Onde os sonhos acontecem: Meus 15 anos como CEO da The Walt Disney Company (Portuguese Edition)

by Robert Iger

Morávamos em uma casa de dois andares em uma cidadezinha proletária em Long Island, chamada Oceanside. Eu era o mais velho de dois filhos; minha irmã é três anos mais nova. Minha mãe era gentil e amorosa, e trabalhou em casa até eu ir para o ensino médio, quando arranjou um emprego na biblioteca local da escola secundária. Meu pai era um veterano da Marinha que voltara da guerra e tocava trompete em algumas big bands “menores”. No entanto, ele achava que jamais conseguiria ganhar a vida como músico, então nunca se dedicou em tempo integral àquele ofício. Ele se formou em marketing na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, e seu primeiro emprego foi trabalhar com marketing para uma empresa de fabricação de alimentos, o que o levou à publicidade. Tornou-se executivo de contas de uma agência de publicidade na Madison Avenue — administrava as contas de boliche da Old Milwaukee e da Brunswick —, mas acabou perdendo o emprego. Mudou de agência diversas vezes, quase sempre em movimentos laterais.

Jiro Dreams of Sushi, sobre um mestre de sushi de Tóquio chamado Jiro Ono, cujo restaurante

Eu me apaixonei por Jiro quando assisti ao documentário e fiquei fascinado pelo conceito de shokunin. Em 2013, estive em Tóquio a trabalho e fui ao restaurante com alguns

Da mesma forma, quando estou participando de uma reunião com um grupo fora da Disney, certifico-me de manter contato e falar com todas as pessoas à mesa. É um pequeno gesto, mas eu me lembro de como era ser o assistente esquecido. E tudo aquilo que o faz lembrar que você não é o centro do universo é benéfico.

“Trabalho para uma empresa muito diferente agora.” (De fato, em todos os anos em que trabalhei para ele, raramente vi Michael Eisner usando uma gravata que não fosse do Mickey. Toda a liderança sênior também era incentivada a usá-las, embora eu tenha agido como se nunca tivesse recebido aquele memorando em particular.)

Cheguei à Disney na metade do mandato de 21 anos de Michael como CEO. Ele foi um dos CEOs mais célebres e bem-sucedidos dos Estados Unidos e sua primeira década foi extraordinária. Expandiu de maneira agressiva os parques temáticos e resorts da Disney e introduziu uma estratégia de preços muito mais rentável. Ele lançou o segmento de navios de cruzeiro, que era relativamente pequeno em comparação a outros ramos, mas também detentor de lucros sólidos. No fim da década de 1980 e início dos anos 1990, a Disney Animation produziu sucessos em sequência: A Pequena Sereia, A Bela e a Fera, Aladdin e O Rei Leão. Isso levou a uma explosão no setor de produtos de consumo da Disney, com receita proveniente das lojas, de licenciamentos e de todas as formas de distribuição mundial de mercadorias. O Disney Channel, lançado nos Estados Unidos, logo se tornou um sucesso, e o Walt Disney Studios, responsável pelos live-actions, lançou uma série de sucessos comerciais.

“Evite entrar no ramo de óleo para trombone. Você pode se tornar o maior fabricante de óleo para trombone do mundo, mas, no fim das contas, o mundo consome apenas alguns litros de óleo para trombone por ano!” Ele estava me dizendo para não investir em projetos que esgotariam tanto a mim quanto aos recursos da empresa e não renderiam muito em troca. Foi uma maneira muito positiva de passar esse ensinamento, e ainda tenho esse pedaço de papel em minha mesa, ao qual recorro quando converso com os executivos da Disney sobre quais projetos levar adiante e onde concentrar a sua energia. •

Em outubro de 1998, enquanto Willow entrava no nono mês de gravidez de nosso primeiro filho, viajei para Xangai pela primeira vez a serviço da Disney e fui levado e apresentado a três terrenos. “Vocês podem ficar com qualquer um desses”, disseram as autoridades chinesas, “mas precisam decidir logo”. Escolhemos uma propriedade em Pudong, na periferia de Xangai, embora, em nossa primeira visita, não tenha sido fácil visualizar um castelo da Disney e uma Disneylândia inteiramente desenvolvida no que então era uma pequena aldeia agrícola nos arredores de uma cidade em ascensão. Valas percorriam toda a localidade, crianças pequenas e cães vadios circulavam no entorno. Pequenos trechos de vegetação espalhavam-se por entre casas decrépitas e depósitos ocasionais. Havia mais bicicletas que automóveis e nada do que consideramos

