Onde os sonhos acontecem: Meus 15 anos como CEO da The Walt Disney Company (Portuguese Edition)

by Robert Iger

John foi o primeiro. Ele me mostrou uma edição quase concluída de Carros, e fiquei ali sentado no cinema, hipnotizado pela qualidade da animação e pelo quanto a tecnologia avançara desde o último lançamento deles. Por exemplo, lembro-me de ter ficado impressionado com o reflexo da luz na pintura metálica dos carros de corrida. Eram imagens que eu nunca tinha visto em animação gerada por computador. Então, Brad Bird me mostrou seu trabalho em andamento, o desprezado “filme dos ratos”, Ratatouille. Pareceu-me um filme com um dos temas mais sofisticados e com a narrativa mais original que a Pixar já fizera. Andrew Stanton, recém-saído de Procurando Nemo, apresentou uma parte de Wall-E, uma distopia sobre um robô solitário que se apaixona por outro robô, com uma estimulante mensagem sobre os perigos sociais e ambientais do consumismo desenfreado. Na sequência, Pete Docter fez sua apresentação sobre Up, uma história de amor que lida com a dor e a mortalidade e acontece no cenário visualmente deslumbrante da América do Sul. (Pete dirigiria Divertida Mente depois de Up.) E Gary Rydstrom mostrou uma história sobre a extinção de espécies, uma aventura envolvendo duas salamandras de patas azuis. Mais tarde, a Pixar abandonou esse projeto, mas adorei o nível de imaginação e inteligência da apresentação de Gary. Brenda Chapman me mostrou Valente. Lee Unkrich, que dirigiria Toy Story 3 e Viva: A Vida é uma Festa, exibiu um filme sobre animais de estimação em um prédio de apartamentos n...

Steve me disse que só consideraria o negócio seriamente se John e Ed estivessem a bordo. Depois que conversamos, ele entrou em contato com os dois para dizer que estava aberto a uma negociação e prometeu que jamais fecharia um negócio sem a bênção deles. Planejamos que eu me encontraria com os dois outra vez para poder explicar com mais detalhes o que tinha em mente e esclarecer qualquer dúvida que tivessem. Então, eles concluiriam se estavam interessados em prosseguir com a negociação.

John falou sobre o tempo em que trabalhara na Disney Animation, havia mais de duas décadas, antes de Michael. (Ele fora dispensado quando os poderosos de então acharam que não havia futuro na animação computadorizada!)

7,4 bilhões de dólares. (Era um negócio envolvendo apenas ações, 2,3 ações da Disney para cada ação da Pixar, o que remontou a 6,4 bilhões porque a Pixar tinha 1 bilhão em dinheiro.) Mesmo que Steve não tivesse sido tão ganancioso, ainda era um valor muito alto, e seria difícil vender a ideia para o nosso conselho e para os investidores. Também negociamos o que chamamos de “pacto social”: uma lista de duas páginas de questões e itens culturalmente significativos que prometemos preservar. Eles queriam sentir que ainda eram a Pixar, e tudo relacionado a proteger esse sentimento era importante. Os endereços de e-mail permaneceriam com a Pixar; as placas em seus prédios ainda teriam a marca Pixar. Eles poderiam manter os rituais de boas-vindas aos novos funcionários e suas tradicionais cervejadas mensais. Uma negociação muito mais delicada se deu a respeito da marca em filmes, mercadorias e atrações de parques temáticos. Nossa pesquisa mostrou que a Pixar eclipsava a Disney como marca — um fato que eles bem sabiam —, mas senti que, com o tempo, a marca mais forte para os filmes da Pixar — em especial porque John e Ed passariam a administrar a Disney Animation — seria Disney-Pixar. Por fim, foi isso o que decidimos. A famosa animação “Luxo Junior” da Pixar ainda abriria cada um de seus filmes, mas seria precedida pela animação do castelo da Disney.

