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by
John Doerr
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December 15 - December 27, 2024
«Tener ideas no es complicado. Lo importante es saber ponerlas en práctica».
«Una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización». Un OBJETIVO, expliqué, responde tan solo a QUÉ hay que lograr, ni más ni menos.
Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo.
Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas.
«Si no incluye una cifra, no es un resultado clave»). Un resultado clave se cumple o no se cumple.
los OKR hacen aflorar tus objetivos principales, canalizan los esfuerzos y la coordinación y conectan operaciones diversas proporcionando un propósito común y unidad a toda la organización.
Locke afirmaba era que los «objetivos difíciles»[4] impulsan el rendimiento de manera más efectiva que los fáciles. Lo segundo era que los objetivos difíciles específicos «producen un nivel de resultados más alto» que los expresados de manera imprecisa.
Entre los experimentos llevados a cabo en ese campo, el noventa por ciento confirma que la productividad mejora cuando existen objetivos bien definidos que suponen un reto.
concentración, coordinación, seguimiento y exigencia.
OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario.
Hay demasiada gente que trabaja demasiado para conseguir muy poco.
OBJETIVO Demostrar que el rendimiento del 8080 es superior en comparación con el del Motorola 6800. RESULTADOS CLAVE (MEDIDOS A TRAVÉS DE…) 1. Entregar cinco pruebas de rendimiento. 2. Desarrollar una demo. 3. Desarrollar materiales para la formación del personal de ventas. 4. Llamar a tres clientes para confirmar que el material funciona.
Qué es lo más importante durante los siguientes tres, seis o doce meses?».
cadencia de OKR trimestral se adapta mejor a seguir el ritmo de unos mercados que cambian con gran rapidez.
Un horizonte de tres meses evita la procrastinación y conduce a verdaderas mejoras en la productividad.
Por ejemplo, si nuestra planificación tiene una base anual, el tiempo correspondiente [a su OKR] debería ser al menos trimestral o tal vez mensual.[6]
Resultados clave emparejados según cantidad y calidad Objetivo cuantitativo Objetivo cualitativo Resultado Tres características nuevas. Menos de cinco errores por característica en la prueba de garantía de mayor calidad. Los desarrolladores escribirán códigos limpios. Cincuenta millones de dólares en ventas en el primer trimestre. Diez millones de dólares en contratos de mantenimiento. La atención continua de los profesionales de ventas incrementarán el éxito del cliente y los índices de satisfacción. Diez llamadas de ventas. Dos nuevos pedidos. La calidad del contacto mejorará para
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Voltaire: No permitas que lo perfecto sea enemigo de lo bueno.(17) Recuerda que un OKR puede modificarse o incluso desecharse en cualquier punto del ciclo.
Tabla 4.2: Una progresión de calidad OKR Débil Media Firme Objetivo: Ganar la Indy 500. Resultado clave: Aumentar la velocidad por vuelta. Resultado clave: Reducir el tiempo en el pit stop. Objetivo: Ganar la Indy 500. Resultado clave: Aumentar la velocidad media por vuelta un dos por ciento. Resultado clave: Reducir un segundo el tiempo medio en el pit stop. Objetivo: Ganar la Indy 500. Resultado clave: Aumentar la velocidad media por vuelta un dos por ciento. Resultado clave: Probar diez veces en
«innovar significa decir no a un millar de cosas».
«disparar menos flechas y acertar más en la diana». Esa es, expresada de manera concisa y concentrada, la esencia de nuestro primer superpoder.
No puedes tener miedo a equivocarte. El miedo reprime la capacidad para la innovación.
Como me había dejado claro un OKR personal que me había planteado para correr un maratón: hacer demasiado en muy poco tiempo resulta doloroso invariablemente.
Superpoder n.º 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo No contratamos a personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que hay que hacer.
La transparencia impulsa la colaboración. Digamos que al Empleado A está costándole alcanzar su objetivo trimestral.
suyos no son cuantificables. No son específicos ni tienen un marco temporal.
un sistema OKR óptimo, los colaboradores gozan de libertad para establecer al menos algunos de sus objetivos y prácticamente todos sus resultados clave. Así se logra que el personal expanda el horizonte de sus expectativas mucho más allá, que establezca objetivos más ambiciosos y alcance más de entre aquellos que se propone: «Cuanto más elevados son los objetivos mayor es el rendimiento».[11] Las personas que eligen su destino tendrán una mayor conciencia de qué los conducirá hasta él.
líderes tienen que explicar: «Sí, por el momento quiero que nos centremos en esto y que sea nuestro objetivo ejecutivo. Cuando no haya que dedicarle tanta atención, volveremos a darle el estatus de resultado clave». Se trata de un sistema dinámico. Hay que ir reajustándolo.
