Mide lo que importa : cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR

by John Doerr

»Tercero, mantenemos una conversación semestral sobre desarrollo profesional. Los empleados relatan su trayectoria laboral —en qué punto se encontraban antes, en cuál se encuentran actualmente y hacia dónde quieren ir— y plantean cómo pueden ayudarlos los jefes y la organización a tomar esta nueva dirección.

segunda es un diálogo continuo con visión de futuro entre los líderes y los colaboradores, que se centra en cinco preguntas:

¿En qué estás trabajando? • ¿Cómo lo llevas? ¿Cómo van tus OKR? • ¿Hay algo que obstaculice tu trabajo? • ¿Qué necesitas de mí para tener (más) éxito? • ¿En qué aspecto necesitas crecer para alcanzar tus objetivos profesionales?

Según Laszlo Bock, los OKR suponen menos de la tercera parte de las calificaciones de rendimiento de Google. Tienen menos importancia que el feedback de los equipos interdepartamentales y, sobre todo, menos que el contexto.

Se te ocurre alguna forma de ser más decisivo en este contexto? ¿Qué te parece si presentas las dos mejores opciones pero dejas claro cuál es la que prefieres? ¿Podrás hacerlo?».

cada muestra de aliento es un paso hacia la excelencia, que es el propósito fundamental de los OKR y los CFR.

La mejor rotación es la interna, en la que el personal crece profesionalmente dentro de la empresa en lugar de marcharse. Las personas no están programadas para ser nómadas. Solo necesitan encontrar un lugar en el que sientan que dejarán huella.

Ahora ya no te pagan por la cantidad de trabajo que realizas; te pagan en función de la calidad de las decisiones que tomas. Pero nadie te informa de que las reglas han cambiado. Cuando te das contra una pared, te dices que te esforzarás más, eso es lo que te ha conducido hasta aquí. Lo que deberías hacer es lo contrario: dejarlo todo por un momento y acallar los ruidos del exterior. Cerrar los ojos para ver lo que tienes en verdad ante tus ojos y, después, elegir la ruta óptima para tu progreso y el de tu equipo en función de las necesidades de la organización.

La estructura de los OKR otorga la misma voz y el mismo peso a todos los departamentos. Nadie tiene que sufrir en silencio. Lo cierto es que no se les da opción. Tus objetivos aparecerán en pantalla como los de los demás para ser comentados y apoyados.

gusta empezar con tres preguntas: «¿Qué podría hacerte muy feliz?», «¿Qué consume tus energías?» y «¿Cómo describirías el trabajo de tus sueños?».

Número uno, que siempre digas la verdad. Número dos, que siempre hagas lo correcto.

En este mundo hiperconectado de código abierto, el comportamiento define mejor a una empresa que las líneas de producto o la cuota de mercado. Como me dijo Dov no hace mucho: «Es lo único que no puede copiarse ni convertirse en un bien de consumo».

«transparencia activa» en la que «los seres humanos son más honestos y más sinceros, hacen partícipes a los demás y se muestran vulnerables», me pareció sentir que Andy Grove esbozaba una sonrisa. Una cultura OKR y CFR es, por encima de todo, una cultura transparente.

OKR son grandes y no se alcanzan gradualmente; no esperamos lograrlos todos. (Y si lo conseguimos, es que no estamos exigiéndonos lo suficiente.) Los calificamos mediante una escala de colores para calibrar nuestra eficacia: 0,0-0,3 se marca en rojo. 0,4-0,6 se marca en amarillo. 0,7-1,0 se marca en verde.

Los objetivos son el QUÉ: • Expresan los objetivos y las intenciones. • Son agresivos, pero realistas. • Tienen que ser tangibles, imparciales e inequívocos; si el objetivo se ha cumplido tiene que resultar obvio para un observador racional. • La consecución exitosa de un objetivo debe proporcionar un valor claro a Google.

Los resultados clave son el CÓMO: • Expresan hitos en el camino que en caso de alcanzarse harán que el objetivo progrese de manera útil para quienes están involucrados en él.

Deben describir resultados, no actividades. Si tus resultados clave incluyen palabras como «consultar», «ayudar», «analizar» o «participar», están describiendo actividades. Describe en su lugar el impacto final que esas actividades tendrán: «Publicar los cálculos sobre latencia de seis móviles Colossus para el 7 de marzo», en lugar de: «Evaluar la latencia de Colossus».

Deben incluir evidencias de su consecución. Esta prueba ha de estar disponible, ser creíble y fácilmente localizable. Un ejemplo de pruebas son las listas de cambios, los vínculos a do...

¿En qué OKR has previsto centrarte para añadir el máximo valor posible a tu función, tu equipo y/o la empresa? • ¿Cuáles de esos OKR están en consonancia con las iniciativas principales de la organización?

¿Qué competencias fundamentales necesitas para tener éxito? • ¿Hay algo que impida la consecución de tus objetivos? • ¿Qué OKR es preciso ajustar —o añadir, o eliminar— en vista del cambio de prioridades?

Progresión profesional Para sonsacar información al colaborador sobre sus aspiraciones profesionales, el jefe podría preguntar: • ¿Qué aptitudes o habilidades te gustaría desarrollar para mejorar tu posición actual? • ¿En qué áreas te gustaría crecer para alcanzar tus objetivos profesionales? • ¿Qué aptitudes o habilidades te gustaría desarrollar para lograr otro puesto en el futuro? • ¿Cómo podemos la empresa y yo ayudarte a alcanzar esa meta desde el punto de vista del aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo?

Establece el ritmo adecuado para tu ciclo OKR. Yo recomiendo la utilización de un seguimiento dual en paralelo, con unos OKR trimestrales (para objetivos a corto plazo) y otros anuales (vinculados a estrategias a largo plazo).

Designa un guía (coordinador) de los OKR para asegurarte de que todos los individuos dedican el tiempo necesario a escoger lo más importante en cada ciclo.

Comprométete a cumplir entre tres y cinco objetivos principales —los que necesitas alcanzar— por ciclo. Demasiados OKR hacen que los esfuerzos se diluyan y dispersen. Expande tu capacidad efectiva decidiendo qué no hacer, y descarta, aplaza o resta énfasis en función de ello.

Scott, Kim, Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity,