Het kan ook anders!
Nieuwe ambities
Anno 2014 blijkt meer dan ooit dat de oude aanpak niet langer werkt, soms zelfs averechts. Een fasegewijze oriëntatie op organisatieontwikkeling laat zien dat koplopers – great by choise – nieuwe organisatiewijzen hebben ontwikkeld: een aanpak gericht op verbinding, op afstemming, op samenwerken, samen leren en co-creëren. Een aanpak gericht op het waarderen van potentie en perspectief. Een aanpak gericht op de kracht en creativiteit van mensen. Een aanpak gerelateerd aan een inclusieve, maatschappelijk georiënteerde ethiek.
Figuur 1: Fasegewijze ontwikkeling volgens de Cubrix (2011)
Ooit is veel succes behaald met een aanpak waarin beheersing centraal stond. Door standaarden en specifieke richtlijnen te ontwikkelen en strikt te handhaven, door medewerkers gedetailleerde taken te laten uitvoeren en door prikkels in te bouwen en medewerkers tot maximale inzet te stimuleren. Iedere unit ontwikkelde een eigen weg in het realiseren van haar doelstellingen. De omgeving was vrij stabiel en redelijk voorspelbaar, waardoor procesbeheersing en een oriëntatie op de kortetermijn een winstgevende strategie bleek.
Uit onderzoek van Eforis, gebaseerd op data van de BPR-Toolbox blijkt dat slechts 17% van de respondenten van honderden organisaties hun omgeving als stabiel en voorspelbaar inschatten en 23% als competitief. Opgeteld is 40% passend in het beheersingsparadigma. Voor deze organisaties is een hiërarchische, veelal bureaucratische organisatievorm geschikt.
Het onderzoek van de BPR-data leert dat 31% van de professionals ervaart dat de belangen van stakeholders meegenomen moeten worden in de bedrijfsvoering, en 15% kenmerkt de omgeving als in hoge mate dynamisch en onvoorspelbaar. Opgeteld is 46% gericht op verbinding, afstemming en synergie.
De professionele organisatievorm – of nog flexibeler – de netwerkorganisatie eist openheid en flexibiliteit en stelt hoge eisen aan het lerend en adaptief vermogen van mensen en organisaties. De gangbare managementmethoden werken hier compleet averechts!
Op de vraag in wat voor type organisaties medewerkers het liefst werken blijkt dat slechts 15% corporate structures verkiest, 40% een professionele organisatie en zelfs 45% een netwerk - of vlechtwerkorganisatie! Tegelijk blijkt dat de bestaande organisatiecultuur niet congruent is met de eerder genoemde omgevingsfactoren en geambieerde organisatievormen: 16% is machtsgeoriënteerde, 15% bureaucratisch, 42% is gericht op prestaties, 18% op een professionele, meer mensgerichte cultuur en slechts 9% is gelieerd aan organisaties waarin maatschappelijke zingeving centraal staat en het creëren van onconventionele oplossingen. Zie hier de spanning tussen enerzijds de noodzaak voor organisatie aan te sluiten op de complexiteit in hun omgeving noodzaak en het verlangen van medewerkers daarin mee te bewegen en anderzijds de angst en weerstand te veranderen en de behoefte, veelal van bestuurders, grip proberen te houden terwijl beheersing een illusie blijkt.
Jammer, want corporate structures zijn kostbaar: beheersing vergt veel bureaucratie. Bovendien kan een hiërarchisch gestuurde organisatie niet flexibel reageren op de voortdurende dynamiek. Verschillende stakeholders dringen hun belangen op, waardoor de eenzijdige oriëntatie op shareholder value moet plaats maken voor nieuwe doelstellingen en andere werkwijzen.
Er zijn de drie veranderambities die logischerwijze voortvloeien uit de fasegewijze veronderstelling van organisatieontwikkeling: vitaliseren, optimaliseren en transforme-ren. Deze logica impliceert ook dat transformeren alleen succesvol kan zijn indien het goede van de ‘oude aanpak’ behouden blijft. In organisatieontwikkeling is het nooit zwart of wit. Je afzetten tegen het traditionele systeem werkt op den duur averechts. Het oude systeem vormt het fundament waarop doorontwikkeld moet worden. Een dominant systeem wordt een ‘supportive structure’. Vertrouwde kwaliteiten blijven gewaardeerd en vormen de basis voor een succesvolle aanpassing van werkwijzen.
