Dimitri Carlet's Blog: Selfkaizen

Empowerment et amélioration continue, le modèle Toyota

La philosophie développée par la firme Toyota lui assure toujours une avance sur nombre de ses concurrents qui ont pourtant essayé de copier ses méthodes et ses outils.

Cette philosophie ou culture repose sur deux piliers principaux :

la dimension humaine est primordialel’amélioration fait partie intégrante du processus de management.



L’empowerment au coeur de l’amélioration

Le Lean selon le modèle de Toyota, le TPS (Toyota Production System), est une approche centrée sur l’humain, l’échange, l’observation et la prise en charge des actions d’amélioration par l’ensemble des acteurs.

Il part du principe que les employés possèdent des capacités illimitées à apprendre, et en particulier de leurs erreurs, à créer, innover et résoudre des problèmes.

Pour Toyota, sa véritable force réside en la capacité de toutes les personnes de l’organisation à s’adapter et à constamment améliorer leurs processus.

Toyota considère que sa capacité d’adaptation, et donc de survie à long terme, repose plus particulièrement sur sa capacité à donner les ressources nécessaires à chaque individu d’aller au bout de petites étapes d’amélioration incrémentales.

Les projets ambitieux sont souhaités mais selon Toyota, la priorité est de donner au plus grand nombre le réflexe et les méthodes pour faire quelques petites améliorations tous les jours :

Les ressources humaines sont ainsi responsabilisées en tant qu’acteurs de l’évolution de leur poste et de leurs conditions de travail.

Manager et améliorer ne font qu’un : l’amélioration représente l’élément clé du management des équipes. Dans ce mode de management, l’objectif des responsables d’équipe et des managers est d’obtenir les suggestions d’amélioration des employés et de les affiner avec eux en utilisant une relation de mentorat.

Le standard comme référence

Les employés de Toyota se concentrent sur la manière de réaliser leurs tâches et gérer les détails de leur processus selon les meilleures conditions de travail et de réalisation possibles.

Dans ce sens, la description et la documentation de chaque processus, les procédures et protocoles sont des éléments essentiels.

Ils ne sont pas un moyen de contrôle des employés mais un point de référence sur la manière de réaliser le travail dans les meilleures conditions et qui permet de se poser à tout moment la question:

Comment pouvons-nous faire pour que ce processus se réalise comme décrit dans la procédure ?

Contrairement au management traditionnel dont l’objectif est d’éliminer les anomalies, dans le modèle TPS, les problèmes doivent être considérés sincèrement comme des opportunités d’améliorer les conditions de travail et de s’approcher de la procédure standard.

Le problème comme opportunité

Chaque problème devient une opportunité de se poser la question : « voyons ce que nous devons améliorer pour que cela fonctionne ».  Le but est d’utiliser le potentiel d’amélioration des petits problèmes, d’apprendre des anomalies et des échecs au lieu de les stigmatiser et de faire progresser l’organisation avant que ces problèmes ne grossissent et ne puissent affecter les clients.

L’adoption d’une approche positive non culpabilisante est primordiale pour que le management par l’amélioration puisse fonctionner pleinement. Il part du principe que les individus font de leur mieux et que les problèmes proviennent du système.

La question type à se poser au moment de la survenue d’un problème est très révélatrice de cette philosophie :

Qu’est-ce qui empêche les employés de travailler selon le standard et la condition cible ?

5 Questions pour s’approcher de la cible

Pour évoluer vers la condition cible, l’approche de Toyota se résume à cinq questions :

Quelle est la condition cible ?Quelle est la condition actuelle ?Quels sont les obstacles qui nous empêchent d’atteindre la condition cible ? Lesquels sont à l’étude en ce moment ?Quelle est votre prochaine étape ?Quand pouvons-nous venir voir ce que nous avons appris avec cette prochaine étape ?

Cet enchaînement de questions donne le motif à répéter à chaque nouveau processus et chaque nouvelle situation. C’est une routine, une habitude qui permet d’apprendre la démarche d’amélioration et simplifie le travail des managers et responsables d’équipe. Elle donne une méthode de management utilisable pour chaque situation sans avoir à connaître la solution au problème.

C’est un moyen efficace pour favoriser la démarche d’engagement du personnel et leur donner confiance face à l’imprévu en apprenant une méthode pour y faire face.

Une des clés pour le manager est de ne pas fournir de solutions aux problèmes et d’assumer le fait de ne pas les connaître face au groupe. A force d’habitude et d’application de cette démarche, le personnel voit toute nouvelle situation, problème, ou idée venant d’ailleurs comme une potentielle source d’amélioration.

C’est une des principales forces de Toyota et une des raisons de son succès dans le temps.

Gemba : pour comprendre, la meilleure solution est souvent d’aller voir

L’amélioration continue et l’acceptation du changement sont des points faibles de nombreuses entreprises dont le management de la performance repose uniquement sur le reporting et les décisions basées sur le retour sur investissement.

L’analyse des indicateurs entraîne souvent les managers à se déconnecter des réalités du terrain. Ils prennent alors leurs décisions à partir de données qui ne permettent de voir les problèmes qu’une fois devenus gros et complexes.

A Toyota, les responsables d’équipe et managers apprennent à systématiquement aller voir la situation où elle se situe et à observer pour comprendre.

Les tableaux de bord et indicateurs sont visibles au plus près des postes de travail ce qui oblige ceux qui veulent les consulter à aller au plus près de l’activité.

Qui est responsable de l’amélioration ?

Selon Toyota, l’engagement et l’empowerment des employés est primordial.

Il se réalise par l’enseignement de la démarche d’amélioration.

Une des fausses affirmations concernant le modèle Toyota est qu’il serait un système autogéré et que l’amélioration continue serait réalisée par les employés au sein d’équipes autonomes. Ce n’est pas le cas pour deux raisons principales:

d’une part les employés ne peuvent pas à la fois réaliser leur travail et analyser en profondeur les problèmes qui surviennent,d’autre part ils sont pour beaucoup d’entre eux au début de leur apprentissage de la démarche d’amélioration et de la résolution de problème.

Toyota encourage aussi l’amélioration continue volontaire réalisée par des employés au sein de cercle qualités et par le biais de suggestions d’amélioration.

L’amélioration fait aussi partie intégrante de la fonction des responsables d’équipe et des managers et constitue leur principal outil de management.

Les employés sont impliqués, les responsables d’équipe ont comme rôle de faire naître les idées d’amélioration et d’implémenter les solutions proposées. En retour, l’initiative et la capacité à améliorer exprimée par les employés est un des principaux moyens de leur promotion.

Les employés sont au cœur de la capacité de Toyota à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. L’objectif est de développer cette faculté d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ses routines d’amélioration et de coaching développées en interne.

Le résultat à atteindre n’est pas seulement l’animation du programme d’amélioration continue mais un système complet de management qui donne le pouvoir à chaque employé d’agir pour assurer la pérennité, l’adaptabilité et l’excellence de l’organisation à laquelle il appartient.

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L’Empowerment continu, le modèle Toyota

La philosophie développée par la firme Toyota lui assure toujours une avance sur nombre de ses concurrents qui ont pourtant essayé de copier ses méthodes et ses outils. Cette philosophie ou culture repose sur deux piliers principaux : la dimension humaine est primordiale et l’amélioration fait partie intégrante du processus de management.

Le Lean selon le modèle de Toyota, le TPS (Toyota Production System), est une approche centrée sur l’humain, l’échange, l’observation et la prise en charge des actions d’amélioration par l’ensemble des acteurs. Il part du principe que les employés possèdent des capacités illimitées à apprendre, et en particulier de leurs erreurs, à créer, innover et résoudre des problèmes. Pour Toyota, sa véritable force réside en la capacité de toutes les personnes de l’organisation à s’adapter et à constamment améliorer leurs processus.

Toyota considère que sa capacité d’adaptation et donc de survie à long terme repose plus particulièrement sur sa capacité à donner les ressources nécessaires à chaque individu d’aller au bout de petites étapes d’amélioration incrémentales. Les projets ambitieux sont souhaités mais selon Toyota, la priorité est de donner au plus grand nombre le réflexe et les méthodes pour faire quelques petites améliorations tous les jours. Les ressources humaines sont ainsi responsabilisées en tant qu’acteurs de l’évolution de leur poste et de leurs conditions de travail.

Manager et améliorer ne font qu’un : l’amélioration représente l’élément clé du management des équipes. Dans ce mode de management, l’objectif des responsables d’équipe et des managers est d’obtenir les suggestions d’amélioration des employés et de les affiner avec eux en utilisant une relation de mentorat.

Les employés de Toyota se concentrent sur la manière de réaliser leurs tâches et gérer les détails de leur processus selon les meilleures conditions de travail et de réalisation possibles. Dans ce sens, la description et la documentation de chaque processus, les procédures et protocoles sont des éléments essentiels. Ils ne sont pas un moyen de contrôle des employés mais un point de référence sur la manière de réaliser le travail dans les meilleures conditions et qui permet de se poser à tout moment la question: « Comment pouvons-nous faire pour que ce processus se réalise comme décrit dans la procédure ?».

Contrairement au management traditionnel dont l’objectif est d’éliminer les anomalies, dans le modèle TPS, les problèmes doivent être considérés sincèrement comme des opportunités d’améliorer les conditions de travail et de s’approcher de la procédure standard. Chaque problème devient une opportunité de se poser la question : « voyons ce que nous devons améliorer pour que cela fonctionne ».  Le but est d’utiliser le potentiel d’amélioration des petits problèmes, d’apprendre des anomalies et des échecs au lieu de les stigmatiser et de faire progresser l’organisation avant que ces problèmes ne grossissent et ne puissent affecter les clients.

L’adoption d’une approche positive non culpabilisante est primordiale pour que le management par l’amélioration puisse fonctionner pleinement. Il part du principe que les individus font de leur mieux et que les problèmes proviennent du système. La question type à se poser au moment de la survenue d’un problème est très révélatrice de cette philosophie : « qu’est-ce qui empêche les employés de travailler selon le standard et la condition cible ? ».

Pour évoluer vers la condition cible, l’approche de Toyota se résume à cinq questions :

Quelle est la condition cible ?
Quelle est la condition actuelle ?
Quels sont les obstacles qui nous empêchent d’atteindre la condition cible ? Lesquels sont à l’étude en ce moment ?
Quelle est votre prochaine étape ?
Quand pouvons-nous venir voir ce que nous avons appris avec cette prochaine étape ?

Cet enchaînement de questions donne le motif à répéter à chaque nouveau processus et chaque nouvelle situation. C’est une routine, une habitude qui permet d’apprendre la démarche d’amélioration et simplifie le travail des managers et responsables d’équipe. Elle leur donne une méthode de management utilisable pour chaque situation sans avoir à connaître la solution au problème.

C’est un moyen efficace pour favoriser la démarche d’engagement du personnel et leur donner confiance face à l’imprévu en apprenant une méthode pour y faire face. Une des clés pour le manager est de ne pas fournir de solutions aux problèmes et d’assumer le fait de ne pas les connaître face au groupe. A force d’habitude et d’application de cette démarche, le personnel voit toute nouvelle situation, problème, ou idée venant d’ailleurs comme une potentielle source d’amélioration. C’est une des principales forces de Toyota et une des raisons de son succès dans le temps.

Gemba : pour comprendre, la meilleure solution est souvent d’aller voir

L’amélioration continue et l’acceptation du changement sont des points faibles de nombreuses entreprises dont le management de la performance repose uniquement sur le reporting et les décisions basées sur le retour sur investissement. L’analyse des indicateurs entraîne souvent les managers à se déconnecter des réalités du terrain. Ils prennent alors leurs décisions à partir de données qui ne permettent de voir les problèmes qu’une fois devenus gros et complexes.

A Toyota, les responsables d’équipe et managers apprennent à systématiquement aller voir la situation où elle se situe et à observer pour comprendre. Les tableaux de bord et indicateurs sont visibles au plus près des postes de travail ce qui oblige ceux qui veulent les consulter à aller au plus près de l’activité.

Qui est responsable de l’amélioration ?

Selon Toyota, l’engagement et l’empowerment des employés est primordial. Il se réalise par l’enseignement de la démarche d’amélioration. Une des fausses affirmations concernant le modèle Toyota est qu’il serait un système autogéré et que l’amélioration continue serait réalisée par les employés au sein d’équipes autonomes. Ce n’est pas le cas pour deux raisons principales: d’une part les employés ne peuvent pas à la fois réaliser leur travail et analyser en profondeur les problèmes qui surviennent, d’autre part ils sont pour beaucoup d’entre eux au début de leur apprentissage de la démarche d’amélioration et de la résolution de problème.

Toyota encourage aussi l’amélioration continue volontaire réalisée par des employés au sein de cercle qualités et par le biais de suggestions d’amélioration. L’amélioration fait aussi partie intégrante de la fonction des responsables d’équipe et des managers et constitue leur principal outil de management.

Les employés sont impliqués, les responsables d’équipe ont comme rôle de faire naître les idées d’amélioration et d’implémenter les solutions proposées. En retour, l’initiative et la capacité à améliorer exprimée par les employés est un des principaux moyens de leur promotion.

Les employés sont au cœur de la capacité de Toyota à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. L’objectif est de développer cette faculté d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ses routines d’amélioration et de coaching développées en interne.

L’objectif visé et le résultat à atteindre n’est pas seulement l’animation du programme d’amélioration continue mais un système complet de management qui donne le pouvoir à chaque employé d’agir pour assurer la pérennité, l’adaptabilité et l’excellence de l’organisation à laquelle il appartient.

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Empowerment : une introduction

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Le terme empowerment n’a pas de traduction littérale qui se soit imposée en français.

Cette culture de management peine encore à faire sa place dans des organisations traditionnelles rompues à un mode de management directif. Malgré l’intérêt démontré de ce type de culture et de management sur les performances des organisations qui l’adoptent, beaucoup d’entreprises et d’organisations peinent encore à développer durablement une culture de l’empowerment.

Il est possible d’envisager l’empowerment comme un ensemble d’outils et de techniques pragmatiques qui permettent d’équilibrer la notion de pouvoir dans les organisations. Il existe des méthodes et des principes qui présentent l’empowerment comme un programme d’entreprise et une succession d’étapes nécessaires pour qu’une organisation évolue vers un partage des pouvoirs et des responsabilités plus équilibré.

Certains ouvrages détaillent les différentes étapes du management du changement nécessaire pour passer d’une organisation et d’un leadership traditionnel vers un management et un leadership plus participatif avec des équipes plus autonomes et un pouvoir partagé. Comme pour beaucoup d’autres méthodes, concepts et philosophies, un déploiement de type « top-down », ou descendant, est souvent préconisé.

Bien que la volonté de la direction d’une organisation soit une condition souvent nécessaire et favorisante pour la mise en place de ce type de démarche, une approche « bottom-up » ou ascendante, dont le point de départ est le travail opérationnel des équipes et la pratique des outils et méthodes d’amélioration continue obtient souvent de meilleurs résultats.

Depuis plusieurs décennies maintenant, de nombreuses entreprises ont entrepris un voyage, ou “journey”, pour reprendre le terme anglais, dans la direction de l’empowerment. Il existe de nombreuses “success stories” qui font état des résultats atteints par ce type de démarches de transformation d’entreprise.

La mise en place de l’empowerment a aussi donné lieu à son lot de déconvenues et de gâchis.

L’ambition de créer un nouvel équilibre, un nouveau partage des responsabilités et des pouvoirs au sein d’une organisation est louable et souvent partagée à la fois par les managers, les dirigeants et les employés. Ces ambitions sont parfois déçues par leur réelle application et leur impact au quotidien.

Il est pourtant possible de développer l’empowerment par l’utilisation de techniques utilisables au quotidien, pragmatiques et faciles d’accès. Elles peuvent être utilisées quelque soit le type de management et de leadership en place, du très traditionnel et directif, au moderne et participatif.

Elles peuvent permettre d’améliorer au quotidien le partage de responsabilités, de connaissances et de décisions au sein d’une équipe, d’un service, d’une organisation. Des outils simples de management permettant de développer l’empowerment existent mais sont rarement utilisés alors qu’ils possèdent des pouvoirs extraordinaires!

Définition : Qu’est-ce que l’empowerment ?

Impliquer, responsabiliser, autonomiser, faire participer, libérer le potentiel et donner plus de possibilités d’action et de pouvoir de décision aux employés. Les organisations, les employés et les managers s’interrogent sur cette notion et il existe un consensus qui se dégage pour dire qu’il y a un réel bénéfice à créer un contexte et une culture favorisant l’empowerment. Impliquer les employés dans une organisation favorisant l’empowerment leur permettrait de mieux utiliser leurs connaissances, compétences et expérience tout en augmentant leur motivation à réaliser leurs tâches au bénéfice de l’organisation.

Dans les entreprises et organisations les plus en avance, les employés sont considérés comme responsables de leurs résultats et capables d’influer voire de piloter les moyens mis en œuvre. Les employés qui participent à un tel type de management ressentent un sentiment d’appartenance et de fierté supérieur et il est démontré que les organisations qui ont recours à l’empowerment atteignent leurs objectifs plus facilement et souvent au-delà des possibilités envisagées jusque là.

De plus en plus d’organisations et d’entreprises considèrent l’empowerment comme nécessaire pour garantir leur compétitivité et leur performance.

La principale difficulté reste alors sa mise en œuvre pour permettre de passer d’un mode d’organisation et de fonctionnement hiérarchique traditionnel encore largement répandu vers plus de souplesse, d’autonomie et de participation.

Historique de l’empowerment, apports du TQM et du Lean

Le terme empowerment a été de plus en plus utilisé à partir des années 1980, souvent en association avec d’autres concepts en développement à l’époque comme le TQM et le Lean. L’empowerment est alors vu comme une solution aux excès de la bureaucratie et de la ségrégation des tâches issues du Taylorisme. L’objectif est d’impliquer les travailleurs par l’intermédiaire de groupes de travail sur des sujets bien délimités comme l’amélioration de la qualité d’un produit, la réduction des erreurs, l’augmentation de la productivité. Lorsqu’il existe, la mise en place de l’empowerment est un programme descendant destiné avant tout à augmenter l’implication et la contribution des travailleurs et encore rarement à rééquilibrer le partage de responsabilité en leur transmettant une partie du pouvoir de décision.

Dans les années 20, la ségrégation des tâches et l’organisation scientifique du travail ont permis des gains de productivité importants, dans un contexte de révolution Industrielle. L’objectif principal était de décomposer la conception, réservée à la direction et aux managers, de la production que l’ouvrier doit réaliser par un enchaînement de gestes et tâches savamment étudié et chronométrés.

Un des objectifs clairement énoncés est de supprimer les flâneries, temps morts et débats inutiles du quotidien du travailleur pour qu’il puisse se concentrer uniquement sur la meilleure et unique façon de travailler. Les résultats furent exponentiels en termes de productivité, mais ils donnèrent aussi lieu à une explosion de l’absentéisme et de la rotation du personnel. Malgré les nombreuses initiatives et transformations des modes d’organisation qui ont eu lieu depuis, la décomposition et la répétitivité des tâches subsiste encore dans certains secteurs (centres d’appels, restauration rapide, automobile, etc.)

Dès les années 30, l’organisation scientifique du travail fit l’objet de critiques, certains chercheurs comme Elton Mayo mettant en avant l’inadéquation de l’organisation scientifique du travail et soulignant l’importance des relations humaines au sein des organisations et les bénéfices de l’implication de tous ses travailleurs. Selon Mayo, les travailleurs ont déjà la motivation personnelle de faire du bon travail, et cette motivation peut être favorisée par une supervision plus souple.

Dans les années 60, le concept « d’enrichissement des tâches », ou « job enrichment » apparaît. Il est considéré comme un moyen de motiver les employés en leur donnant de nouvelles responsabilités normalement réservées aux superviseurs et managers. L’objectif est de donner plus de sens à leur travail ainsi qu’un suivi de leur performance. Des entreprises comme General Motors, Procter & Gamble essayent d’augmenter la motivation de leurs employés en intégrant de nouvelles tâches comportant une certaine forme de prise de décision.

Dans les années 80 de nouvelles formes de participation ont été développées pour augmenter l’implication des employés. C’est à cette époque que se sont développés les cercles qualité, les réunions quotidiennes d’équipe et les systèmes de participation, intéressement et partage des profits.

C’est à la fin des années 80 que l’empowerment est apparu sous sa forme moderne. L’idée était de permettre aux talents de s’exprimer en diminuant le cloisonnement et la bureaucratie au sein des organisations. Les managers étaient incités à faire plus confiance et à impliquer davantage les employés.

Au même moment, la globalisation, l’internationalisation de la compétition et les nouvelles exigences des clients en termes de choix, de qualité et de services ont amené les entreprises privées vers des formes d’organisation plus flexibles. C’est l’apogée du Lean Manufacturing et du Lean Management.

En parallèle, le TQM a une influence grandissante et participe au développement de l’empowerment en préconisant d’envisager les employés comme experts de leur processus et en les positionnant en tant qu’acteurs de la résolution de problèmes et de l’amélioration. Les initiatives de certaines entreprises pionnières tendent alors à prouver que cette nouvelle approche permet des gains substantiels en réduisant les défauts et en augmentant la productivité, tout en améliorant la satisfaction et l’implication du personnel. Dans ce type d’organisation, les managers ont un nouveau rôle de facilitateur et cherchent à favoriser la participation, le travail d’équipe et la délégation.

L’empowerment n’est pas une méthode à part entière mais plus une philosophie qui imprègne une organisation par le biais de sa communication, son leadership et son management. Les différents rôles de leadership et de management sont complètement modifiés dès lors qu’ils s’inscrivent dans cette philosophie.

Différentes approches et stratégies ont été utilisées pour tenter de développer l’empowerment dans les organisations. Dans le passé et en particulier dans les années 90 et 2000, certaines entreprises et organisations ont développé de véritables programmes stratégiques pour développer une culture d’empowerment à tous les niveaux hiérarchiques. Il semble que ce type de déploiement se fasse plus rare de nos jours et qu’au lieu d’utiliser une approche descendante dédiée, les organisations qui réussissent à développer l’empowerment le fassent par le biais d’autres méthodes et outils, par touches successives, et en s’appuyant sur les employés, collaborateurs et manager de premier niveau pour initier ce changement.

Au lieu de développer l’empowerment par une méthodologie descendante, ou « top-down », certaines entreprises préfèrent former les employés et les managers de proximité en mettent l’accent sur des sujets comme la communication positive, la proactivité, l’écoute active, le partage d’informations, le management participatif, le travail efficace en équipe et l’amélioration continue.