Quanto a Steve, é difícil imaginar um melhor vendedor para algo tão ambicioso. Ele falou sobre a necessidade de grandes empresas correrem grandes riscos. Falou sobre onde a Disney estivera e o que seria preciso para fazermos uma mudança de curso radical. Falou a meu respeito e sobre o vínculo que já formáramos — com o acordo do iTunes, mas também nas discussões em andamento sobre a preservação da cultura da Pixar — e seu desejo de que trabalhássemos juntos para tornar aquela ideia maluca um sucesso. Pela primeira vez, observando-o falar, me senti otimista de que aquilo realmente poderia acontecer. O

Logo depois do meio-dia, Steve me encontrou e me puxou de lado. “Vamos dar uma volta”, falou. Eu sabia que ele gostava de fazer longas caminhadas acompanhado de amigos ou colegas de trabalho, mas fiquei surpreso com o momento e desconfiado com o pedido. Virei-me para Tom para perguntar o que ele achava que Steve queria, e achamos que ele pretendia desistir ou iria querer algo mais.

“Steve, em menos de meia hora anunciaremos um negócio de mais de 7 bilhões de dólares. O que eu diria ao nosso conselho? Que me arrependi?” Ele me disse para culpá-lo. Então perguntei: “Há algo mais que preciso saber sobre isso? Ajude-me a tomar essa decisão.” Ele me disse que o câncer estava agora no fígado e falou sobre as chances de derrotá-lo. Disse que faria o que fosse necessário para estar presente à formatura escolar de seu filho Reed. Quando ele me falou que faltavam quatro anos, fiquei arrasado. Era impossível ter aquelas duas conversas — sobre Steve estar enfrentando a morte iminente e o acordo que deveríamos fechar em minutos — ao mesmo tempo. Decidi

O acordo com a Pixar foi anunciado às 13h05. Depois de Steve e eu conversarmos com a imprensa, nós dois estávamos em uma plataforma no cavernoso átrio da Pixar, com John e Ed ao nosso lado, diante de quase mil funcionários da Pixar. Antes de eu falar, alguém me deu uma luminária Luxo de presente para comemorar o evento. De improviso, agradeci ao grupo e disse que a usaria para iluminar o nosso castelo. Tem iluminado desde então.

Quem possuía uma ótima propriedade intelectual que poderia ter aplicações em toda a gama de nossos negócios? Duas empresas imediatamente nos vieram à mente: a Marvel Entertainment e a Lucasfilm. Não tínhamos ideia se alguma delas estaria à venda, mas, por vários motivos (entre os quais o fato de eu acreditar que seria muito difícil convencer George Lucas a vender a empresa que ele construíra do zero e abrir mão do controle do legado de Star Wars), colocamos a Marvel no topo da lista.

A abordagem não foi fácil. Por um lado, a Marvel já estava contratualmente vinculada a outros estúdios. Eles tinham um acordo de distribuição com a Paramount para vários filmes que ainda estavam por vir. Eles venderam os direitos de Homem-Aranha para a Columbia Pictures (que acabou se tornando a Sony). O Incrível Hulk era controlado pela Universal. Os X-Men e o Quarteto Fantástico pertenciam à Fox. Portanto, mesmo que pudéssemos adquirir tudo o que não estivesse amarrado com outros estúdios, não seria uma aquisição de propriedade intelectual tão pura quanto gostaríamos que fosse em um mundo ideal. Não teríamos todos os personagens sob o mesmo teto, o que potencialmente causaria alguma confusão de marca e algumas futuras complicações de licenciamento.

Desde o negócio com a Pixar, tendo Steve como membro do conselho e maior acionista, sempre que eu queria fazer algo grande, conversava com ele para ouvir suas opiniões e obter seu apoio antes de levar o assunto ao restante do conselho.

Ele era rápido em julgar as pessoas e, quando criticava, muitas vezes era bastante severo. Dito isso, ele compareceu a todas as reuniões do conselho, das quais participou ativamente, fornecendo o tipo de crítica objetiva que você esperaria de qualquer outro membro. Ele raramente criava problemas para mim. Não nunca, mas raramente.

Fiquei um pouco aborrecido com o esnobismo dele, mas também sabia que Steve era desse jeito. Ele criava coisas da mais alta qualidade, não necessariamente acessíveis a todos, e nunca sacrificou a qualidade para obter acessibilidade. Nunca mais lhe mostrei algo parecido.

Califórnia. O segmento de cinema pode ser emocionante e enlouquecedor. Não funciona como outras áreas tradicionais. Requer fazer aposta atrás de aposta com base em nada além de intuição. Tudo é um risco. Você pode ter o que pensa ser uma ótima ideia e a equipe certa reunida, e ainda assim as coisas podem dar errado por diversos motivos que geralmente estão fora de seu controle. Um roteiro não fecha, um diretor tem uma química ruim com a própria equipe ou apresenta uma visão para um filme contrária à sua, um filme competitivo lança por terra suas expectativas. É fácil se deixar envolver pelo glamour de Hollywood e perder toda a perspectiva;

Não existe um bom manual de como demitir alguém, embora eu tenha meu conjunto interno de regras. Você precisa fazer isso pessoalmente, não por telefone e sem dúvida não por e-mail ou mensagem de texto. Você precisa olhar a pessoa nos olhos. Não pode usar mais ninguém como desculpa. É você quem está tomando uma decisão a respeito dela — não como pessoa, mas de seu desempenho no cargo —, e ela precisa, e merece, saber que isso vem de você. Não dá para começar essa reunião com conversa fiada. Normalmente digo algo do tipo: “Pedi que você viesse aqui por um motivo difícil.”

E, então, tento ser o mais direto possível sobre o assunto, explicando de forma clara e concisa o que não está funcionando e por que não creio que mudará.

Enfatizo que foi uma decisão difícil de ser tomada e que entendo que está sendo muito mais difíc...

Os céticos da Marvel em Nova York não foram os únicos que acharam que um filme de super-herói protagonizado por um negro não se sairia bem nas bilheterias. Havia uma visão de longa data em Hollywood de que filmes com elencos predominantemente negros ou com protagonistas negros sofriam dificuldades em diversos mercados internacionais.

Oprah enviou uma mensagem chamando-o de “um fenômeno em todos os aspectos” e acrescentando: “Meus olhos se enchem de lágrimas ao pensar que crianças negras crescerão com isso para sempre.” Não deve haver um produto que tenhamos criado do qual eu me orgulhe mais do que Pantera Negra. Após a semana de estreia, senti a necessidade de compartilhar esse orgulho e divulguei a seguinte nota para toda a empresa:

O Pantera Negra da Marvel é uma obra-prima da produção cinematográfica, um filme que é bem-sucedido em diversos níveis, tocando corações e abrindo mentes... enquanto entretém milhões de pessoas e supera

Michael Eisner fizera um contrato de licenciamento com George em meados dos anos 1980 para construir atrações temáticas de Star Wars e Indiana Jones em nossos parques. Em maio de 2011, reabrimos as atrações de Star Wars (Star Tours, como são chamadas) no Walt Disney World e na Disneylândia após uma reforma de um ano.

“Na verdade, não estou pronto para vender”, disse ele. “Mas você está certo. E se eu decidir fazer isso, não há ninguém mais para quem eu queira vender além de você.” Ele se lembrou de O Jovem Indiana Jones e de quanto ele era grato por eu ter dado uma chance ao programa, mesmo com a baixa audiência. E então ele falou sobre o que fizéramos com a Pixar, assunto sobre o qual Steve deve ter conversado com ele a certa altura. “Você fez aquilo do jeito certo”, falou. “Você cuidou deles. Se eu chegar a esse ponto, você é a única pessoa para quem ligarei.”

Então falou que queria “o acordo da Pixar”. Fiquei empolgado por ele estar aberto à análise de uma aquisição, mas entendi o que ele queria dizer com o acordo da Pixar e logo ficou claro que a negociação não seria fácil. Nós achávamos que a Lucasfilm era potencialmente muito valiosa para nós, mas não a ponto de chegar a 7,4 bilhões de dólares, ao menos não com base em nossa análise naquele momento. Quando estávamos em busca da Pixar, eles já tinham seis filmes em diferentes estágios de produção e uma noção geral de quando seriam lançados. Isso significava que gerariam receita e lucros rapidamente. A Pixar também veio com um grande grupo de engenheiros de nível internacional, diretores experientes, artistas, escritores e uma verdadeira infraestrutura de produção. Até onde sabíamos, Lucas tinha muitos funcionários talentosos, em especial no aspecto técnico, mas nenhum diretor além do próprio George

Ficaria entre 3,5 e 3,75 bilhões de dólares. George abaixara muito seu “preço Pixar”, mas dava para ver que ele não aceitaria nada menos do que o que pagamos para a Marvel. Encontrei-me com Kevin e sua equipe e voltamos a avaliar nossa análise. Não queríamos aumentar falsamente as nossas estimativas de bilheteria, mas, mesmo no topo da faixa que eu dera para George, havia espaço para pagarmos mais, embora isso colocasse muito mais pressão no tempo e no desempenho dos filmes. Conseguiríamos fazer três filmes em seis anos? Seriam filmes da saga Star Wars, então tínhamos de ser muito cuidadosos. Por fim, Kevin e eu decidimos que poderíamos pagar 4,05 bilhões, um pouco mais do que pagáramos pela

Teria sido uma irresponsabilidade de minha parte gastar mais de 4 bilhões de dólares e no fim das contas dizer: Isso ainda é seu. Vá em frente e faça os filmes que quiser no tempo que conseguir. Poucas pessoas no ramo do cinema impunham tanto respeito quanto George. Star Wars sempre fora só dele. Não importava quanto ele entendesse racionalmente que estava vendendo a empresa e que nesse caso não fazia sentido deter o controle criativo, todo o seu ser estava envolvido no fato de que ele era o responsável pelo que talvez fosse a maior mitologia de nosso tempo. É difícil deixar algo assim ir embora, e eu estava profundamente sensível a isso. A última coisa que eu desejava era insultá-lo. Eu também sabia que não poderíamos

Em 30 de outubro de 2012, George veio ao meu escritório, nós nos sentamos à minha mesa e assinamos o contrato de compra da Lucasfilm pela Disney. Ele estava fazendo tudo o que podia para não demonstrar, mas pude perceber no tom de sua voz e em seu olhar como aquilo era comovente para ele. Afinal, estava abrindo mão de Star Wars.

Mesmo que ele tivesse questões com o filme, achei importante George estar na estreia de O Despertar da Força. A princípio, ele não queria vir, mas Kathy, com a ajuda da agora esposa de George, Mellody Hobson, o convenceu de que era o certo a se fazer.

fecharmos o acordo, havia uma cláusula de não depreciação. Pedi a George que concordasse em não criticar publicamente nenhum dos filmes de Star Wars que fizéssemos. Quando mencionei isso, George respondeu: “Vou ser um grande acionista da Walt Disney Company. Por que eu menosprezaria qualquer coisa que vocês venham a fazer? Você precisa confiar em mim.” Eu aceitei sua palavra.