Vandaar dat appreciative inquiry de basismethode is van een succesvolle transitie naar een verbindende, meer mensgerichte, meer langetermijn georiënteerde, meer inclusieve en daarom maatschappelijk verantwoorde organisatiewijze.
Dit is weliswaar meer complex, en daardoor meer kwetsbaar dan de beheersmatige organisatiewijze, maar koplopers laten zien dat dit zeer lonend kan zijn.
Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry (AI) is een kunstje, een kunde en een levenswijze die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt. Appreciative Inquiry onderscheidt zich van de klassieke, op het aanpakken van knelpunten gebaseerde, veranderaanpak door aandacht te geven aan wat goed gaat en daarop door te ontwikkelen. De traditionele aanpak genereert incrementele verbeteringen terwijl Appreciative Inquiry een transitie te weeg kan brengen, door draagvlak te ontwikkelen, perspectief te ontvouwen en optimaal gebruik te maken van de potentie, kracht en creativiteit onder alle stakeholders. Een aanpak vanuit Appreciative Inquiry is performatief, zet mensen aan tot actie. Het genereert commitment, persoonlijke inzet op een gemeenschappelijke ambitie.
Een van de founders van deze aanpak, David Cooperrider, omschreef het als volgt:
“Appreciative Inquiry is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen.”
De mensen verbonden aan AI100, een initiatief om dit gedachtegoed de wereld in te helpen, bieden een opleiding aan en maken zo nu en dan – een zeer gewaardeerd – magazine. Dit kun je hier downloaden.
De eerder genoemde BPR-Toolbox heeft in haar vragenlijst, adviezen en rapportages veel elementen van AI overgenomen. Hier tref je een artikel aan waarin dit uit de doeken worden gedaan.
Anno 2014 blijkt meer dan ooit dat de oude aanpak niet langer werkt, soms zelfs averechts. Een fasegewijze oriëntatie op organisatieontwikkeling laat zien dat koplopers – great by choise – nieuwe organisatiewijzen hebben ontwikkeld: een aanpak gericht op verbinding, op afstemming, op samenwerken, samen leren en co-creëren. Een aanpak gericht op het waarderen van potentie en perspectief. Een aanpak gericht op de kracht en creativiteit van mensen. Een aanpak gerelateerd aan een inclusieve, maatschappelijk georiënteerde ethiek.
Figuur 1: Fasegewijze ontwikkeling volgens de Cubrix (2011)
Ooit is veel succes behaald met een aanpak waarin beheersing centraal stond. Door standaarden en specifieke richtlijnen te ontwikkelen en strikt te handhaven, door medewerkers gedetailleerde taken te laten uitvoeren en door prikkels in te bouwen en medewerkers tot maximale inzet te stimuleren. Iedere unit ontwikkelde een eigen weg in het realiseren van haar doelstellingen. De omgeving was vrij stabiel en redelijk voorspelbaar, waardoor procesbeheersing en een oriëntatie op de kortetermijn een winstgevende strategie bleek.
Uit onderzoek van Eforis, gebaseerd op data van de BPR-Toolbox blijkt dat slechts 17% van de respondenten van honderden organisaties hun omgeving als stabiel en voorspelbaar inschatten en 23% als competitief. Opgeteld is 40% passend in het beheersingsparadigma. Voor deze organisaties is een hiërarchische, veelal bureaucratische organisatievorm geschikt.
Het onderzoek van de BPR-data leert dat 31% van de professionals ervaart dat de belangen van stakeholders meegenomen moeten worden in de bedrijfsvoering, en 15% kenmerkt de omgeving als in hoge mate dynamisch en onvoorspelbaar. Opgeteld is 46% gericht op verbinding, afstemming en synergie.
De professionele organisatievorm – of nog flexibeler – de netwerkorganisatie eist openheid en flexibiliteit en stelt hoge eisen aan het lerend en adaptief vermogen van mensen en organisaties. De gangbare managementmethoden werken hier compleet averechts!