Dans les organisations qui font la démarche de déployer un mode d’organisation Lean, l’empowerment est souvent perçu comme un des facteurs clés de succès et l’accent est mis en particulier et en préalable sur la mise en place d’une démarche d’amélioration continue, ou démarche Kaizen.

Ce qui est alors recherché est l’implication de tous les acteurs en allant au plus près de l’action (Gemba walks) et en utilisant des outils de coaching comme les questions ouvertes sur des sujets génériques ou spécifiques du Lean (postures, sécurité du poste de travail, élimination des gaspillages / Muda, 5S, etc.). L’objectif est de permettre aux employés de s’approprier cette posture de recherche et de proposition d’idées d’amélioration. Ce mode d’organisation est particulièrement bien décrit dans le livre Toyota Kata de Mike Rother.

Un changement d’état d’esprit

Avant de pouvoir vraiment comprendre la notion d’empowerment il est nécessaire au préalable de connaître nos propres paradigmes et de comprendre comment en changer.

Le terme paradigme vient du grec et est à l’origine un terme scientifique couramment utilisé de nos jours pour évoquer un modèle, une théorie, un ensemble d’hypothèses et une base de références. D’une manière plus générale, une manière que nous avons de voir et de nous représenter et d’interpréter le monde qui nous entoure.

Pour expliquer et représenter le concept de paradigme, Stephen Covey utilise l’image d’une carte : « Nous savons tous que la carte n’est pas le territoire. Une carte est seulement une explication de certains aspects du territoire. C’est exactement ce qu’est un paradigme. C’est une théorie, une explication, un modèle de quelque chose. Supposez que vous voulez vous rendre à un endroit spécifique au centre de Chicago. Une carte des rues de la ville serait d’une grande aide pour vous y rendre. Mais supposez maintenant que l’on vous ait donné la mauvaise carte et qu’à cause d’une erreur d’impression il s’agisse en fait d’une carte de Détroit. Imaginez-vous la détresse, l’inefficacité et la frustration que vous ressentiriez à chercher votre chemin ? »

La mise en place d’une culture de l’empowerment ne peut pas se faire sans un véritable changement de paradigme. Chaque personne de l’organisation doit pouvoir prendre conscience de ce changement à son niveau, et la réussite du changement de culture sera directement proportionnelle à la profondeur du changement de paradigme qui aura eu lieu individu par individu.

Le point de départ est la prise en considération que les collaborateurs, travailleurs et employés sont les véritables experts. On retrouve dès la mise en place du TQM cette notion qui consiste à prendre conscience que les employés doivent être au centre des décisions et que leurs points de vue et retours d’informations sont indispensables.

C’est alors la responsabilité du manager de s’assurer de la formation des membres de son équipe aux méthodes d’amélioration continue, de les impliquer systématiquement dans la prise de décision, d’écouter leurs suggestions et idées d’amélioration et de changement. Un des rôles du manager dans ce type d’organisation est de mettre à disposition des employés et des équipes les moyens et les ressources nécessaires pour pouvoir réaliser ces changements.

Le rôle du manager évolue et passe d’un mode directif donnant les instructions et devant résoudre des problèmes en mode « pompier » à celui d’un coach et d’un mentor dont le rôle est de développer les compétences et de favoriser le travail d’équipe et la synergie. Les managers accompagnent les employés dans leur prise d’autonomie, les guident et leur donnent les moyens de participer à la résolution de problèmes et aux améliorations.

C’est un changement important qui nécessite accompagnement et formations.

Article lié : chronique du livre Toyota Kata: Manager Pour Améliorer, S’Adapter Et Obtenir De Meilleurs Résultats

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Notes

TQM : Total Quality Management. Management par la Qualité Totale en français, démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au minimum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie. Qualité Totale. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Qualité_totale

  Le terme lean (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage ».

Lean. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur: https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean

Système de production basé sur les principes du Lean qui trouve ses sources dans le Système de Production de Toyota

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer (selon les adeptes de ce système) les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département.

Lean Management. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean#Lean_management

Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « meilleur ». La traduction française courante est « amélioration continue ». Le kaizen est un processus d’amélioration continue basé sur des actions concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs.

Kaizen . In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu (現地現物) qui signifie “aller voir sur le terrain par soi même” et traduit en anglais par “Go and See”. C’est le point central de la culture du Lean et du système de management. Concrètement, cela se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux, ou encore d’observer dans le détail ce qui se passe réellement. – See more at: http://www.wikilean.com/Articles/Lean-Way/4-Gemba#sthash.XSnzNZur.dpuf

Les Muda représentent l’ensemble des gaspillages qu’une entreprise peut « produire ». Par définition, les Muda sont toutes activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée. – See more at: http://www.wikilean.com/Articles/Lean-Way/3-Les-Muda-Muri-et-Mura#sthash.QmsgF75M.dpuf

Le 5S est une méthodologie visant à améliorer l’espace de travail en le réorganisant via l’ordre et le rangement – See more at: http://www.wikilean.com/Articles/Standardisation/5-Le-5S#sthash.tiYx3fkE.dpuf

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Toyota Kata: Manager Pour Améliorer, S’Adapter Et Obtenir De Meilleurs Résultats

Phrase-résumée de « Toyota Kata » : De nombreux experts et praticiens du Lean se focalisent sur les outils et les aspects techniques du modèle de Toyota et délaissent la partie la plus importante : sa philosophie et son mode de management. L’auteur met le projecteur sur la partie invisible du modèle de Toyota : le développement d’habitudes, « les kata » d’amélioration et de coaching, et nous apprend comment mieux manager en augmentant la capacité et le pouvoir de chaque employé à agir en améliorant les conditions de son travail et ses résultats.

De Mike Rother, 400 pages, publié en Septembre 2009.

Télécharger la Chronique en PDF

Toyota Kata – le résumé

Il y a des livres qui traînent comme ça depuis longtemps, parfois des mois voire des années, sur une étagère, au fin fond d’une bibliothèque, effacés de nos mémoires ou ensevelis sous d’autres livres ou papiers, et qui d’un seul coup se rappellent à notre bon souvenir. Au moment où ils réapparaissent, on se rend compte qu’ils étaient toujours là quelque part, une idée en veille dans notre subconscient, pas complètement éteinte, attendant simplement qu’un événement, une expérience, une parole la réactive.

Je suis retombé sur ce livre par hasard en feuilletant ma bibliothèque Kindle. Et là, ça fait tilt : « Comment les organisations quelque soit leur industrie peuvent évoluer d’un management par objectifs démodé vers une approche complètement différente et meilleure ? », « Manager les gens pour améliorer, s’adapter et obtenir de meilleurs résultats ».

Surtout ce qui me frappe est l’absence du mot Lean : on parle bien de Management.

Première Partie – La Situation

On pense souvent que l’entreprise Toyota est couronnée de succès depuis si longtemps grâce aux méthodes et outils Lean qu’elle a développés et réussi à mettre en œuvre grâce à une main d’œuvre disciplinée. Au-delà de cette vision superficielle, l’entreprise Toyota perdure et continue d’exceller pour deux raisons :

elle considère que pour subsister et ne pas dégrader ses performances, elle doit continuer à aller de l’avant et s’améliorer,
elle envisage son capital humain comme sa principale richesse et la faculté de ses employés à agir, à s’adapter et à améliorer les processus comme son principal différenciateur.

La capacité de Toyota à se réinventer perpétuellement et à s’améliorer en continu tient à la capacité de ses employés à comprendre les situations et les problèmes qui apparaissent et à développer des solutions intelligentes. Toyota tient compte du fait que les êtres humains possèdent de fabuleuses capacités d’apprentissage, de création et de résolution de problème, et considère que sa force réside dans la capacité de ses employés à mener des actions d’amélioration à leur niveau.

De ce point de vue, il est plus stratégique de développer la capacité de chaque individu et de chaque équipe à réaliser des petites actions d’amélioration de manière systématique, méthodique et quotidienne, que de donner les clés de l’amélioration à un petit groupe qui se focaliserait sur de gros projets ou des chantiers d’amélioration ponctuels.

L’objectif est alors d’entraîner chaque employé à adopter des routines comportementales et des habitudes destinées à optimiser leur capacité à faire face aux situations imprévisibles et incertaines qui surgissent au quotidien dans leur travail opérationnel. C’est cette faculté à entraîner ses employés à se charger efficacement et sereinement de la résolution de problème au niveau de chaque poste de travail et de chaque étape du processus que Toyota considère comme son principal avantage concurrentiel.

Deuxième Partie – Connais-toi toi-même

Dans toute la suite de l’ouvrage, l’auteur présente le mode de résolution de problème et de management en utilisant le terme de Kata emprunté au japonais et principalement utilisé dans le domaine des arts martiaux. Dans le contexte du management de Toyota, le kata est considéré à la fois comme une méthode, une routine, un motif, une séquence d’actions prédéfinies qui permet d’agir en toute circonstance malgré des conditions extérieures imprévisibles.

Le kata d’amélioration est le cadre qui sert de base aux échanges entre les employés et les responsables d’équipe. L’objectif du responsable d’équipe est d’obtenir les suggestions d’amélioration des employés et de les affiner avec eux en utilisant une relation de mentorat. On est bien au-delà de la simple boîte à idée.

A Toyota, manager et améliorer ne font qu’un. Contrairement à beaucoup d’autres entreprises qui considèrent l’amélioration comme une activité séparée, le kata d’amélioration représente l’élément clé du management des équipes.

Le mode de management de Toyota diffère grandement du management par objectifs encore en vigueur dans de nombreuses entreprises. Au lieu de se focaliser sur les résultats à atteindre, les employés de Toyota se concentrent sur la manière de réaliser leurs tâches et gérer les détails de leur processus selon les meilleures conditions possibles.

Troisième Partie – Le Kata d’Amélioration : Comment Toyota s’améliore en continu
Etablir une condition cible

L’utilisation du système Kanban illustre la différence de perception et de management entre le modèle Toyota et les entreprises qui restent dans un mode de management plus traditionnel. Le véritable objectif du Kanban est de retirer des cartes Kanban. Si le système Kanban semble ne pas fonctionner, c’est qu’il commence en fait à porter ses fruits selon la vision Toyota, car il révèle un obstacle sur lequel travailler pour améliorer le processus. Pour cette raison, lorsqu’une boucle Kanban fonctionne très bien depuis une certaine période, un manager est amené à retirer une carte Kanban pour faire apparaître de nouveaux problèmes à la surface et amener tout le monde à travailler pour rétablir les conditions cibles de réalisation du processus.

Il est important de distinguer cible et condition cible. La cible est le résultat recherché, la condition cible est la manière souhaitée de réaliser les opérations pour atteindre le résultat souhaité. Notre habitude à réfléchir en termes de résultats à atteindre et notre réflexe de management par objectifs rend cette nuance parfois subtile et difficile à appréhender de prime abord.

Les objectifs chiffrés et KPIs ont leur importance aussi dans le modèle Toyota, mais  l’amélioration des conditions de réalisation des processus par le kata d’amélioration est la priorité.

D’une certaine manière l’approche utilisée par le kata d’amélioration ressemble en de nombreux points aux méthodes utilisées en gestion de crise. Pour gérer une crise il est très important de rassembler les efforts de l’équipe pour se focaliser sur les conditions cibles afin de définir un plan de continuité d’activités. Suite à une crise, le travail est organisé en cycles rapides pour ajuster rapidement la situation aux nouveaux développements et apprentissages jusqu’à retrouver une situation et des conditions normales.

