أحيانا بيكون عدم اتخاذ القرار هو أفضل مساعدة إنت بتقدمها للشخص. مجرد استماعك للمشكلة أحيانا بيكون هو بس المطلوب. إنت المدير أيوة.. بس لو باستمرار حليت مشاكل شخص معين، فإنت كدة شغال عنده.

84-
نماذج المحاكاه مش أكتر من نماذج محاكاه. متضيعش وقت كبير في حل مشاكل تخصها. حِلّ مشاكل المعدات الفعلية.



التكامـل و أخلاقيـات المهنـة

85-
التكامل يعني أن يثق جميع موظفيك فيك

86-
في وسط هوجة اللحاق بتنفيذ شيء ما، ماتنساش إنت شغال تحت مين. إغفال دوره أو تجاهله (حتى في وقت الزنقة) مش كويس على المدى الطويل.



إدارة المشـروع و العمل الجمـاعي

87-
العمل الجماعي مهم في المشاريع. و تذكّر إن أنجح الفِرَق ليها كابتن، مش مدير.

88-
لا تفترض أبدا إن فلان يعرف كذا أو نفّذ كذا بالفعل من غير ما تسأله بنفسك.. مهما كانت الإجابة واضحة وضوح الشمس. و بالذات في الأنشطة اللي فيها ضغط عصبي كبير.

89-
أيا كان مين اللي قال إن المتسوّلين ليس لهم حق الاختيار، فهو مش فاهم إدارة مشروعات. و بالذات إن أحيانا اعتمادك على الحظ أفضل من اعتمادك على دعم ضعيف.

90-
صعب تعرف حل البازل من قطعة وحيدة.. متستغربش لو أحد موظفيك استنتج حاجة غلط بسبب معطيات قليلة.

91-
تذكّر.. رئيس الدولة، و الكونجرس، و قيادة ناسا العليا، و العميل بتاعك، كلهم عندهم شغل تاني بيعملوه. كل اللي مطلوب منك إنك تخلّي كل دول مبسوطين.



أساليـب العلاج و تجنـب الفشـل

92-
في حالات الفشل:
أ‌- إرسم تسلسل زمني للأحداث الرئيسية، و المعطيات اللي حواليها.
ب‌- إكتب حقائق كل حدث.. و كل المعوقات اللي قابلته.
ت‌- ماتضغطش بشدة على أسباب المشاكل إنها لازم تكون هي السبب في اللي حصل.. أشطب اللي فعلا مالوش تأثير.
ث‌- لا تقفز للنتائج بسرعة.. تأكد إن استنتاجك لأسباب الفشل مشروح بوضوح و تفصيل و منطقية. التسرع في المرحلة دي هو مقدمة للفشل القادم.
ج‌- إعرف إمتى توقف المرحلة دي.

93-
الحاجات اللي فشلت هي دروس مستفادة للمستقبل.

94-
الأخطاء في حد ذاتها مش مشكلة.. المشكلة في الفشل نفسه. و تعريف الفشل إنه خطأ غير قابل للتصليح. إحرص دايما على امتلاك خطة مخاطر و بالذات للأعمال ذات الحساسية الكبرى.

95-
التاريخ بيعلمنا.. مفيش أي مشروع مرّ بدون مشاكل، مهما كانت الكفاءات و كمية التجارب. الوقت الكافي و الجاهزية و التخطيط لرد الفعل على أي حادث متوقع هم الحارس الحقيقي.

96-
الخبرة كويسة، بس التجريب الفعلي أفضل بكتير. ممكن تكون عارف إن حاجة هتشتغل، بس دا يختلف تماما عن إنك تثبت فعليا إنها بتشتغل.

97-
متخافش من الفشل و إلا مش هتنجح.

98-
أحد أهم مميزات ناسا، إن كلنا مدركين حقيقة إن الحقايق اللي كلنا مدركين إنها حقيقية بشدة، ممكن تكون غلط :))

99-
إحنا بننفّذ المعدات و بننتجها في حالة من التطابق التام.. بحيث لو معدّة فشلت يبقى بالتأكيد كلهم هيفشلوا. إحرص على تطابق جميع نسخ نفس المنتج، و كأن هو دا هدف المشروع.



و أهم و أقوى نصيحة على الإطلاق

100-
لا تعرض أعذارا أبدا.. بل قدِّم خطط و إجراءات للتنفيذ.