Acabou sendo um presente dos céus na época e, mais tarde, uma muleta. Quando foi ao ar pela primeira vez, o programa alcançou números impressionantes, não apenas para um game show, mas também para qualquer tipo de programa. Na primeira temporada, atraiu cerca de trinta milhões de telespectadores por noite, três noites por semana, números praticamente inconcebíveis na TV aberta naquela época. Foi o número um nas classificações da temporada 1999-2000, um salvador da rede, mas não conseguiu mascarar totalmente os nossos problemas mais profundos.

nos apoiamos nesse único programa para nos sustentar. Nós o exibíamos cinco vezes por semana como uma forma de competir com a NBC, que prosperava com seu “Must See TV” nas noites de quinta-feira, e a CBS, que se recuperara com Survivor e CSI. Em poucos anos, deixamos de ser a rede de televisão mais assistida para nos tornarmos a última das “três grandes”, com risco de rebaixamento, uma vez que a Fox continuava a crescer. Assumo parte da culpa por isso. Eu dirigia a ABC e apoiei a exibição de Quem Quer Ser Um Milionário? várias noites por semana. Era uma solução fácil para as questões da emissora, mas, quando o programa começou a afundar, nossos problemas mais profundos foram expostos.

DIGO COM FREQUÊNCIA que Michael “refundou” a empresa de Walt. Em 1984, quando ele assumiu o comando, os dias de glória da companhia eram uma memória distante. A Disney vinha tendo dificuldades desde que Walt morrera, em 1966.

talvez tenha sido reconhecer que a Disney possuía ativos tremendamente valiosos que ainda não haviam sido aproveitados. Um era a popularidade dos parques. Se aumentassem apenas um pouco os preços dos ingressos, a receita cresceria de forma significativa sem nenhum impacto perceptível no número de visitantes. A construção de novos hotéis no Walt Disney World era outra oportunidade inexplorada, e vários deles foram inaugurados durante a primeira década de Michael como CEO. Depois veio a expansão dos parques temáticos, com a inauguração do MGM-Hollywood Studios (agora chamado apenas de Hollywood Studios), na Flórida, e da Euro Disney (hoje Disneyland Paris), na periferia de Paris.

Eles começaram a vender fitas de vídeo da biblioteca clássica da Disney para pais que viram aqueles filmes no cinema quando eram crianças e agora podiam exibi-los em casa para os filhos. Aquilo se tornou um negócio bilionário. Então veio a aquisição da Cap Cities/ABC em 1995, que deu à Disney uma grande rede de televisão, mas, ainda mais importante, trouxe a ESPN e seus quase cem milhões de assinantes na época. Tudo isso demonstrava que Michael era um pensador e um empresário extraordinariamente criativo, e ele transformou a Disney em uma gigante do entretenimento moderno. Depois

Em meu tempo como braço direito de Michael, inauguramos o Animal Kingdom da Disney, na Flórida, a Hong Kong Disneyland e a California Adventure, em Anaheim. Caminhei quilômetros e mais quilômetros com ele antes da inauguração desses parques — e também pelos parques existentes — entendendo o que ele via e o que procurava melhorar constantemente. Ele andava por um caminho, olhava ao longe e identificava na mesma hora alterações, como a vegetação não estar exuberante como deveria, cercas obstruindo vistas importantes ou edifícios que pareciam deslocados ou fora de estilo.

Michael também me permitiu acompanhá-lo em suas muitas visitas à Walt Disney Imagineering, localizada em um amplo campus em Glendale, Califórnia, a poucos quilômetros de nosso estúdio em Burbank. A Imagineering já foi objeto de muitos livros e matérias, e a maneira mais simples de descrevê-la é dizer que ela é o coração criativo e técnico de tudo o que criamos que não seja um filme, um programa de TV ou um produto de consumo. Todos os nossos parques temáticos, resorts, atrações, cruzeiros e empreendimentos imobiliários, todas as apresentações ao vivo, espetáculos de luzes e desfiles, cada detalhe, desde o design da fantasia de um membro do elenco à arquitetura de nossos castelos, emanam da Imagineering. É impossível exagerar o brilhantismo técnico e criativo desse pessoal. Eles são artistas, engenheiros, arquitetos e tecnólogos; ocupam um espaço e cumprem um papel sem paralelo em qualquer outro lugar do mundo. Até hoje,