Le but recherché de l’application du kata d’amélioration n’est pas de créer des crises et espérer que le personnel trouvera une solution pour la gérer. L’objectif est plutôt d’apprendre au personnel de toute l’organisation une méthode, une routine, des habitudes comportementales, ces mêmes habitudes qui permettent de bien gérer une crise en alignant les personnes et  les fonctions avec la philosophie et la vision de l’organisation.

Une condition cible doit représenter un challenge qui permet à un processus d’aller au-delà de ses capacités actuelles. Il est important de trouver le bon compromis entre une condition cible irréalisable et une nouvelle condition évidente qui apporte finalement peu de changement. La condition cible doit rester réalisable sans que l’on sache de manière évidente comment s’y prendre pour l’atteindre. Le sentiment d’avoir réussi une avancée en atteignant la condition cible permet alors d’augmenter la motivation et le désir des équipes et du personnel à prendre en main de nouveaux défis.

La standardisation du travail et la fiche de travail standard sont des éléments importants pour mettre en place la réflexion systématique basée sur les conditions cibles. Le but dans la philosophie de Toyota est d’avoir un point de référence sur la manière de réaliser le travail plutôt qu’un moyen pour contrôler et discipliner les employés. Toute anomalie perçue au moment de comparer le processus et sa description est une opportunité d’appliquer le kata d’amélioration dans le but d’atteindre la condition cible. L’existence d’une description du travail standard permet concrètement de se poser la question suivante à tout moment : « Comment pouvons-nous faire pour que ce processus se réalise comme décrit dans le standard ?».

Quel horizon donner à une condition cible ? Il est possible de se fixer des objectifs court-terme, de l’ordre d’une à quelques semaines par exemple. C’est l’horizon idéal pour commencer à apprendre le kata d’amélioration aux équipes et à soi-même en temps que coach. On peut ensuite viser de nouvelles conditions plus ambitieuses pour un processus entier sur des horizons de plusieurs mois, un maximum de trois mois paraissant la limite acceptable à partir de laquelle il est préférable de diviser la condition cible en plusieurs étapes.

Par quelle étape commencer ? Il est surtout important dans la philosophie de Toyota et du kata d’amélioration de faire un premier pas, quel qu’il soit, pour démarrer le processus d’apprentissage et d’amélioration. Le but est d’éviter le classique syndrome du « Pareto paralysis » qui retarde l’amélioration en faisant passer du temps à l’équipe à débattre du plus gros problème à résoudre et de la « bonne prochaine étape ».

Il est important aussi de comprendre que cette première étape n’a pas besoin d’être la mise en place d’une solution de correction de l’anomalie observée. Souvent, la meilleure première étape est d’aller collecter des informations et des données par l’observation incessante du processus jusqu’à en avoir une bonne compréhension. L’idéal est alors de demander à la même personne qui a conduit l’analyse de définir la prochaine étape et ainsi éviter les débats en groupe sur la « prochaine bonne étape », l’idée étant de commencer la démarche en mode expérimental et de voir au fur et à mesure les développements.

Adaptation et résolution de problème : évoluer vers la condition cible

Toyota considère que les « problèmes sont des bijoux ». En nous montrant les limites de nos systèmes, ils nous montrent le chemin vers l’atteinte de la condition cible. Il y a une différence fondamentale avec la manière d’appréhender les problèmes de nombreux managers. Dans le mode de fonctionnement traditionnel, l’objectif est de tout faire pour que les processus se déroulent sans anomalie.

Dans l’approche Toyota, des expériences sont réalisées pour faire apparaître ce qui ne fonctionne pas comme prévu et ce qui doit être fait pour rétablir la situation. La question à se poser n’est plus : « est-ce que cela va fonctionner », mais plutôt : « voyons ce que nous devons faire pour que cela fonctionne ».

Dans ce mode de pensée, ne pas avoir de problème est un problème car la conséquence est l’immobilisme. Le management selon Toyota cherche à utiliser le potentiel d’amélioration des petits problèmes qui peuvent apparaître pour faire progresser l’organisation avant qu’ils ne puissent affecter le client externe. L’idée est d’apprendre des anomalies et des échecs au lieu de les stigmatiser.

On voit alors pourquoi il est indispensable d’adopter une approche positive à la survenue de problèmes et de ne pas adopter une attitude culpabilisante pour que le kata d’amélioration puisse fonctionner pleinement. Il peut parfois être difficile dans nos organisations occidentales de considérer sincèrement un problème comme une chose qui n’est pas mauvaise. De même, chercher à comprendre une situation et la cause de survenue d’un problème ne veut pas dire que l’on accepte ce problème. La philosophie de Toyota est que les gens font de leur mieux et que les problèmes proviennent du système. La question type à se poser au moment de la survenue d’un problème est très révélatrice de cette philosophie : « qu’est-ce qui empêche les employés de travailler selon le standard et la condition cible ? ».

Pour évoluer vers la condition cible, l’approche de Toyota se résume à cinq questions :

Quelle est la condition cible ?
Quelle est la condition actuelle ?
Quels sont les obstacles qui nous empêchent d’atteindre la condition cible ? Lesquels sont à l’étude en ce moment ?
Quelle est votre prochaine étape ?
Quand pouvons-nous venir voir ce que nous avons appris avec cette prochaine étape ?

Cet enchaînement de question donne le motif à répéter à chaque nouveau processus et chaque nouvelle situation. C’est une routine, une habitude qui permet d’apprendre le kata d’amélioration et simplifie le travail des managers et responsables d’équipe. Elle leur donne une méthode de management utilisable pour chaque situation sans avoir à connaître la solution au problème, ce qui serait contre-productif pour le développement du personnel et de l’organisation.

L’apprentissage du kata d’amélioration donne aux managers et responsables d’équipe un moyen efficace pour engager le personnel et leur permettre de gagner en confiance et sérénité face à l’imprévu car ils apprennent une méthode pour y faire face. Une des clés pour le manager est de ne pas fournir de solution aux problèmes et d’assumer le fait de ne pas les connaître face au groupe.

Le kata d’amélioration de Toyota implique d’apprendre au personnel une méthode standardisée pour faire face à l’imprévu. A force d’habitude et d’application du kata d’amélioration, le personnel voit toute nouvelle situation, problème, ou idée venant d’ailleurs comme une potentielle source d’amélioration. C’est une des principales forces de Toyota et une des raisons de son succès dans le temps.

L’amélioration continue et l’acceptation du changement sont des points faibles de nombreuses entreprises dont le management de la performance repose uniquement sur le reporting, les décisions basées sur le retour sur investissement et la mise en place de bonus et de schéma de participation et d’intéressement comme unique moyen de motivation de ses salariés. De nombreux managers se déconnectent des réalités du terrain et prennent des décisions à partir d’indicateurs qui ne sont que des abstractions de la réalité. Ces données arrivent bien trop tard et conduisent souvent à de mauvaises interprétations et ne permettent pas de voir les problèmes avant qu’ils ne soient devenus gros et complexes.

Les responsables d’équipe et managers chez Toyota ne se réfèrent pas aux reporting pour comprendre la situation. Ils apprennent à systématiquement aller voir la situation directement où elle se situe. A Toyota il existe bien sûr des tableaux de bord, des indicateurs et des graphiques : ils sont directement visibles près des postes de travail et les managers doivent aller vers le processus pour les consulter.

Retrouver notre synthèse : Empowerment et amélioration continue

Quatrième Partie – Le Kata de Coaching : Comment Toyota Enseigne le kata d’amélioration.

L’étude du kata d’amélioration de Toyota soulève plusieurs questions. La quatrième partie a pour but d’expliquer comment Toyota développe et maintient le comportement et l’habitude du kata d’amélioration au sein de son organisation.

Qui est en charge de l’amélioration à Toyota ?

Une des fausses affirmations concernant le modèle Toyota est qu’il serait un système autogéré et que l’amélioration continue est pilotée au sein d’équipes autonomes par les employés qui réaliseraient eux-mêmes les améliorations de leur processus. Ce n’est pas du tout de cette manière que Toyota appréhende l’amélioration continue pour deux raisons. Tout d’abord il semble injuste de demander aux opérateurs à la fois de réaliser leur travail tout en gérant les problèmes qui peuvent survenir. Deuxièmement car ils sont pour beaucoup d’entres-eux au début de leur apprentissage du kata d’amélioration et de la résolution de problème.

L’engagement et l’empowerment des employés est un facteur clé de succès selon Toyota et se réalise par l’enseignement du kata d’amélioration. Le kata d’amélioration est incorporé au sein de chaque processus et à chaque poste de travail. Il y a deux catégories d’activités d’amélioration à Toyota. L’amélioration continue volontaire et réalisée par des employés au sein de cercle qualités et par le biais de suggestions d’amélioration, et l’amélioration réalisée par les responsables d’équipe et les managers comme partie intégrante de leur fonction. Ce sont les responsables d’équipes, superviseurs, managers et ingénieurs de différents niveaux hiérarchiques qui appliquent et font appliquer les principes du kata d’amélioration au niveau des processus opérationnels. L’amélioration continue représente plus de cinquante pour cents de leur temps de travail et constitue leur principal outil de management.

Les employés sont impliqués dans cette amélioration continue, mais il est de la responsabilité des responsables d’équipe d’encourager l’amélioration en favorisant la suggestion d’idées d’amélioration par les employés. En retour, l’initiative et la capacité à améliorer démontrée par les employés est un des principaux moyens de leur promotion.

Deux points sont importants pour gérer les problèmes au sens de Toyota. Premièrement, la réponse à une anomalie doit être immédiate pour que les éléments d’analyse soient encore « chauds » et permettent une analyse plus précise et plus facile de la situation et des causes. Deuxièmement, la réponse à une anomalie ne doit pas venir des opérateurs car ils sont concentrés sur leur standard de travail et à maintenir les conditions cibles de leurs processus (quantités, délais, etc.). S’ils doivent eux-mêmes résoudre les anomalies, leur objectif sera de rétablir au plus vite des conditions permettant de continuer le travail sans aller au bout de l’analyse, du kata d’amélioration et donc de l’apprentissage. Les opérateurs ne peuvent pas continuer à produire et optimiser l’apprentissage de l’analyse de l’anomalie qui est survenue.

Le responsable d’équipe est le support indispensable dans l’organisation Toyota pour monitorer en permanence la bonne réalisation des conditions cibles et réagir aux anomalies dès qu’elles surviennent. Souvent cette organisation choque car elle augmente le nombre de personnel indirect et apparaît au premier abord comme un coût supplémentaire. En réalité, elle permet à Toyota de dimensionner les équipes au mieux tout en pilotant l’amélioration en temps réel.

Les managers sont des professeurs

Un des premiers objectifs assignés aux managers dans l’organisation Toyota est l’empowerment de leurs équipes et l’augmentation de leurs capacités à appliquer le kata d’amélioration. Les managers travaillent au développement des employés et de leurs équipes qui à leur tour développent et améliorent les processus.

A Toyota, l’amélioration des compétences des employés n’est pas de l’unique responsabilité des Ressources Humaines. Ce développement a lieu chaque jour à chaque poste de travail et sont de la responsabilité directe des chefs d’équipe et des managers. Un des préalables est que les responsables d’équipe et managers soient eux-mêmes expérimentés et à même d’utiliser le kata d’amélioration.

