A regra é não ter regras: A netflix e a cultura da reinvenção (Portuguese Edition)

by Reed Hastings

Contávamos com cem funcionários e meros 300 mil assinantes, e nosso começo foi bem difícil.

Pouco a pouco, entretanto, o mundo mudou e nosso negócio se firmou e cresceu. Em 2002, dois anos após aquela reunião, abrimos o capital da Netflix. Apesar do nosso crescimento, a Blockbuster ainda era cem vezes maior do que nós (5 bilhões contra 50 milhões de dólares). Além disso, a Blockbuster era propriedade da Viacom, que na época era a empresa de mídia mais valiosa do mundo. Em 2010, contudo, a Blockbuster declarou falência. Em 2019, apenas uma única locadora de vídeo da rede ainda permanece aberta — em Bend, Oregon. A Blockbuster não conseguiu migrar do aluguel de DVDs para o streaming de vídeo.

A cultura Netflix, por outro lado, é famosa — ou infame, dependendo do ponto de vista

por sua sinceridade. Milhões de executivos já estudaram o Netflix Culture Deck, um conjunto de 127 slides destinados originalmente para uso interno, mas que Reed compartilhou na internet em 2009.

Eles violam o princípio que Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, chama de “segurança psicológica”. Em seu livro, The Fearless Organization, lançado em 2018, ela explica que, se você deseja incentivar a inovação, precisa criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras para sonhar, falar e correr riscos. Quanto mais segura a atmosfera, mais inovação você obterá. Ao que parece, ninguém na Netflix leu esse livro. Contratar os melhores e, em seguida, injetar medo em seus funcionários talentosos dizendo que eles serão descartados na pilha da “generosa rescisão” caso não se destaquem? Essa me parecia uma maneira infalível de acabar com qualquer esperança de inovação. Eis

Nós, seres humanos, detestamos mais perder o que já temos do que gostamos de ganhar algo novo. Diante da possibilidade de perder algo, faremos tudo o que pudermos para evitar essa perda. Então, tiramos férias.

sem a atribuição de férias, não há medo de perdê-las e é menos provável que um funcionário as tire por conta própria.

o preço de suas ações subiu de 1 para 350 dólares.

Os programas originais da Netflix, como Orange Is the New Black e The Crown, se tornaram alguns dos mais amados da década, e Stranger Things provavelmente é a série de televisão

profissionais da área tecnológica classificaram a Netflix como a empresa na qual mais gostariam de trabalhar, superando companhias como a Google (2ª), a Tesla (3ª) e a Apple (6ª). Em outro ranking de “Funcionário Mais Satisfeito” de 2018, com base em mais de cinco milhões de avaliações anônimas de funcionários de 45 mil empresas norte-americanas de grande porte compiladas pela equipe do Comparably — um site de salários e carreiras —, a Netflix foi classificada como a segunda empresa com funcionários mais satisfeitos entre as milhares avaliadas. (Só ficou atrás da HubSpot, uma firma de software com sede em Cambridge.) O

De DVDs por correio ao uso da internet para streaming de séries e filmes já lançados; Do streaming de conteúdo antigo ao lançamento de conteúdo novo e original (como House of Cards) produzido por estúdios externos; Do licenciamento de conteúdo de estúdios externos à construção do próprio estúdio interno, criando programas de televisão e filmes premiados (como Stranger Things, La Casa De Papel e The Ballad of Buster Scruggs.) De uma companhia dos Estados Unidos a uma empresa internacional que entretém pessoas em 190 países.

A Kodak não conseguiu se adaptar à mudança das fotos em papel para as digitais. A Nokia não teve sucesso na transição dos celulares dobráveis aos smartphones. A AOL não conseguiu se adaptar ao uso da banda larga em detrimento da internet discada.

Para sobreviver, era preciso mudar. Mas nossos funcionários haviam sido treinados para seguir protocolos; a orientação não era pensar com ousadia ou mudar com rapidez. Ou seja, não conseguimos nos adaptar, e, em 1997, acabamos vendendo a empresa para nosso maior concorrente. Em minha empresa seguinte, a Netflix, eu esperava promover a flexibilidade, a liberdade dos funcionários e a inovação em vez de estimular a prevenção de erros e o respeito às regras. Ao mesmo tempo, estava ciente de que, à medida que uma empresa cresce, se você não a administra com diretrizes ou processos de controle, é provável que a organização mergulhe no caos.

Se criar uma empresa composta por funcionários com alto desempenho, você poderá eliminar a maioria dos controles. Quanto maior for a concentração de talentos, maior a liberdade que você poderá oferecer.

Steve Jobs disse: “Não dá para ligar os pontos olhando para a frente; você só consegue ligá-los olhando para trás. Precisa confiar que eles vão se conectar de algum modo no seu futuro. Você precisa confiar em algo — intuição, destino, vida, carma, o que for. Essa abordagem nunca me decepcionou e fez toda a diferença na minha vida.”

No início de 1997, quando a Pure Software foi vendida, Marc Randolph e eu começamos a pensar em abrir um negócio de filmes por correspondência.

descobrimos que enviar e receber de volta uma fita VHS custaria quatro dólares cada trecho. Não seria um grande mercado. Era muito caro.