Michael tinha orgulho de seu microgerenciamento, mas, ao expressar seu orgulho e chamar a atenção das pessoas para os detalhes nos quais se concentrava, ele podia parecer mesquinho e limitado. Certa vez, em uma entrevista no saguão de um hotel, eu o vi dizer a um repórter: “Está vendo aquelas lâmpadas ali? Eu mesmo as escolhi.” Não cai muito bem para um CEO fazer isso. (Devo confessar que já me peguei — ou fui pego — fazendo a mesma coisa algumas vezes. De uma maneira que só ela pode fazer, Zenia Mucha costuma me dizer: “Bob, você sabe que foi você quem fez isso, mas o mundo não precisa saber, então cale a boca!”) No

Em meados dos anos 1990, a Disney fechara um contrato com a Pixar para coproduzir, comercializar e distribuir cinco de seus filmes. Toy Story fora lançado em 1995 sob um contrato anterior. Foi o primeiro longa-metragem de animação digital — um salto criativo e tecnológico gigantesco — e arrecadou quase 400 milhões de dólares em todo o mundo. Toy Story foi seguido por mais dois sucessos: Vida de Inseto, em 1998, e Monstros S.A., em 2001. Juntos, esses três arrecadaram mais de 1 bilhão de dólares em todo o mundo e consagraram a Pixar, em um momento em que a Disney Animation começava a vacilar, como o futuro da animação.

Essa foi a configuração durante grande parte de 2001: nossa indústria mudando a uma velocidade inebriante; a tensão entre Michael e Steve ameaçando o futuro de uma parceria vital; uma série de fracassos de bilheteria, levando a uma descrença pública na Disney Animation; queda de audiência na ABC; e um conselho diretor que começava a perceber tudo isso e a questionar a liderança de Michael.

Corri para o escritório e liguei para Michael no caminho. Ele ainda não tinha visto as notícias, mas, ao ligar a TV, compartilhamos a preocupação de que a Disney também fosse um dos alvos. Decidimos fechar imediatamente o Walt Disney World em Orlando, esvaziar o parque e não abrir a Disneylândia de jeito nenhum. Passei o resto do dia coordenando a nossa resposta em várias frentes: ficando horas ao telefone com a ABC News, certificando-me de que todo o nosso pessoal estava a salvo, criando estratégias de segurança em nossos parques para os próximos dias e, de modo geral, tentando ajudar as pessoas a manter a calma naquele que foi o momento mais perturbador de nossas vidas.

Entre os muitos efeitos colaterais dos ataques, houve uma desaceleração mundial do turismo que se estendeu por muito tempo depois do 11 de Setembro. O impacto nos negócios da Disney foi devastador. A queda no mercado de ações como um todo foi bem nítida, e a Disney perdeu quase um quarto de seu valor poucos dias depois dos ataques. Então, nosso maior acionista, a família Bass, foi forçado a vender uma quantidade enorme de ações da Disney — 135 milhões de ações, no valor de 2 bilhões de dólares — para pagar uma cobertura adicional, o que precipitou outra queda acentuada no valor de nossas ações. Durante algum tempo, empresas do mundo inteiro lutariam para se recuperar, mas os nossos problemas se acumulavam, e isso marcou o início de uma longa controvérsia e disputa pela Disney, e por Michael.

fora o grande responsável por trazê-lo como CEO e presidente do conselho, e, assim como todos os acionistas, se beneficiou muito sob sua liderança. Entre 1984 e 1994, os lucros anuais da Disney quadruplicaram e o valor de suas ações aumentou 1.300%. Michael se esforçou durante esse tempo para ser solícito com Roy e lhe mostrar deferência e respeito. Não foi fácil. Às vezes, podia ser muito difícil lidar com Roy. Ele se via como o guardião do legado da Disney. Viveu, respirou e sangrou Disney, agindo como se qualquer quebra da tradição fosse uma violação de algum pacto sagrado que ele fizera com o próprio Walt (que aparentemente nunca demonstrou muito respeito pelo sobrinho). Roy tinha uma tendência a reverenciar o passado em vez de respeitá-lo — como resultado, tinha dificuldade para tolerar qualquer tipo de mudança.