L’enseignement répété du kata d’amélioration à leurs équipes représente plus de cinquante pourcents de l’activité des superviseurs, responsables d’équipes, managers junior et seniors. Leur capacité à développer leurs équipes font partie de leurs objectifs individuels et du calcul de leurs bonus et avantages salariaux.

La méthode d’enseignement et de développement pratiquée par les managers ressemble beaucoup à l’approche d’un coach sportif. L’apprentissage a lieu directement sur le poste de travail en conditions réelles en répétant sans cesse les étapes du kata d’amélioration. La méthode utilisée pour réaliser cet apprentissage existe elle-même sous forme de kata.

Le kata de Coaching est basé sur une relation de mentorat de type mentor/apprenti. Chaque personne à Toyota, même les employés aux plus hauts niveaux hiérarchiques, se développent sous l’aura d’un mentor dans leur approche de cas pratiques. Les relations mentor/apprenti n’ont pas de correspondance avec l’organisation hiérarchique et évoluent en fonction de l’évolution de carrière et des responsabilités.

Par principe, le mentor pose des questions à l’apprenti dans le but de comprendre son niveau de perception du problème et du kata d’amélioration, jamais pour lui suggérer des solutions possibles. Dans cette relation, l’apprenti a pour responsabilité de conduire l’analyse et de proposer les solutions, le mentor a la responsabilité du résultat et se doit d’accepter les solutions proposées par l’apprenti même si d’autres solutions lui paraissent plus efficaces.

S’il ne peut pas émettre d’idées de solutions, le mentor peut être directif sur la manière de conduire le kata d’amélioration et le choix des prochaines étapes. Pour pouvoir comprendre le niveau de résolution de problème atteint par son apprenti il doit le laisser faire de petites erreurs. Il lui est en effet impossible de comprendre son niveau de développement s’il lui dit ce qu’il doit faire.

Cette approche de l’apprentissage du kata d’amélioration est beaucoup plus efficace que les formations traditionnelles qui ne permettent au mieux qu’une sensibilisation. Le mentor permet à l’apprenti à se perfectionner en intervenant sur des cas réels, ce qui augmente sa motivation, son implication et sa responsabilisation. En apparence simple, l’utilisation du questionnement pour enseigner est puissant mais une compétence difficile à acquérir.

Le mentor ne fait pas usage uniquement de questions. Les questions lui permettent de comprendre ce que son apprenti pense, puis il va souvent décider de la prochaine étape. Pour décider de la prochaine étape, le mentor doit avoir une compréhension précise de la situation, si ce n’est pas le cas, son premier réflexe doit être « d’aller voir ».

Un des premiers réflexes que le mentor va s’employer à enseigner à son apprenti est la nécessité d’aller voir, d’observer pour comprendre la situation. L’observation est toujours préférable à l’interrogation car elle permet de collecter des faits et des données et non des interprétations. Autre point d’apprentissage important : il s’emploie à enseigner à son apprenti à ne pas trop vite mettre en place de solution corrective. Au contraire il le pousse à continuer l’analyse de la situation et des causes racines en profondeur jusqu’au point où les solutions s’imposent d’elles-mêmes. Dernier point important, il est préférable de tester plutôt que de débattre. Au lieu de perdre du temps à débattre et à décider de la prochaine étape parmi plusieurs possibles, l’apprenti est invité à choisir une prochaine étape et de procéder à une expérimentation.

Les mentors préconisent des délais très courts pour réaliser les différentes étapes du kata d’amélioration et analyser les résultats lors de réunions très rapides qui ont lieu directement à l’endroit du processus et de l’amélioration.

En guise de support de cette relation de coaching entre mentor et apprenti, il est préconisé de demander à l’apprenti de préparer un écrit résumant les informations à sa disposition. A Toyota, le support écrit utilisé est standardisé sous la forme d’un outil bien connu des praticiens du Lean : le A3. Comme c’est le cas pour de nombreux outils du Lean, son usage a été dévoyé et il est parfois utilisé en déconnexion du kata de coaching. Le but de ce document est d’améliorer la synthèse et la progression de l’analyse en restant concentré sur ce qui est écrit. Une fois complété et signé il devient un outil de suivi efficace en support des revues d’avancement périodiques.

Cinquième Partie – Réplication : Qu’en est-il des autres organisations ?

Comment faire pour reproduire le modèle de Toyota ? Comment développer le réflexe du kata d’amélioration dans votre organisation ? Comment les autres sociétés peuvent développer ces comportements et attitudes ? Comment faire pour déployer l’amélioration pour qu’elle devienne une habitude de chacun, au niveau de chaque processus et chaque poste de travail chaque jour ?

De plus en plus de managers et de praticiens du Lean reconnaissent l’importance de concentrer les efforts sur l’apprentissage de ces nouveaux réflexes et de ces nouvelles habitudes pour créer une nouvelle culture et une nouvelle vision de la résolution de problème et de l’amélioration continue.

L’accent est mis sur le développement, la formation et le coaching en direct sur le lieu de travail. On mise moins sur des projets, des outils et techniques compliquées, et on passe plus de temps directement sur le lieu de l’activité avec les employés à les interroger pour leur permettre de suggérer les améliorations qui vont améliorer les conditions de réalisation de leur travail.

Pour initier ce type de changement et l’adoption du kata d’amélioration et de coaching comme mode de management au quotidien, la première étape est que les managers senior soient eux-mêmes formés et deviennent des praticiens expérimentés du kata d’amélioration en amont des autres employés. Si le senior management ne s’engage pas en premier dans cette voie, il y a peu de chance que les autres managers et employés s’engagent dans cette nouvelle culture.

Afin de pouvoir enseigner le kata d’amélioration au senior management, la tendance est de constituer un groupe précurseur constitué au moins d’un manager senior et dont le rôle est de se familiariser avec le kata d’amélioration, son fonctionnement et son évolution au fur et à mesure de son déploiement. Il ne s’agit pas d’un service à qui l’on confie la démarche d’amélioration qui reste la responsabilité de tous les responsables d’équipe et des managers de l’organisation. L’idéal est de limiter ce groupe à cinq personnes et de lui donner un mentor, par exemple un consultant externe, en faisant attention à ce que ce consultant ne réalise pas le coaching lui-même mais développe les compétences en coaching du groupe.

Le groupe peut alors commencer son apprentissage en choisissant un processus et en cherchant à chaque instant à apprendre le kata d’amélioration et à mieux comprendre les processus, le personnel et l’organisation. Cette première phase peut durer de durer de deux à six mois et est aussi une occasion de repérer et de commencer à apprendre le kata d’amélioration à de futurs coach potentiels.

Il est important de respecter la consigne de phases de coaching rapides dès les premières expérimentations. Les phases de coaching devant se dérouler pendant les plages de travail normales pour pouvoir être réalisées dans les conditions réelles, la durée ne devrait pas dépasser quinze minutes. Le plus simple pour être sûr de ne pas oublier ces phases de coaching est de leur prévoir une plage horaire fixe dans la journée. L’objectif pendant ces quinze minutes est de balayer l’ensemble des cinq questions du kata d’amélioration sur une condition cible à la fois, avec un apprenti unique et de déterminer avec lui la prochaine étape.

Plusieurs obstacles ne manqueront pas de surgir en travers du chemin et viendront challenger la capacité du mentor et de l’apprenti à tirer tout le bénéfice et l’enseignement du kata d’amélioration. Il sera difficile pour certains mentors de ne pas donner de solutions et de jouer le jeu des cinq questions. Il sera d’autant plus difficile pour certains d’accepter la mise en place de solutions autres que celle qui leur vient à l’esprit. Certains managers verront ces périodes de coaching comme du travail en plus et non comme une nouvelle manière de manager. C’est pourquoi il est important de respecter à la lettre la recommandation des quinze minutes, de respecter le standard du kata d’amélioration, d’éviter à tout pris les discussions et les débats et de rapidement décider de la prochaine étape.

Conclusion

Le management selon Toyota apparaît sous une nouvelle lumière. Il envisage le développement de son capital humain sur le long terme et fait des employés le cœur de sa capacité à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. Son approche vise à développer cette capacité d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ses routines d’amélioration et de coaching développées en interne. Cette approche qui peut paraître lente de premier abord aux observateurs extérieurs permet finalement à la firme nippone d’atteindre des résultats bien plus ambitieux et profonds que les entreprises qui ont recours à des solutions à plus court-terme. Et l’objectif visé et le résultat atteint n’est pas seulement l’animation du programme d’amélioration continue mais un système complet de management qui donne le pouvoir à chaque employé d’agir pour assurer la pérennité, l’adaptabilité et l’excellence de l’organisation à laquelle il appartient.

Conclusion sur « Toyota Kata » :

Je trouve qu’il y a une part d’inconscient et de mystère au moment ou nous faisons le choix de prendre un livre et de décider d’aller au bout. Le livre « Toyota Kata » est un livre référence, une des bibles qu’un de mes principaux mentors en Lean m’avait conseillé de lire alors que j’étais manager d’une équipe opérationnelle logistique et chef de projet Lean.

Comme la plupart des autres chefs de projets engagés dans le programme de changement, je voyais le Lean principalement comme une boîte à outils. Notre préféré était la VSM alors même que nous ne comprenions pas vraiment tous les fondamentaux du Lean. Aidés par ce consultant externe, nous arrivions tant bien que mal à faire évoluer les flux et les rendre plus Lean. Quand j’y repense maintenant je me dis que ce consultant ne m’avait pas donné cette référence par hasard, et je me dis surtout que si j’avais lu ce livre à l’époque cela m’aurait aidé à de nombreux niveaux.

Il y a finalement très peu d’outils Lean présentés dans ce livre. Les aficionados de la VSM faite dans une salle de réunion loin de la production seront déçus.

Le projecteur est mis sur la partie invisible du modèle de Toyota : comment la firme a réussi depuis plus de cinquante ans à perpétuer le réflexe et la culture d’amélioration, d’adaptation et de changement permanent aussi profondément ? Comment procède-t-elle pour créer ces réflexes d’adaptabilité à tous les niveaux hiérarchiques, et cette capacité de voir sincèrement tout problème comme une opportunité d’amélioration et de coaching ?

Cela part tout d’abord d’un profond et sincère respect des employés et de la considération que leur capacité à s’adapter et à innover constitue la principale richesse de l’entreprise. Puis il y a la présence sur le terrain des responsables d’équipes qui sont les catalyseurs de l’amélioration. Leur rôle est de recueillir les suggestions d’amélioration et de les affiner conjointement avec les employés par un jeu de questions en établissant une relation de type mentor/apprenti. Le responsable d’équipe suit le schéma établi du kata d’amélioration pour faire progresser l’employé dans sa capacité à proposer les prochaines étapes et faire évoluer lui-même son environnement de travail. Ce coaching qui représente l’essence même du management de Toyota se réalise directement à l’endroit des opérations. Cela permet à l’employé et surtout au responsable d’équipe de prendre la vraie mesure des opérations, d’avoir un accès direct aux faits et aux données et de tester directement les améliorations sur place.

Points forts :

Démystification du Lean
Le livre redonne toute son importance au Coaching et au Management
Etude de terrain du modèle Toyota à l’encontre des clichés
De nombreuses illustrations et exemples
Une annexe donnant des conseils de déploiement du modèle de Toyota

Points faibles :

Aucun, pour moi le livre référence qui remet l’humain et le coaching au centre de la démarche d’amélioration continue. Livre que je conseille sans modération, en particulier à tous les techniciens du Lean qui en oublient parfois la philosophie première centrée sur le développement des employés.

Ma note : 5 / 5

Avez-vous lu le livre ? Qu’en avez-vous pensé ? Combien le notez-vous ? Partagez votre avis dans les commentaires au bas de cet article…

… et bon Kata !

Pour en savoir plus sur l’empowerment à la sauce Toyota, lisez cet article : https://selfkaizen.com/empowerment-to...

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ZTD La Gestion du Temps Simplifiée

La gestion du temps est une discipline à part entière, et il existe de nombreux experts et méthodes dans ce domaine. Vous avez peut-être entendu parler de la méthode GTD de David Allen, popularisée par son livre Getting Things Done, une méthode complète de gestion du temps qui permet de gérer à la fois les priorités professionnelles et personnelles.

Il existe aussi la méthode ZTD pour Zen To Done, développée par Leo Babauta en réponse aux nombreuses questions et scepticisme entourant la méthode GTD. Je recommande fortement de lire Getting Things Done, même si personnellement, je trouve la méthode ZTD beaucoup plus facile à mettre en pratique.

Une première étape qui change tout: simplifier!

Que devez-vous simplifier? Éliminer? Réduire? Une approche que j’aime beaucoup de Leo Babauta que je n’ai pas pu trouver dans la méthode GTD : commencer par simplifier les choses plutôt que d’établir un système pour gérer toutes vos tâches telles qu’elles sont.

Une fois l’étape de simplification terminée, vous pouvez bénéficier de tous les avantages du ZTD en adoptant 10 habitudes, idéalement l’une après l’autre, dans l’ordre ci-dessous:

Habitude 1: Collecter/Rassembler

La même première étape que dans la méthode GTD : commencez par tout rassembler – tâches, idées, projets, objectifs – pour pouvoir les gérer au même endroit. Cela peut être un bloc-notes, un bujo, un fichier ou tout autre système portable, simple et facile à utiliser. Ma recommandation est d’utiliser ce système pour y gérer à la fois vos priorités personnelles et professionnelles.

Habitude 2: Traiter

De haut en bas, si la tâche prend moins de 2 minutes, traitez-la tout de suite. (voir la règle de 2 minutes). Supprimez, déléguez, archivez ou notez sur votre cahier/calendrier.

Habitude 3: Planifier

Définissez 1 à 3 TLPI (Tâches Les Plus Importantes) chaque jour et réalisez-les avant toute autre chose. Ces TLPI proviennent des Projets Prioritaires que vous avez définis pour atteindre vos objectifs (personnels et professionnels)

Habitude 4: Faire

L’un des principes les plus importants: une tâche à la fois, sans distraction, sans vérification des emails, sans répondre aux appels téléphoniques, etc.

Habitude 5: Un Système Simple

Listes simplifiées. Concentrez-vous sur ce que vous avez à faire maintenant. Évitez la “paralysie de l’analyse”.

Habit 6: Organiser

Gardez votre zone de travail dégagée, ne faites pas de piles.

Habitude 7: Revue

Passez en revue votre système et vos objectifs chaque semaine, chaque mois et même chaque année. Voyez les progrès que vous avez faits et les actions à entreprendre la semaine prochaine, le mois suivant, etc.

Habitude 8: Simplifier

Réduisez vos objectifs et vos engagements à l’essentiel (voir The Power of Less)

Habitude 9: Routines

Utilisez la puissance des routines et des habitudes quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles.

Habitude 10: Trouvez votre passion

Posez-vous les bonnes questions (voir Question Yourself), croyez en vos rêves et vos passions, et faites-en votre métier.

Livres

Zen to Done : The Ultimate Simple Productivity System:

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Getting Things Done, the art of stress-free productivity

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Version FR: S’organiser pour réussir : Getting Things Done

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Q&A – Challenge 6 semaines

Voici les règles proposées pour guider votre groupe de mastermind pendant les 6 semaines de challenge.

Le point de départ étant que chacun des participants du challenge ait terminé les exercices du livre Q&A et rempli le contrat Q&A avant de se lancer dans l’aventure : 

https://amzn.to/2TkvrZ9

Séances hebdomadaires du défi

Première étape : le groupe doit se choisir un animateur et un jour et une heure de rendez-vous hebdomadaire.

La première règle pour que ce défi soit efficace est que chaque participant ait au préalable effectué le bilan de la semaine écoulé.

Tous les participants doivent avoir fait leur revue hebdomadaire :

soit directement avec le système de gestion des priorités Q&A sous Trello (Revue hebdomadaire),
soit en répondant à un questionnaire que l’animateur envoie avant la réunion, et comportant les questions suivantes :

Quel était ton objectif cette semaine ?
A quel point tu penses avoir atteint cet objectif ? (25%/50%/75%/100%)
A quel point as-tu suivi tes habitudes quotidiennes et hebdomadaires ? (25%/50%/75%/100%)
Quelles sont tes principales réussites ?
Quelles ont été tes difficultés ?
Comment penses-tu pouvoir améliorer ?
Objectif de la semaine prochaine ?
Quels moyens vas-tu vas mettre en oeuvre pour atteindre ton objectif et suivre tes habitudes au quotidien



Première réunion d’équipe – Lancement 

 Objectifs de la séance

Partager les objectifs de chacun et les rendre le plus smart possible 
Débriefer la liste des prochaines étapes de chaque participant
Énoncer les habitudes sur lesquelles chacun s’engage sur les 6 semaines 
Gagner du temps en simplifiant son agenda des 6 semaines du défi : 3 actions / résolutions gain de temps minimum 

Missions de l’animateur et de l’assemblée :  

Challenger les objectifs irréalisables, les objectifs qui mixent plusieurs projets pour éviter la dispersion, débusquer les participants overbookés qui n’ont pas fait le travail en amont de reprise en main de leur agenda, vérifier l’analyse des risques de chacun


Challenger les étapes qui cachent des peurs et pensées limitantes et reculent le passage à l’action. Exemple : formations qui repoussent le passage à l’action, préparations qui peuvent être remplacées par des discussions avec des clients potentiels et du réseautage, etc. 


Challenger l’organisation personnelle et la simplification de l’agenda de chaque participant pour les 6 semaines du défi 

 Déroulement : 

 Présentation du défi de chacun – Durée => 5 minutes 

Chaque participant présente son projet :  

énoncé de l’objectif SMART
la liste des principales étapes 
gestion des risques / difficultés 
actions réalisées pour dépasser ses peurs et diminuer les risques 

 Brainstorming – Durée = 5 minutes 

Débrief et conseils après chaque présentation au format causerie / brainstorming :

Comment rendre l’objectif plus SMART ?
Comment minimiser les risques de ne pas atteindre l’objectif ?
Comment simplifier les étapes du projet ? 

Conclusion de la séance par l’animateur (5 minutes) 

Réunions d’équipe suivantes :

objectifs :

Suivi des objectifs de la semaine et l’avancement de chaque participant
Suivi du respect des habitudes 

 Sur la base de l’auto-évaluation de chacun, l’animateur désigne 2 vainqueurs de la semaine qui communiquent aux autres membres quelle récompense ils souhaitent obtenir de leur part.

Il s’agit de micro-récompenses dont le but est de motiver et d’inciter les participants à atteindre leurs objectifs et à maintenir leurs habitudes au quotidien.

Le choix des récompenses est libre mais ne devrait pas représenter un coût ou un investissement en temps trop important. Voici quelques exemples de récompenses possibles, à faire évoluer en fonction des envies des membres du groupe :

conseils
entraide
retours sur un contenu
likes / partages sur les réseaux sociaux
etc.

Réunion de clôture (7 ème semaine)

Objectifs : faire le bilan du projet et désigner le vainqueur 

Présentation du défi de chacun – Durée => 5 minutes 

Rappel de l’objectif initial
Réussites
Points à améliorer 
Reste à faire 

Evaluation => 5 minutes 

Désignation du vainqueur et conclusion de la séance par l’animateur (5 minutes) 

Remise de la récompense

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Comment s’organiser au quotidien ?

Comment gagner du temps ? Comment s’organiser et gérer ses priorités ? Au quotidien et à plus long-terme ? 

Découvrez le système de gestion des priorités issu de la méthode Q&A ici :

http://bit.ly/2RdB1dn

Comment faire en sorte de ne pas sombrer sous les responsabilités et les activités quotidiennes qui parfois semblent si éloignées de nos aspirations personnelles ?

Nous sommes nombreux à se poser ce genre de question, souvent lors d’un incident de parcours, ou à un moment charnière : fin des études, passage de la trentaine, de la quarantaine, etc.

La gestion des priorités est un domaine vaste et les outils, systèmes et solutions sont nombreuses.

Mais malgré cette omniprésence d’outils et de méthodes d’organisation personnelle, de gestion du temps et des priorités, et d’efficacité personnelle, je n’ai pas encore trouvé celle qui me convient parfaitement.

Ou plutôt, je n’avais pas encore trouvé, mais c’est corrigé : j’ai développé ma propre méthode, que je partage avec vous dans cet article.

Adepte du papier-crayon, je suis passé à une version plus digitale en utilisant le logiciel Trello.

Vous pouvez trouver ce système d’organisation personnelle ici, et le visualiser même si vous n’êtes pas abonné :

http://bit.ly/2RdB1dn

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Roue de la vie : accélérer son développement personnel

La roue de la vie est outil de développement personnel que j’ai découvert dans le livre d’Hal Elrod, Le Miracle Morning.

Après plusieurs tentatives de roue de la vie au format excel et pdf, et pour répondre aux demandes de lecteurs et d’abonnés, j’ai enfin réussi à proposer un modèle en ligne de cet excellent outil de développement personnel :

pour l’utiliser, rien de plus simple : il vous suffit de changer le titre des axes et les notes dans le tableau ci-dessous, puis de sauvegarder vos résultats avec une capture d’écran ou en cliquant sur l’icone imprimer en bas de la roue

et rendez-vous au bas de cette page pour plus d’explications sur son utilisation dans une démarche de développement personnel

Roue de la vie niveau 10


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Le Miracle Morning est un livre qui a changé ma vie et que je recommande à tous ceux qui manquent de temps pour se lancer dans le développement personnel.

Depuis ce livre, j’en ai lu de nombreux et de très intéressants, dans différents domaines. Mais ce qui persiste après toutes ces lectures, ce sont le MM (Miracle Morning pour les intimes), ma pratique des S.A.V.E.R.S. au quotidien, et l’utilisation de la roue de la vie niveau 10 à chaque fois que je ressens le besoin de faire le point avant de repartir dans de nouveaux projets.

Les S.A.V.E.R.S. sont une base de bonnes habitudes, matinales si possible en fonction de son rythme de vie, et représentent le socle de la méthode Miracle Morning d’Hal Elrod.

S.A.V.E.R.S. pour :

Silence
Affirmations
Visualisation
Exercice
Lecture (Reading)
Ecriture (Scribing)








Roue de la vie : visualiser l’idéal 

C’est un des aspects les plus importants et intéressants pour moi dans l’utilisation de cet outil : il nous invite à visualiser notre idéal. 

On a rarement le réflexe de réfléchir à notre idéal de vie.

Les livres de développement personnel donnent plus souvent des outils pour :

améliorer sa vie,
mieux la gérer,
adopter de bonnes habitudes,
mettre en place de bons principes,
de bonnes routines,
etc.

Mais comment s’assurer que l’on choisit les bons outils, les bonnes méthodes et les bonnes routines adaptées à sa propre situation, si on ne sait pas quel idéal on vise ? 

C’est tout l’intérêt de la démarche que je vous présente et qui utilise la roue de la vie en 2 temps. 

Dans un premier temps, on s’interroge sur notre idéal. Et certains des S.A.V.E.R.S de la méthode Miracle Morning peuvent nous aider dans cette première étape : 

1.Silence

Je commence par une session de méditation, avant d’utiliser la roue. Rien de tel pour être dans un état d’esprit calme et posé. 

2.Visualisation

J’imagine ma vie idéale, sur chacun des aspects, représentés par les 10 axes de la roue. J’utilise les axes suivants, mais libre à chacun de les modifier ou de n’en considérer que quelques-uns parmi les 10 : 

Vie sentimentale 
Santé 
Famille et amis 
Développement personnel 
Spiritualité 
Logement et environnement physique 
Finances personnelles 
Carrière 
Temps libre et loisirs 
Contribution et activité caritative 

NB : vous pouvez modifier les titres des axes composant la roue. Il suffit de modifier les intitulés de la colonne de gauche, en dessous de “MODIFIER LE TITRE DES AXES”, tout en haut de cette page.

3.Écriture 

Après avoir visualisé ma vie idéale, sur chacun des axes de la roue de la vie, j’écris sur un cahier ou un bujo une ou deux phrases qui décrivent cette visualisation. 

Si vous êtes arrivé(e) à ce stade, vous avez fait le plus difficile et le plus important de cet exercice de bilan et d’autoévaluation :

vous avez défini avec vos propres mots et de manière détaillée quel est votre idéal sur chacun des aspects importants de votre vie. 

Nous allons maintenant passer à la deuxième étape : faire le point et déterminer à quel stade et quel niveau d’avancement vous vous situez sur le chemin qui vous mène vers cet idéal que vous venez de visualiser et de clarifier par écrit.

Roue de la vie : autoévaluation 

À ce stade il me parait important de vous mettre en garde sur ce point : le résultat de votre auto-évaluation est à lire entre les lignes. 

Vous allez maintenant reprendre chacun des axes, un par un, et tenter de vous donner une note, sur une échelle de 0 à 10.

Zéro si vous considérez que vous n’êtes pas du tout avancé,
et 10 si vous avez atteint votre idéal sur cet axe. 

Mais attention : Les notes ne veulent rien dire dans l’absolu et elles restent très subjectives. Selon votre état d’esprit du moment, les notes que vous allez vous attribuer peuvent varier. Le plus important n’est pas la note en elle-même et ne devrait pas être votre sujet principal d’attention quand vous aurez terminé cette évaluation. 

Il y a deux éléments à retenir une fois que vous aurez terminé cette évaluation et que vous vous serez attribué(e) une note à chaque axe :  

Quels sont les axes sur lesquels vous avez le plus de chemin à parcourir et donc le plus grand potentiel d’amélioration ?

ET

Quelle sera l’évolution de vos notes quand vous procéderez à nouveau à cette auto-évaluation dans quelques mois ?

Obtenir une note inférieure à 5/10 sur un ou plusieurs de ces axes peut sembler démotivant ou vous décevoir. Mais encore une fois, ce n’est pas du tout ce qui est important à visualiser à l’issue de cet exercice. 

Le but de ce bilan et de l’utilisation de la roue pour l’effectuer, est de

visualiser de manière graphique vos principaux axes d’amélioration possibles, et de voir votre évolution dans quelques semaines ou quelques mois. 

Ne vous focalisez pas sur vos notes en elles-mêmes, mais plutôt sur la figure d’ensemble qui vous indique où vous devriez faire porter vos efforts.

Comment utiliser les résultats de la roue de la vie ?

Vous pouvez tout simplement vous poser des questions et utiliser des méthodes de créativité pour y répondre comme : 

Qu’est-ce qui vous étonne, vous surprend, à la lecture de vos résultats ? 
Quelles sont les principales zones d’amélioration qui apparaissent en visualisant la roue ? 
Quelles actions immédiates peuvent vous permettre de gagner rapidement de précieux points ? 
Etc. 

Pour aller plus loin et optimiser les résultats de cette évaluation, vous pouvez utiliser la méthode complète développée dans le livre Q&A – Questions et Actions 

Vous y trouverez 7 exercices simples et rapides pour faire le point, définir des objectifs cohérents avec vos aspirations et passer enfin à l’action. 

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Go Givers Sell More – Chronique : Créez de la valeur et vendez sans vendre

Phrase-résumée de « Go-Givers » :  Que vous soyez vendeur expérimenté ou débutant, vous trouverez dans ce livre une nouvelle approche du processus de vente qui laisse la place à l’autre et met la création de valeur, l’écoute, les relations humaines et la communication sincère au centre du processus. En utilisant les principes du livre, la vente peut devenir quelque chose de plaisant pour vous et les personnes qui vous entourent.

De Bob Burg et John David Mann, 180 pages, publié en Février 2010.

Téléchargez la Chronique en PDF

Résumé et Chronique de « Go-Givers Sell More » :

Ce livre est un OVNI. Vous n’y trouverez pas des techniques de ventes pour optimiser vos taux de conversion, et conclure un contrat quand la personne en face n’est pas pleinement convaincue. Mais si vous êtes comme j’étais avant de lire ce livre et que vous pensez que la vente n’est pas faite pour vous, que c’est un milieu de requins prêts à tout pour vendre n’importe quoi à n’importe qui, alors ce livre peut changer votre vision.

Le livre “Go-Givers Sell More” va à l’encontre de tous les clichés de la vente et du vendeur. Depuis que je l’ai lu, je crois profondément qu’il est possible de vendre quelque chose sans avoir à vendre son âme au diable.

Je le recommande pour tous ceux qui ne veulent pas vendre pour vendre, mais cherchent une approche naturelle et humaine de mettre leur travail, leur art, leur entreprise, ou toute autre forme de valeur qu’ils créent dans les mains de ceux à qui cela peut apporter un bénéfice.

Je crois profondément aux principes qui sont exposés par les auteurs de ce livre. La philosophie qui se dégage est valable plus généralement dans la vie : donner d’abord sans chercher à recevoir, essayer d’avoir un impact sur la vie des gens et les aider en commençant par les écouter, mettre la relation et la personne en premier, sans se soucier du reste. Étendre encore l’impact positif que l’on peut avoir en créant des réseaux et en gardant le contact.

Bref, des principes valables à plus d’un titre, et qui, appliqués au processus de vente, vous permettront de vendre naturellement.

Introduction : la vérité sur la vente

On croit à tort que vendre consiste à obtenir quelque chose des autres. En vérité, un processus de vente efficace est tout le contraire : il s’agit de donner.

Beaucoup d’entre nous pensons que pour vendre, nous devons convaincre les gens de faire quelque chose qu’ils ne veulent pas faire. Cette mentalité crée une relation de confrontation et rend le processus de vente beaucoup plus difficile qu’il ne doit l’être.

Les auteurs partent du principe que nous sommes nombreux à penser que nous sommes incapables de bien vendre, que nous soyons dans une fonction commerciale ou non. Pour eux, c’est parce que nous envisageons le processus de vente à l’envers.

Nous pensons à tort qu’il s’agit de convaincre les gens alors qu’il s’agit plutôt d’apprendre ce que les gens veulent. Pour eux, vendre, c’est avant tout donner du temps, de l’attention, des conseils, de l’éducation, de l’empathie et de la valeur.

La plupart des gens qui sont impliqués dans un processus de vente croient vraiment en ce qu’ils vendent, mais souvent ils sont persuadés ne pas être doués pour ça.

L’approche globale du livre peu apparaître à rebours des enseignements classiques : au lieu d’ajouter de la “valeur” après la vente ou comme incitation à conclure une transaction difficile, le modèle commence par ajouter de la valeur et en fait son objectif principal.

Cette approche consiste à passer moins de temps à parler et plus de temps à écouter.

Processus de vente traditionnel :

Prospecter -> Qualifier -> Présenter l’offre -> Surmonter les objections -> Conclure -> Assurer le suivi -> Fournir un support à la clientèle

Processus du Go-Giver :

Créer de la valeur -> Toucher la vie des gens -> Se connecter aux autres -> Etre Authentique -> Rester ouvert

Donner d’abord n’est pas seulement une belle façon de vivre et de faire des affaires, c’est aussi une méthode très rentable. Les Go-Givers vendent vraiment plus.

La vérité au sujet de la vente, c’est qu’il ne s’agit pas de votre produit, ni de vous, mais de l’autre personne. Mettez l’accent sur la qualité de la relation et sur la création de valeur pour l’autre personne, en mettant de côté la réalisation de la vente, et vous créerez un échange à la fois plus satisfaisant et plus rentable.

Notre plus grand espoir est qu’à mesure que vous lirez Go-Givers Sell More, vous mettrez ses idées à l’épreuve et le découvrirez par vous-même.

 

I. LA LOI DE LA VALEUR

Votre véritable valeur est la différence entre la valeur que vous donnez et celle que vous prenez en rémunération.

1. Créer de la valeur

Dans ce livre, vous n’apprendrez pas comment faire une vente. Il est impossible de faire une vente car il est impossible d’obliger les autres à faire ce que nous voudrions qu’ils fassent. Votre travail n’est pas de faire une vente, mais de créer quelque chose d’autre : de la valeur. Même quand la vente a lieu, vous ne faites pas cette vente : vous la recevez.

Voici 5 façons de créer de la valeur : l’Excellence, la Constance, l’Attention, L’empathie et l’Appréciation.

2. MacGuffin

Un MacGuffin, terme utilisé par Alfred Hitchcock et tout au long du livre Go Givers Sell More, est l’objet autour duquel toute l’histoire se concentre. Les personnages eux-mêmes se consacrent à leur quête du MacGuffin, mais la valeur de l’histoire ne réside pas dans le MacGuffin, mais dans le processus qu’ils traversent.

Quoi que vous vendiez, c’est un MacGuffin. Ce n’est pas que votre produit n’est pas important. Mais il s’agit d’ajouter de la valeur à la vie de l’autre avant tout.

3. Donner

L’essence de la philosophie des Go-Givers est la suivante: plus vous donnez, plus vous avez.

Ce que la plupart des gens appellent “gagnant-gagnant” n’est souvent qu’un moyen déguisé de s’assurer que nous sommes quittes, que personne n’a l’avantage.

En relations humaines, plus vous donnez plus vous avez. Il en va de même pour l’appréciation, la reconnaissance, la sagesse, l’attention, les soins. La seule façon d’en obtenir plus est de donner continuellement. C’est aussi comme ça que l’amour fonctionne.

4. Rentabilité

“Est-ce que c’est rentable” n’est pas une mauvaise question. C’est une excellente question. C’est juste une mauvaise première question.

Il ne s’agit pas ici de créer de la valeur pour créer une vente ou “pour” quelque chose. C’est pour créer de la valeur, point. Votre travail consiste à vous concentrer sur une seule chose : offrir de la valeur aux autres. Si vous le faites bien, les ventes et l’argent vous trouveront.