Cada um custou 32 centavos. Então, voltei para casa em Santa Cruz e esperei ansiosamente que chegassem. Dois dias depois, caíram pela fenda do correio, ilesos. Lançamos a Netflix em maio de 1998, a primeira loja online de aluguel de DVDs do mundo. Contávamos com trinta funcionários e 925 títulos, que compreendiam quase todo o catálogo de DVDs disponíveis na época. Marc foi o CEO até 1999, quando assumi o cargo, e ele se tornou um de nossos executivos.

Então, dividimos a equipe em duas pilhas: os oitenta com melhor desempenho, que manteríamos; e os quarenta menos incríveis, que demitiríamos. Aqueles que eram excepcionalmente criativos, faziam um ótimo trabalho e colaboravam bem com os demais iam imediatamente para a pilha dos “mantidos”.

levar os integrantes da equipe que buscam excelência a se demitirem; mostrar à equipe que você aceita mediocridade, multiplicando o problema.

comportamento de um indivíduo logo contagiava os outros membros, mesmo que o grupo ficasse junto por apenas 45 minutos.

“O que mais surpreendia era como os outros membros da equipe começavam a assumir as características do indivíduo.” Quando o impostor era preguiçoso, o resto do grupo perdia o interesse pelo projeto. Cedo ou tarde, outra pessoa anunciaria que a tarefa não era importante.

eu tinha um grande grupo de amigos, mas nos recreios do sexto e do sétimo ano, havia um garoto, Calvin, que começou a organizar lutas. Não que ele intimidasse ou ameaçasse qualquer um de nós. Mas aquele garoto, que de outro modo não seria digno de nota, criou um padrão de comportamento que afetou a conduta e a reação dos demais. Eu não queria participar, mas a vergonha de não lutar seria pior do que fazer parte daquilo. E, durante o dia inteiro, de fato importava quem ganhara ou perdera a luta. Sem Calvin, nossa maneira de interagir uns com os outros e brincar juntos teria sido dramaticamente melhor.

Treinaríamos os nossos gestores para terem a coragem e a disciplina de se livrarem de qualquer funcionário que demonstrasse comportamentos indesejáveis ou que não apresentasse desempenho exemplar. Concentrei-me em garantir que a Netflix fosse composta por funcionários — desde a recepcionista até a equipe executiva do mais alto escalão — com

Contudo, em vez de conversar com Aki, fiz um acordo externo com outro grupo de engenheiros para que dessem andamento ao projeto. Quando Aki soube o que eu tinha feito, ficou furioso. Ele veio até mim e disse: “Você fica chateado comigo e, em vez de me dizer como se sente, simplesmente age pelas minhas costas?” Aki estava totalmente certo: a maneira como lidei com o problema foi horrível. Mas eu não sabia como falar abertamente sobre meus temores.

Ela encontrou uma maneira de calcular quanto dinheiro o mau humor dele estava custando aos negócios. Falou na linguagem financeira que ele usava, acrescentando à conversa uma dose de seu humor contagiante, e Barry ficou balançado. Ele reuniu sua equipe, contou a eles sobre o feedback recebido e pediu que chamassem sua atenção quando seu mau humor estivesse influenciando as ações dos outros.

“Só fale de uma pessoa aquilo que você diria na cara dela.” Modelei esse comportamento da melhor maneira possível e, sempre que alguém vinha a mim para reclamar de outro funcionário, eu perguntava: “O que essa pessoa respondeu quando você lhe disse isso diretamente?” É uma atitude muito radical. Na maioria das situações, tanto sociais quanto profissionais, pessoas que sempre dizem o que pensam são logo isoladas e até mesmo banidas. Na Netflix, porém, nós as abraçamos.

Seu cérebro responde ao feedback negativo com as mesmas reações de lutar ou fugir de uma ameaça física, liberando hormônios na corrente sanguínea, acelerando o tempo de resposta e intensificando as emoções.

Se alguém chama a sua atenção por um erro que você está cometendo na frente de sua tribo, a amígdala, a parte mais primitiva do cérebro, que está sempre alerta ao perigo, dispara um alarme: “Este grupo está prestes a rejeitar você.” O impulso animal natural diante disso é fugir.

Mas influenciaram. Estudos demonstraram que os motoristas reduziram a velocidade em 14% — em três escolas, a velocidade média caiu para abaixo do limite de velocidade determinado. Quatorze por cento é uma melhoria grande para algo tão simples e de baixo custo quanto um feedback. Um ciclo de feedback é uma das ferramentas mais eficazes para a melhora de desempenho. Aprendemos mais rápido e produzimos mais quando tornamos o ato de dar e receber feedback parte contínua de como colaboramos uns com os outros. O feedback nos ajuda a evitar mal-entendidos, cria um clima de corresponsabilidade e reduz a necessidade de hierarquias e regras.

“nova roupa do rei”, que falava de um tolo no poder, tão convencido de que estava usando a roupa mais sofisticada já feita que desfilou nu diante dos súditos. Ninguém ousou apontar o óbvio, exceto uma criança sem entendimento de hierarquia, poder ou consequências.