Ele também tinha problemas com a bebida. Enquanto Roy era vivo, nunca discutimos isso na Disney, mas, anos depois, um de seus filhos conversou abertamente comigo sobre os problemas que seus pais tinham com o alcoolismo. Roy e a esposa, Patti, às vezes ficavam enfurecidos depois de alguns drinques, o que muitas vezes resultava em e-mails cruéis no fim da noite (recebi vários), voltados para os erros que ele acreditava estarmos cometendo como guardiões do legado da Disney.

Em algum momento, Steve se referiu à série de “insucessos embaraçosos” da Disney Animation e, em janeiro de 2004, fez um anúncio direto e para quem quisesse ouvir de que nunca mais voltaria a lidar com a Disney. “Depois de dez meses tentando fechar um acordo, vamos seguir em frente”, disse ele. “É uma pena que a Disney não participe dos futuros sucessos da Pixar.” Michael respondeu dizendo que aquilo não importava, que a Disney poderia fazer todas as continuações que quisesse dos filmes da Pixar lançados por eles e não havia nada que eles pudessem fazer a respeito.

Procurando Nemo e Piratas do Caribe, lançados em maio e junho do ano anterior, eram enormes sucessos e, em geral, nossa receita aumentara 19%. Era o primeiro céu azul que víamos fazia algum tempo e nos sentíamos ansiosos para mostrar que tínhamos voltado aos trilhos.

Alguns dias antes, Brian ligara para Michael e fizera uma oferta de compra da Disney. Michael disse que não se envolveria em negociações, mas que, se ele quisesse fazer uma oferta oficial, o conselho seria obrigado a considerá-la. “Mas não estamos à venda”, dissera Michael. A rejeição resultou em uma oferta pública hostil e não solicitada ao conselho da Disney e seus acionistas para adquirir a empresa por 64 bilhões de dólares a serem pagos em ações da Comcast. (Para cada ação da Disney que possuíssem, os acionistas receberiam 0,78 ação da Comcast.)

“Agora, quem são os eleitores indecisos?” Havia um punhado a quem eu achava que poderia convencer a ficar do meu lado. “É nesses que você deve se concentrar primeiro”, explicou Scott. Ele também entendeu o conflito que eu enfrentava ao falar sobre Michael e o passado e já antecipara aquilo. “Você não vai ganhar isso agindo como um encarregado”, disse ele. “Você não pode vencer jogando na defensiva. Isso diz respeito ao futuro. Não ao passado.”

“Não posso fazer nada quanto ao passado. Podemos conversar sobre as lições aprendidas e garantir que as aplicaremos daqui para a frente. Mas não passaremos nada a limpo. Vocês querem saber para onde levarei esta empresa, não por onde ela andou. Este é o meu plano.” “Você

“Você vai precisar de algumas prioridades estratégicas.” Eu pensara muito naquilo e comecei a elencar uma lista na mesma hora. Já tinha enumerado cinco ou seis itens quando ele balançou a cabeça e disse: “Pare de falar. Se tiver muitos itens, deixam de ser prioridades.” Prioridades são as poucas coisas nas quais você investirá muito tempo e muito capital.

EM UM SÁBADO de março de 2005, o conselho se reuniu para tomar a decisão. A maioria dos membros compareceu à reunião. Michael e George Mitchell estavam juntos em uma sala de reuniões da ABC, em Nova York.

Naquela época, eu mal conhecia Steve, mas queria que ele soubesse que eu seria anunciado como o próximo CEO da empresa no dia seguinte. A resposta dele basicamente foi: “Certo, bem, bom para você.” Eu disse que adoraria encontrá-lo para tentar convencê-lo de que poderíamos trabalhar juntos, que as coisas poderiam ser diferentes. Ele respondeu como o Steve de sempre: “Há quanto tempo você trabalha para Michael?” “Dez anos.” “Hum”, disse ele. “Bem, não vejo como as coisas poderão ser diferentes, mas, claro, quando a poeira baixar, entre em contato.”