aquisição do Twitter era o oposto. Algo me dizia que aquilo não parecia certo. Ecoava em minha mente algo que Tom Murphy me dissera anos antes: “Se algo não lhe parecer certo, provavelmente não é certo para você.” Eu via claramente como a plataforma poderia funcionar para servir aos nossos novos propósitos, mas havia problemas relacionados com a marca que me atormentavam. O Twitter era uma plataforma potencialmente poderosa para nós, mas eu não podia ignorar os desafios que acarretaria. Os desafios e controvérsias eram quase numerosos demais para serem listados, mas incluíam questões de como gerenciar o discurso de ódio e tomar decisões difíceis em relação à liberdade de expressão, o que fazer com contas falsas expelindo “mensagens” políticas através de algoritmos para influenciar eleições, além da fúria generalizada e da falta de civilidade que às vezes era evidente na plataforma. Essas questões se tornariam problemas nossos. Eram muito diferentes de todos os outros que já encontráramos e senti que seriam corrosivos para a marca Disney.

aceleraríamos a nossa opção de comprar o controle acionário da BAMTech e, em seguida, usaríamos aquela plataforma para lançar um serviço de streaming de vídeo “superior” da Disney e da ESPN direto para o consumidor.

Continuaríamos apoiando nossos canais de televisão no espaço tradicional enquanto gerassem retornos decentes e continuaríamos apresentando nossos filmes nas telonas do mundo inteiro, mas agora estávamos totalmente comprometidos em também nos tornarmos distribuidores do nosso próprio conteúdo, direto para o consumidor, sem intermediários.

(Por exemplo, retirar todos os nossos filmes e programas de televisão — incluindo os da Pixar, Marvel e Star Wars — da plataforma da Netflix e consolidá-los sob nosso próprio serviço de assinatura significaria sacrificar centenas de milhões de dólares em taxas de licenciamento.)

Estávamos pedindo que trabalhassem mais, consideravelmente mais, e, baseado nos métodos tradicionais de remuneração, ganhassem menos. Aquilo não daria certo. Fui ao comitê de remuneração de nosso conselho e expliquei o dilema. Quando você inova, tudo precisa mudar, não apenas a maneira como você cria ou distribui um produto. Muitas das práticas e estruturas dentro de uma empresa também precisam se adaptar, incluindo, nesse caso, como o conselho recompensaria nossos executivos.

Ele estava claramente preocupado com o futuro da 21st Century Fox. “Não temos escala”, disse ele diversas vezes. “A única empresa que tem escala são vocês.” Ao me despedir dele naquela noite, não pude deixar de pensar que ele estava demonstrando interesse em fazer o impensável. A caminho de casa, liguei para Alan Braverman e disse: “Acabei de me encontrar com Rupert. Acho que ele pode estar interessado em vender.”

As leis determinam que você não pode possuir duas redes de TV aberta nos Estados Unidos (é um pouco antiquado e tolo no mundo de hoje, mas é a lei), então a rede de TV da Fox estava fora de questão. Competíamos com as duas principais redes esportivas da Fox e adquiri-las resultaria em uma excessiva parcela de mercado na área, de modo que também não as compraríamos.

Além do mais, eu não nos via comprando a Fox News. Se a administrássemos como ela é, seríamos o flagelo da esquerda; se ousássemos tentar movê-la para o centro, seríamos o flagelo da direita. Mas não importava o que eu pensasse a respeito da Fox News uma vez que não havia

Havia alguns outros ativos menores, mas esses eram os grandes que estavam fora de questão. Isso nos deixava com uma ampla carteira de ativos: o estúdio de cinema, incluindo a Fox Searchlight Pictures; a participação que tinham no Hulu, o que nos daria uma participação majoritária naquela plataforma; as redes FX; a Fox Sports Networks regional (que mais tarde teríamos de alienar); uma participação de controle na National Geographic; um amplo e variado conjunto de operações internacionais, particularmente na Índia; e uma participação de 39% na Sky, a maior e mais bem-sucedida plataforma de satélite da Europa.

A primeira coisa que fiz foi separar “conteúdo” de “tecnologia”. Teríamos três grupos de conteúdo: filmes (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), televisão (ABC, ABC News, nossas emissoras de TV, o Disney Channel, a Freeform, o FX, a National Geographic) e esportes (ESPN). Tudo isso ficava do lado esquerdo do quadro branco. Do outro lado, a tecnologia: aplicativos, interfaces de usuário, aquisição e retenção de clientes, gerenciamento de dados, vendas, distribuição e assim por diante. A ideia era simplesmente permitir que a equipe de conteúdo se concentrasse na criatividade e que o pessoal de tecnologia focasse em como distribuir as coisas e, na maioria das vezes, gerar receita da forma mais bem-sucedida. Então, no meio do quadro, escrevi “bens e entretenimento físico”, um campo para diversas empresas grandes e em expansão: produtos de consumo, lojas da Disney, todos os nossos contratos internacionais de mercadorias e licenciamento, cruzeiros, resorts e nossas seis empresas de parques temáticos.

Praticamente toda a biblioteca da Disney, todos os filmes de animação já feitos desde Branca de Neve e os Sete Anões, de 1937, também estariam disponíveis, incluindo vários títulos da Marvel, entre os quais Capitã Marvel e Vingadores: Ultimato. A adição da Fox significava que também estaríamos oferecendo os mais de seiscentos episódios de Os Simpsons.

Esse período, até o segundo trimestre de 2019, foi o melhor de meu mandato como CEO. Lançamos Vingadores: Ultimato, que acabaria se tornando o filme de maior bilheteria de todos os tempos. Na sequência, inauguramos nosso novo espaço de Star Wars, Galaxy’s Edge, na Disneylândia, e fechamos um contrato de compra do que restava da participação da Comcast no Hulu, que servirá como nosso serviço de streaming de assinatura para o conteúdo que não estará disponível no Disney+, uma ação que os investidores mais uma vez recompensaram.

Talvez esse seja o caso de muitos de nós: não importa quem sejamos ou o que realizamos, ainda sentimos que somos essencialmente a criança que éramos em algum momento mais simples muito tempo atrás. De certa forma, acho que esse também é um truque de liderança: manter a consciência de si mesmo quando o mundo lhe diz quão poderoso e importante você é. No momento em que você começa a acreditar demais nisso, no momento em que se olha no espelho e vê um título estampado na testa, você se perdeu.

Essa pode ser a lição mais difícil, mas também a mais necessária, para manter em mente que, não importa em que trecho do caminho estiver, você é a mesma pessoa que sempre foi.

Para contar grandes histórias, é necessário ter grandes talentos. • Agora mais do que nunca: inovar ou morrer. Não pode haver inovação se você agir com medo do que é novo. • Falo muito sobre “a busca incansável pela perfeição”. Na prática, isso pode significar muitas coisas e é difícil de definir. É mais uma mentalidade do que um conjunto específico de regras. Não se trata de perfeccionismo a todo custo. Trata-se de criar um ambiente em que as pessoas se recusem a aceitar a mediocridade. Trata-se de recuar ante o desejo de dizer que “bom o bastante” é bom o bastante. • Assuma a responsabilidade quando errar. No trabalho, na vida, você será mais respeitado e mais digno da confiança das pessoas ao seu redor se reconhecer seus erros. É impossível evitá-los, mas é possível reconhecê-los, aprender com eles e dar o exemplo de que às vezes errar é normal. • Seja decente com as pessoas. Trate todos com justiça e empatia. Isso não significa diminuir as expectativas ou passar a mensagem de que erros são tolerados. Significa criar um ambiente onde as pessoas saibam que você as ouvirá, que você é emocionalmente consistente e imparcial e que elas terão segundas chances se cometerem erros tentando fazer o seu melhor. • Excelência e justiça não precisam ser mutuamente exclusivas. Busque a perfeição, mas esteja sempre ciente da armadilha de se preocupar apenas com o produto e nunca com as pessoas. • A verdadeira integridade — um senso de saber quem você é e ser guiado pelo próprio juízo d...