“Esse cara é tão tão genial, não podemos perdê-lo.” Mas não importa quão genial seja esse sujeito arrogante; se você o mantiver na equipe, não poderá se beneficiar da sinceridade nem de nenhuma das outras lições. O custo da arrogância para a eficácia do trabalho em equipe é muito alto. É provável que pessoas arrogantes destruam sua empresa de dentro para fora. E a maneira favorita de fazerem isso é muitas vezes esfaqueando os colegas na frente de todos e depois se justificando: “Eu só estava sendo sincero.”

Hoje, na era da informação, o que importa é o que você realiza, não quantas horas trabalha, especialmente para funcionários de empresas criativas como a Netflix. Nunca

O tempo livre fornece uma amplitude mental que permite que você pense de forma criativa e veja o trabalho sob uma luz diferente. Se você trabalha o tempo todo, nunca ganha a perspectiva

de ver seus problemas com novos olhos.

Decidimos, ainda que com alguma apreensão, eliminar a política de férias, mas apenas como uma experiência. O novo sistema permitiria que todos os funcionários tirassem férias sempre que quisessem, pelo tempo que quisessem.

Não haveria necessidade de pedir aprovação prévia, nem se esperaria que os funcionários ou seus respectivos gestores contassem os dias fora do escritório.

“Como líderes, o que dizemos é apenas metade da equação”, explica Greg. “Nossos funcionários também estão de olho no que fazemos. Se eu disser ‘Quero que você encontre um equilíbrio saudável e sustentável entre sua vida profissional e a pessoal’, mas ficar no escritório doze horas por dia, as pessoas vão reproduzir

Há histórias de pessoas que trabalham tanto que literalmente morrem por causa disso. Existe até uma palavra para esse fenômeno: “karoshi”. O trabalhador japonês médio tira cerca de sete dias de férias por ano, e 17% deles simplesmente não tiram férias.

Eles colocaram jornais à venda em uma caixa, sem monitoramento. O preço era indicado em uma placa, e os transeuntes deveriam colocar o pagamento em uma fenda caso pegassem um exemplar. Havia uma mensagem pedindo que as pessoas fossem honestas. Cerca de dois terços das pessoas que pegaram um exemplar não pagaram. É muita gente desonesta. Seria ingênuo acreditar que apenas o terço honesto trabalharia para você.

“Não se preocupe, Nigel”, disse Nick. “Resolvi o problema. Vim aqui ontem à noite e vi que a TV havia sido descartada. Você não atendeu às minhas ligações nem respondeu as mensagens, então fui até a Best Buy em Tracy, comprei o mesmo aparelho e testei-o esta manhã. Custou 2.500 dólares, mas achei que era a coisa certa a ser feita.”

ela entrava em uma nova fase. Segundo Brian, “Ted tinha deixado claro: nós mesmos produziríamos os próximos programas originais”. Nessa época, a Netflix contava com apenas um punhado de pessoas na equipe de produção, muito menos do que as dezenas de funcionários que um estúdio em geral exigia.

mas um grande engenheiro de software vale dez mil vezes mais do que um engenheiro de software mediano.” Na indústria de software, esse é um princípio conhecido

O motivo pelo qual o engenheiro astro de rock é muito mais valioso do que seus colegas não é exclusivamente por causa da programação. Um ótimo engenheiro de software é incrivelmente criativo e consegue identificar padrões conceituais que outros não conseguem. Ele tem uma perspectiva ajustável, de modo que, quando se vê preso a uma maneira específica de pensar, tem na manga formas de se obrigar, forçar e estimular a olhar além. Essas são as mesmas habilidades necessárias em qualquer trabalho criativo.

Um motorista realmente bom pode apresentar metade do número de acidentes que um mediano. Mas há um limite para quanto um sorveteiro ou um motorista pode render. Para funções operacionais, você pode pagar um salário dentro da média, e sua empresa se sairá muito bem.

Na Netflix, não temos muitos empregos assim. A maioria de nossas funções se fia na capacidade do funcionário de inovar e trabalhar de forma criativa.

método de remuneração que o motive a trabalhar pesado — dar o melhor de si — e permanecer na empresa pelos próximos anos. Você deverá considerar duas opções:

Se você é como a maioria dos gestores, escolherá a opção 2. Por que colocar todo esse dinheiro em salário quando você pode usá-lo para incentivar o novo funcionário a fazer o melhor trabalho possível?

Adoro esta frase do ex-presidente executivo do Deutsche Bank, John Cryan: “Não faço ideia de por que me ofereceram um contrato com bônus, porque prometo que, em ano nenhum, em dia nenhum, trabalharei mais ou menos só porque alguém me pagará mais ou menos por isso.”

Imagine que você estava procurando trabalho e recebeu duas ofertas de emprego. Um lugar lhe ofereceu 200 mil dólares mais um bônus de 15% e outro lhe ofereceu 230 mil dólares. Qual você escolheria? Obviamente, você escolheria o pássaro na mão em vez do que está voando: 230 mil dólares. Você conhece sua compensação de cara — sem jogos.