«Vuestro jefe seguirá siendo vuestro jefe. Seguiréis colaborando juntos, nada de eso cambiará. Pero tenéis que desvincularos de nuestros objetivos y empezar a conectar entre vosotros».
Dan mayor visibilidad a los objetivos de todos. Los usuarios obtienen acceso sin fisuras a los OKR de su jefe, sus subordinados y la organización al completo. • Impulsan la implicación. Cuando sabes que trabajas en lo correcto, es más fácil estar motivado.
Promueven las redes sociales internas. Una plataforma transparente posibilita que los individuos se acerquen a los compañeros que comparten unos mismos intereses profesionales. • Ahorran tiempo, frustraciones y dinero. En el establecimiento de objetivos convencional, se pierden horas buscando documentación en forma de notas de reuniones, documentos Word, correos electrónicos y transparencias de PowerPoint. Con una plataforma de gestión OKR, toda la información relevante está a tu entera disposición.
Algunos estudios sugieren que tener medidores de nuestro avance puede ser más incentivador que el reconocimiento público, los alicientes económicos o, incluso, alcanzar el objetivo en sí.[1] Daniel H. Pink,[2] autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, coincide en ello: «No hay nada más motivador que “hacer progresos en nuestro propio trabajo”. Los días que las personas realizan más progresos son aquellos en que se sienten más motivadas e implicadas».
Las sorpresas de última hora son menos probables cuando tienes un feedback continuado de tus OKR.
«de la experiencia personal puede ser más efectivo si conlleva una reflexión, es decir, un intento consciente de sintetizar, abstraer y articular las lecciones esenciales que nos enseña la experiencia».[7]
«No aprendemos de la experiencia […] sino de reflexionar acerca de nuestra experiencia».[8]
¿He cumplido todos mis objetivos? En caso afirmativo, ¿qué ha contribuido a mi éxito? • En caso contrario, ¿con qué obstáculos me he encontrado? • Si tuviera que reformular un objetivo por completo, ¿qué cambiaría? • ¿Qué he aprendido que me haga replantearme el enfoque para el siguiente ciclo OKR?
El mayor riesgo de todos sería no aceptar ninguno. MELLODY HOBSON
los objetivos «exigentes» podían sacar el máximo partido de estas: «Este establecimiento de objetivos es de extremada importancia si buscas el mejor rendimiento para ti y para tus subordinados».[6]
Page, la mayoría de las personas «tiende a asumir que ciertas cosas son imposibles, en lugar de empezar desde la física práctica y averiguar hasta dónde puede llegarse».[10]
líderes tienen que transmitir dos ideas al respecto: la importancia del resultado y creer que es posible alcanzarlo.
En otras palabras, si no haces lo más importante primero, no lo harás nunca.
Es más fácil consolidar y ampliar una relación que comenzar una nueva.
Siempre que la dirección cambia, todo es susceptible de revisarse.
Hablar puede transformar las mentes, lo cual puede transformar los comportamientos, y eso puede transformar las instituciones. SHERYL SANDBERG
los individuos no han de reducirse a meros números. Incluso Peter Drucker, el adalid de los objetivos cuantificables, comprendía los límites de la medición. Según dijo, «el principal papel del jefe es personal. Es la relación con las personas, el desarrollo de la confianza mutua, […] la creación de una comunidad».[3]
«No todo lo que puede cuantificarse cuenta ni todo lo que cuenta puede cuantificarse».
«CFR», cuyas siglas significan: • Conversaciones: entendidas como un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento. • Feedback: en esencia, una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras. • Reconocimiento: consistente en expresiones de apreciación hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de estas.
Necesitas una gestión continuada del rendimiento para que surjan las preguntas decisivas: ¿Fue ese objetivo más difícil de lo que esperabas cuando lo estableciste? ¿Fue el objetivo adecuado? ¿Ha sido inspirador? ¿Deberíamos redoblar los esfuerzos en lo que nos funcionó bien el último trimestre, o ha llegado el momento de pensar en otra cosa? Tienes que sacar esas conclusiones a lo largo de toda la organización. […] Por otra parte, si no tienes objetivos, ¿de qué diablos hablas? ¿Qué has conseguido y cómo?
»El segundo es una revisión trimestral del progreso de nuestros OKR. Nos sentamos y preguntamos:
Qué te propusiste alcanzar este trimestre? ¿Qué has podido conseguir y qué no has logrado? ¿Por qué, o por qué no? ¿Qué cabría cambiar?”.