Fiquei me perguntando se tudo isso não fazia parte de alguma luta psíquica maior. Na verdade, não era apenas Michael que tinha problemas com Roy; afora Stanley, poucas pessoas na Disney lhe dedicavam o respeito que ele sentia merecer, inclusive seu tio Walt, havia muito falecido. Eu nunca tivera uma verdadeira ligação com Roy, mas agora detectava vulnerabilidade nele. Não havia nada a ganhar fazendo-o se sentir menor ou insultado. Ele era apenas alguém buscando respeito, e conseguir isso nunca fora muito fácil. Era extremamente pessoal, envolvia muito orgulho e ego, e se tratava de uma batalha que ele vinha travando havia décadas. Quando vi Roy por essa perspectiva, comecei a pensar que talvez houvesse uma maneira de apaziguá-lo e acabar com essa briga. Contudo, o que quer que eu fizesse, queria impedir que ele se aproximasse demais de mim ou da empresa, com medo de que ele inevitavelmente tentasse iniciar uma rebelião interna. Também

Meu trabalho era colocar a Disney em um novo rumo, e o primeiro passo seria neutralizar aquela briga desnecessária. A maneira mais fácil e produtiva de fazer isso era reconhecer que, em última análise, Roy precisava se sentir respeitado. Isso tinha muito valor para ele e custou muito pouco para mim e para a empresa. Um pouco de respeito faz milagres, e sua ausência costuma sair muito cara. Nos

Algumas semanas depois, ele voou para Burbank e veio até o meu escritório. A ideia que Steve fazia de uma conversa casual era olhar pela janela, fazer um breve comentário sobre o clima e começar logo a falar sobre os negócios em questão, exatamente o que ele fez naquela manhã. “Você não pode contar a ninguém sobre isso”, falou. “Mas o que você está falando a respeito de programas de televisão... é exatamente o que estamos imaginando.” Devagar, ele retirou um dispositivo do bolso. À primeira vista, parecia o iPod que eu usava. “Este é o nosso novo iPod de vídeo”, explicou. Tinha uma tela do tamanho de dois selos postais, mas ele falava como se aquilo fosse uma sala de cinema IMAX. “Isso permitirá que as pessoas não apenas ouçam música, como também assistam a vídeos em nossos iPods”, disse ele. “Se lançarmos este produto no mercado, você colocaria seus programas de televisão nele?” Concordei na hora. Toda demonstração de produto de Steve era poderosa, mas essa foi uma demonstração pessoal. Dava para sentir seu entusiasmo enquanto eu examinava o dispositivo, e eu tinha uma profunda sensação de estar segurando o futuro nas mãos. Poderia haver complicações para colocarmos nossos programas em sua plataforma, mas no momento eu sabia por instinto que aquela era a decisão certa.

ao palco no lançamento da Apple e anunciamos que cinco programas da Disney — incluindo três dos mais populares da televisão, Desperate Housewives, Lost e Grey’s Anatomy — agora estariam disponíveis para download no iTunes e para consumo no novo iPod com o player de vídeo.

Ele me disse que nunca conheceu alguém no ramo de entretenimento que estivesse disposto a tentar algo que pudesse desestruturar o modelo de negócios da própria empresa.

Mais ou menos uma semana depois dessa discussão sobre o preço dos ingressos em Hong Kong, chamei Peter até meu escritório e lhe disse que planejava reformular o Planejamento Estratégico. Falei que queria reduzir drasticamente o tamanho do grupo e começar a agilizar nossas tomadas de decisão, conferindo mais responsabilidade aos líderes de cada divisão. Ambos sabíamos que minha visão para o grupo não seria uma boa opção para ele, e, por isso, não fazia sentido ele continuar na empresa.

A reformulação do Planejamento Estratégico acabou sendo a realização mais significativa desse período de seis meses antes de eu assumir a empresa. Eu sabia que isso teria um efeito prático imediato, mas o anúncio de que eles não teriam mais tanta influência sobre todos os aspectos de nossos negócios teve um efeito poderoso e instantâneo no moral. Era como se todas as janelas se abrissem e de repente entrasse ar fresco. Como me disse na época um de nossos executivos seniores: “Se houvesse sinos de igreja nas torres de toda a Disney, eles estariam tocando agora.”

A realidade era que Steve tinha toda a vantagem do mundo. Na época, a Pixar se tornara a porta-estandarte da animação cinematográfica sofisticada e inventiva, e ele não parecia preocupado por se afastar de nós. Nossa única moeda de troca era que tínhamos o direito de continuação dos filmes anteriores sem a participação da Pixar, e de fato começáramos a desenvolver alguns deles dois anos antes, sob a administração de Michael, quando as negociações fracassaram. Steve sabia que lutaríamos para fazer algo realmente grande, embora, considerando o estado em que a Disney Animation estava, ele quase tenha nos desafiado a tentar. •

