Bernardo Henríquez’s Reviews > El método Lean Startup > Status Update

Se me hace difícil entender si el capítulo 12 "Innovar" habla sobre startups en empresas ya establecidas pero hasta ahora dice que la innovación disruptiva se nutre de tres requisitos estructurales en los equipos (1) Recursos escasos pero seguros, (2) Autoridad independiente en el desarrollo, y (3) Una participación personal en el resultado. También habla sobre el pensamiento de cartera y "construir un sandbox".

Lo que resta del cap sobre los five whys, habla sobre cómo esta técnica puede revelar verdades desagradables. La sección de los 5 whys in action ilustra las inversiones que prosiguen a las respuestas de cada why. Luego, la sección de small batches ilustra un proceso de tres años que todavía no entiendo, pero sí está el highlight sobre que se consiguió feedback.

El cap 10 "Crecer" ofrece en overview de los tres growth engines y las métricas que los rigen, namely: [Sticky: Taza de capitalizacion (acquisition vs attrition), [Viral: Viral loop, viral coefficient] [Paid: CPA, LTV]. Menciona que el contacto directo con los consumidores revelará el motor que funcionará, y al final del capítulo demuestra con ejemplo las diferencias entre los tres motores.

Hasta ahora he visto que la death spiral de los grandes lotes proviene de que no hay limites de tamaño y eso puede llevar a un crecimiento infinito de estos. También, la pull technique, donde cada paso en la linea de producción tira las partes que necesita de la parte anterior (remember the holes left by this!)//WIP//feedback loop inverso//CAPITULO 10: CRECIMIENTO !!SOS TE NI BLE!!.

El cap 9 (formar lotes) menciona el 'single-piece flow', un concepto ilustrado por el ejemplo al principio del capítulo. Este proceso de un producto a la vez, en vez de trabajar cada parte por separado, permite llegar más rápido al feedback y ayuda a hallar defectos en el proceso más efectivamente para corregirlos (that's what the Andon cord is for).

Continuando el cap sobre pivotar, este habla sobre el miedo de que la visión pueda considerarse errónea sin haber tenido el chance de probarla, (por esto es que la gente se resiste al MVP y otras técnicas para probar hipótesis// Cada Pivot meeting requiere la participación del dev team y los directivos//(un pivote) se trata de replantearse lo que se ha creado so far y lo aprendido para hallar una ruta más positiva.

El capítulo sobre pivotar narra la historia de Votizen y las pruebas de sus cuatro hipótesis ante sus clientes. Muestra sus diferentes reportes de crecimiento en cuatro métricas concerniendo su sales funnel y demuestra la efectividad de un split-test. Expresa que el tiempo que le queda de vida a un startup es la cantidad de pivotes que le quedan por hacer.

La segunda mitad sobre el capítulo de medir habla principalmente sobre las métricas de vanidad, los análisis de cohortes y split-tests; CONTIENE INFO SOBRE EL KANBAN (la validación solía venir en forma de un split-test que mostraba un cambio en el comportamiento del consumidor)/ "Si incluyen el ejercicio dee validación desd un principio, el equipo (...) puede ser más productivo. Cierra con las 3 A's de las métricas.

El capítulo de medir es medio largo pero incluye muchas cosas: Los tres aspectos de la tasa de crecimiento (LTV, CAC, CRep); Los tres hitos de aprendizaje (tuning the engine may take many tries); from baseline, probar primero las asunciones más arriesgadas; "un buen diseño es el que hace cambiar el comportamiento del consumidor para mejor"; Overview de análisis de cohortes (¿qué son flujos de consumidores?)

(la copia que tengo tiene repetida la pag 110) El capítulo 6 “Probar” is all about MVP. Los tipos de este (Video, Concierge), el papel de la calidad y el diseño, y los obstáculos en su construcción. UNA REGLA SIMPLE PARA CREARLO: “Elimine cualquier elemento, proceso o esfuerzo que no contribuya directamente al aprendizaje que está buscando.”