Op de vraag in wat voor type organisaties medewerkers het liefst werken blijkt dat slechts 15% corporate structures verkiest, 40% een professionele organisatie en zelfs 45% een netwerk - of vlechtwerkorganisatie! Tegelijk blijkt dat de bestaande organisatiecultuur niet congruent is met de eerder genoemde omgevingsfactoren en geambieerde organisatievormen: 16% is machtsgeoriënteerde, 15% bureaucratisch, 42% is gericht op prestaties, 18% op een professionele, meer mensgerichte cultuur en slechts 9% is gelieerd aan organisaties waarin maatschappelijke zingeving centraal staat en het creëren van onconventionele oplossingen. Zie hier de spanning tussen enerzijds de noodzaak voor organisatie aan te sluiten op de complexiteit in hun omgeving noodzaak en het verlangen van medewerkers daarin mee te bewegen en anderzijds de angst en weerstand te veranderen en de behoefte, veelal van bestuurders, grip proberen te houden terwijl beheersing een illusie blijkt.
Jammer, want corporate structures zijn kostbaar: beheersing vergt veel bureaucratie. Bovendien kan een hiërarchisch gestuurde organisatie niet flexibel reageren op de voortdurende dynamiek. Verschillende stakeholders dringen hun belangen op, waardoor de eenzijdige oriëntatie op shareholder value moet plaats maken voor nieuwe doelstellingen en andere werkwijzen.
Er zijn de drie veranderambities die logischerwijze voortvloeien uit de fasegewijze veronderstelling van organisatieontwikkeling: vitaliseren, optimaliseren en transforme-ren. Deze logica impliceert ook dat transformeren alleen succesvol kan zijn indien het goede van de ‘oude aanpak’ behouden blijft. In organisatieontwikkeling is het nooit zwart of wit. Je afzetten tegen het traditionele systeem werkt op den duur averechts. Het oude systeem vormt het fundament waarop doorontwikkeld moet worden. Een dominant systeem wordt een ‘supportive structure’. Vertrouwde kwaliteiten blijven gewaardeerd en vormen de basis voor een succesvolle aanpassing van werkwijzen.
Vandaar dat appreciative inquiry de basismethode is van een succesvolle transitie naar een verbindende, meer mensgerichte, meer langetermijn georiënteerde, meer inclusieve en daarom maatschappelijk verantwoorde organisatiewijze.
Dit is weliswaar meer complex, en daardoor meer kwetsbaar dan de beheersmatige organisatiewijze, maar koplopers laten zien dat dit zeer lonend kan zijn.
Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry (AI) is een kunstje, een kunde en een levenswijze die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties besloten liggen. Door situaties waarderend te onderzoeken en mensen waarderend te bevragen ontsluit zich een potentie die via een gezamenlijk doel en een breed gedragen aanpak de gedroomde toekomst tot werkelijkheid maakt. Appreciative Inquiry onderscheidt zich van de klassieke, op het aanpakken van knelpunten gebaseerde, veranderaanpak door aandacht te geven aan wat goed gaat en daarop door te ontwikkelen. De traditionele aanpak genereert incrementele verbeteringen terwijl Appreciative Inquiry een transitie te weeg kan brengen, door draagvlak te ontwikkelen, perspectief te ontvouwen en optimaal gebruik te maken van de potentie, kracht en creativiteit onder alle stakeholders. Een aanpak vanuit Appreciative Inquiry is performatief, zet mensen aan tot actie. Het genereert commitment, persoonlijke inzet op een gemeenschappelijke ambitie.
Een van de founders van deze aanpak, David Cooperrider, omschreef het als volgt:
“Appreciative Inquiry is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen.”
De mensen verbonden aan AI100, een initiatief om dit gedachtegoed de wereld in te helpen, bieden een opleiding aan en maken zo nu en dan – een zeer gewaardeerd – magazine. Dit kun je hier downloaden.
De eerder genoemde BPR-Toolbox heeft in haar vragenlijst, adviezen en rapportages veel elementen van AI overgenomen. Hier tref je een artikel aan waarin dit uit de doeken worden gedaan.
No comments have been added yet.