Mayer que fizessem uma pesquisa sobre como nosso público mais importante, mães com filhos menores de doze anos, viam a Disney Animation em comparação com nossos concorrentes. Kevin disse que também não teria boas notícias. “Tudo bem”, respondi. “Só quero uma avaliação sincera de em que pé estamos.” Tudo

na inauguração da Hong Kong Disneyland. Foi o último grande evento que Michael presidira como CEO, e vários de nós viajamos até Hong Kong para as cerimônias de inauguração, que ocorreram em uma tarde ofuscante de 35oC. Tom Staggs, Dick Cook e eu estávamos juntos quando o desfile de inauguração desceu a Main Street. Carros alegóricos passavam um após outro à nossa frente. Alguns transportavam personagens dos lendários filmes de Walt: Branca de Neve, Cinderela, Peter Pan e assim por diante. Outros traziam personagens dos grandes sucessos da primeira década de Michael: A Pequena Sereia, A Bela e a Fera, Aladdin e O Rei Leão. E havia carros alegóricos com personagens dos filmes da Pixar: Toy Story, Monstros S.A. e Procurando Nemo. Voltei-me para Tom e Dick e perguntei: “Vocês notaram algo nesse desfile?” Nada chamara a atenção deles. “Quase não existem personagens da Disney dos últimos dez anos”, falei.

A sala ficou em silêncio quando projetamos em uma tela a lista de filmes lançados pela Disney Animation na última década: O Corcunda de Notre Dame, Hércules, Mulan, Tarzan, Fantasia 2000, Dinossauro, A Nova Onda do Imperador, Atlantis: O Reino Perdido, Lilo & Stitch, Planeta do Tesouro, Irmão Urso e Nem que a Vaca Tussa. Alguns tiveram modestos sucessos comerciais; vários foram catástrofes. Nenhum deles foi recebido com alguma exuberância crítica.

“A compra da Pixar nos permitiria trazer John Lasseter e Ed Catmull”, que, ao lado de Steve Jobs, eram os líderes visionários da Pixar, “para a Disney. Eles poderiam continuar a administrar a Pixar enquanto revitalizariam a Disney Animation.”

“Por que simplesmente não os contratamos?”, perguntou alguém. “Por um lado, John Lasseter está sob contrato com a Pixar”, falei. “Mas também estão comprometidos com Steve e com o que construíram por lá. Sua lealdade à Pixar, ao seu pessoal e à sua missão é enorme. Seria ingênuo pensar que poderíamos contratá-los.”

“Estive pensando em nossos respectivos futuros. O que você acha da ideia de a Disney comprar a Pixar?” Esperei que ele desligasse na minha cara ou explodisse em gargalhadas. O silêncio antes de sua resposta pareceu interminável. Em vez disso, ele disse: “Sabe, não é a ideia mais maluca do mundo.”

Era uma sala comprida, com uma mesa quase tão longa no meio. Uma das paredes era de vidro, com vista para a entrada do campus da Apple, e a outra exibia um quadro branco, provavelmente com seis metros de comprimento. Steve contou que adorava exercícios de quadro branco, onde toda uma visão — todos os pensamentos, projetos e cálculos — pudessem ser desenhados, ao capricho de quem empunhava a caneta de feltro. Como era de esperar, Steve era o portador da

Duas horas depois, os prós eram escassos e os contras, abundantes, mesmo que alguns deles, em minha opinião, fossem bastante triviais. Eu me senti desanimado, mas já deveria esperar por isso.

“Alguns prós consistentes são mais poderosos do que dezenas de contras”, argumentou Steve. “Então, o que devemos fazer a seguir?”

Steve era ótimo em avaliar todos os lados de uma questão e não permitir que os aspectos negativos ofuscassem os positivos, principalmente para as coisas que ele queria realizar. Essa era uma qualidade poderosa.

Toda vez que eu ia até lá para uma reunião e olhava aquele gigantesco quadro branco, via Steve, intenso, enérgico, engajado e muito mais aberto à possibilidade de fazer aquela ideia (e, suspeitava, muitas outras) funcionar. “Preciso visitar a Pixar”, falei. Eu nunca estivera

Se eu tivesse que citar os dez melhores dias que já tive no trabalho, a primeira visita ao campus da Pixar ficaria no topo da lista. John e Ed me receberam calorosamente e explicaram que eu passaria a primeira metade do dia reunindo-me com todos os diretores, e eles me mostrariam elementos dos filmes em que estavam trabalhando — copiões de cenas, storyboards, arte conceitual, partituras originais e listas de elenco.