Dans la vente, une excellente façon de garder l’argent en perspective est de créer l’habitude de le regarder du point de vue de l’autre. Comment pouvez-vous leur apporter de la valeur ? Comment pouvez-vous vous assurer de veiller à leurs intérêts financiers ? Comment pouvez-vous les aider à augmenter leurs revenus et à se constituer un capital ?

5. Le paradoxe

Aucun d’entre nous n’est un saint, nous sommes tous motivés par l’intérêt personnel. L’intérêt personnel est un élément essentiel de la nature humaine.

Pour pouvoir accéder émotionnellement à la pleine expérience de la Loi de Valeur, nous décidons simplement de suspendre volontairement notre intérêt personnel. Nous ne l’effaçons pas ou nous ne le nions pas ; nous le laissons simplement de côté un moment.

Les gens comprennent parfois mal cette idée et la voient comme « donner pour obtenir”. Ce n’est pas ce dont on parle ici. Donner pour obtenir, c’est toujours agir en se disant : “Peut-être que si j’agis gentiment, ils m’aimeront et finiront par acheter mon produit.” Il ne s’agit pas d’agir avec générosité pour créer un résultat stratégique, mais d’agir avec générosité, point final.

Vous donnez parce que c’est qui vous êtes et donc ce que vous faites.

6. Votre situation économique

C’est lorsque les temps sont durs que les principes du Go-Giver fonctionnent le mieux.

En créant de la valeur pour les autres, vous vous rendez si précieux pour le marché autour de vous que la demande pour vous et votre entreprise augmente même lorsque la demande diminue partout ailleurs.

Bien que vous ne puissiez pas contrôler ce que les autres font, vous pouvez contrôler ce que vous faites. Si votre but est de faire la vente, alors vous dépendez des décisions d’achat des autres. Mais si votre objectif est de créer de la valeur pour les autres, vous ne dépendez que de vous-même.

Quand vous suivez les cinq lois des Go-Givers, vous créez votre propre économie. La conjoncture économique en général vous affecte encore mais ne dicte pas le cours de votre vie.

En période de difficultés économiques, les gens sont naturellement plus prudents et plus résistants dans leurs décisions d’achat. Les vendeurs ont tendance à ressentir plus d’anxiété, de désespoir et de panique qu’en période d’expansion économique. Intentionnellement ou non, ces sentiments se communiquent aux clients et freinent encore plus le processus de vente.

Mais en tant que Go-Giver, votre attitude est différente.

Fournir plus de valeur que ce que vous recevez en paiement est le secret commercial de toutes les entreprises exceptionnelles. Cela crée une valeur réelle qui reste valable dans n’importe quel climat économique.

II.LA LOI DE LA COMPENSATION

Votre revenu est déterminé par le nombre de personnes que vous servez et la qualité de votre service.

La première loi détermine votre valeur. Mais c’est la deuxième loi qui détermine combien vous gagnez réellement…… Votre rémunération est directement proportionnelle au nombre de vies que vous touchez.

Votre mission : non seulement vendre votre produit, mais créer une expérience qui a un impact positif sur la vie des autres.

7. Les gens

Selon la deuxième loi, votre revenu est directement proportionnel au nombre de personnes que vous servez et à la qualité de vos services. Pas combien de prospects, pas combien de clients – combien de personnes.

Faire des ventes est un concept. Toucher des vies est une réalité. La vente n’est pas une affaire de concepts, mais de personnes. Le dictionnaire dit qu’un prospect est “la possibilité, la probabilité ou l’image mentale d’un événement futur.” Tant que vous voyez quelqu’un comme la possibilité d’un événement futur, vous ne le voyez pas.

Ce qu’il faut, c’est le désir d’apprendre à connaître les gens et la capacité de se sentir à l’aise avec eux.

“Mais attendez, comment savoir s’ils seront intéressés par mon produit? ” Vous ne le savez pas, et vous n’avez pas besoin de le savoir. Vous ne rencontrez pas les gens pour en faire des clients. Vous rencontrez des gens parce qu’ils sont des gens et que vous vous intéressez à leur vie.

Il ne s’agit pas ici de vendre autant de produits que possible, ni de vendre des produits au plus grand nombre. C’est de toucher le plus possible de vies.

8. Relation

Ce qui fait un bon vendeur, c’est sa capacité à créer un lien avec les autres. Une grande conversation est une conversation dans laquelle vous trouvez des points d’intérêt commun, et permettez à l’autre personne de briller.

Construire des relations, c’est le contraire de se concentrer sur nos différences. La formation à la vente implique souvent des systèmes sophistiqués pour établir des relations, comme la programmation neurolinguistique (PNL) ou les nombreuses variantes des “quatre types de personnalité” (extravertie, amicale, analytique et pragmatique).

Mais l’établissement de relations ne nécessite pas les compétences d’un journaliste d’investigation ou d’un maître psychologue. Rappelez-vous, la personne que vous essayez de connaître est un être humain tout comme vous. La façon la plus simple d’établir un lien est de sourire.

En voici d’autres :

Soyez poli. N’interrompez pas. Ecoutez vraiment. Souriez (à nouveau). Dites s’il vous plaît et merci. Soyez sincèrement intéressé(e) par l’autre personne.

9. Compétences

Tant que vous essayez d’être quelqu’un d’autre, ou d’adopter une attitude ou un comportement que quelqu’un d’autre vous a appris, vous n’avez aucune possibilité d’atteindre vraiment les gens.

Dans la mesure où une technique vous fait réfléchir à ce que vous faites, elle crée une séparation entre vous et l’autre personne. C’est pourquoi les techniques de vente peuvent si facilement créer un malaise : elles ont tendance à être centrées sur vous et non sur l’autre.

Votre rémunération est un écho de votre impact – et vous aurez invariablement plus d’impact sur les autres personnes lorsque vous vous concentrez sur elles, et non sur vous-même.

Le cœur de métier de la vente est d’apprendre à connaître les gens : s’engager dans une conversation détendue, les écouter de près et se laisser guider par un réel intérêt pour eux.

10. Curiosité

Lorsque vous laissez libre votre curiosité et votre intérêt sincère pour les autres, tout le monde devient fascinant. Vous commencez à constater que vous pouvez déclencher une conversation avec virtuellement n’importe qui, dans pratiquement n’importe quelle situation.

Comme le souligne la deuxième loi, la clé de la création d’un revenu important est de toucher autant de vies que possible. Cela signifie qu’il faut apprendre à connaître beaucoup de gens, et la seule façon d’y arriver, c’est de s’intéresser sincèrement à eux…

Si vous vous concentrez sur votre curiosité et votre intérêt sincère pour l’autre personne, vous n’aurez pas le temps d’être nerveux, gêné, manipulateur, maladroit, autocritique ou quoi que ce soit d’autre. Vous serez trop occupé à vous intéresser à eux.

11. Maturité

La capacité de gérer nos propres sentiments s’appelle l’intelligence émotionnelle et est une caractéristique clé chez les grands vendeurs. Elle se résume en un mot : maturité.

 

III. LA LOI DE L’INFLUENCE
Votre influence est déterminée par l’importance que vous donnez aux autres en plaçant leurs intérêts en premier.
12. Construire des réseaux

Vous êtes-vous déjà demandé ce qui rend les gens attirants ? Vraiment séduisants ? Magnétiques ? Ils adorent donner. C’est pour ça qu’ils sont attirants.

Le secret du développement d’une vaste et florissante entreprise de vente est l’impact que vous avez sur les personnes que vous n’avez pas encore rencontrées – des gens dont vous touchez la vie, du moins dans une certaine mesure, avant de les voir ou d’avoir une conversation avec eux.

Qu’est-ce qui pourrait faire en sorte que votre impact s’étende au-delà des gens que vous connaissez pour toucher la vie de ceux que vous n’avez jamais rencontrés ? Votre influence.

La troisième loi élève l’effet de la deuxième loi à un ordre de grandeur plus élevé, en multipliant votre impact personnel par le canal de diffusion de votre influence.

La nature de l’influence réelle est souvent mal comprise. Nous considérons souvent l’influence comme la capacité d’amener les autres à faire ce que nous voulons qu’ils fassent. Mais l’influence réelle provient de votre engagement à aider les autres à obtenir ce qu’ils veulent.

Dans les ventes, pousser, c’est dire aux gens ce que vous voulez ; tirer, c’est découvrir ce qu’ils veulent. L’influence créée par la traction est sans limite.

Les grands vendeurs développent de grands réseaux parce qu’ils concentrent leurs actions sur la recherche des intérêts de l’autre et le service de leurs besoins.

13. Influence Grise

La Règle d’or des affaires : toutes choses étant égales par ailleurs, les gens feront affaire avec ceux qu’ils connaissent, aiment et en qui ils ont confiance.

L’Internet nous a donné un moyen puissant d’étendre notre portée à des milliers de personnes que nous n’aurions pas connues autrement. Mais même sans ordinateur, chaque individu est la plaque tournante de sa propre sphère d’influence – et le potentiel de cette sphère est immense.

La “Loi des 250,” dit qu’en moyenne, chaque personne a environ 250 personnes dans sa vie qui viendraient à son mariage ou à ses funérailles. Chaque individu a une sphère d’influence qui englobe en moyenne 250 personnes – chacune d’entre elles ayant sa propre sphère d’influence de 250 personnes, et ainsi de suite.

Ce qui signifie que chaque fois que vous rencontrez une nouvelle personne et que vous cultivez une relation avec cette personne jusqu’au point où elle vous fait confiance, vous augmentez votre propre sphère d’influence personnelle non pas d’une personne, mais d’un potentiel de 250 personnes au moins, et probablement beaucoup plus.

Votre influence grise inclut toutes ces personnes que vous connaissez vaguement : pas vraiment des amis, mais pas exactement des étrangers non plus. Le caissier de votre banque, la mère des amis de vos enfants, un camarade de classe. Des gens dont vous connaissez les visages ou le nom. Et cela inclut aussi des gens qui connaissent les gens que vous connaissez : des amis d’amis d’amis d’amis.

14. Le “Pitch” parfait

La partie de la vente avec laquelle la plupart des vendeurs en herbe ont le plus de difficulté est la prospection. C’est simplement parce que nous sommes tous des gens et que la plupart d’entre nous voulons être aimés par les autres. Frapper aux portes et faire des appels de vente ne semble pas être une excellente façon de le faire.

Les gens n’aiment pas être prospectés, et nous le savons tous. Vous avez rencontré quelqu’un, et vous êtes dans une conversation. Vous avez l’impression que les échanges se passent bien. Et maintenant quoi ? La plupart d’entre nous ont appris que dans cette situation, nous sommes censés chercher la première occasion de dire aux gens ce que nous faisons. Où est la valeur ?

“Ok, donc j’ai cette merveilleuse conversation. Comment puis-je les connecter à mon MacGuffin sans être désagréable ou manipulateur ?” Voici la réponse : vous ne parlez tout simplement pas de votre MacGuffin. Vous n’en parlez pas du tout.

Lorsque vous rencontrez cette personne pour la première fois, il y a trois mots dont vous devez vous souvenir quand il s’agit de votre entreprise : ils s’en fichent.

Le secret d’un pitch de vente parfait est de ne pas faire de pitch.

15. Bonnes questions

Le processus de vente du Go-Giver se concentre sur la connexion, qui se fait plus par l’écoute que par la parole. Et la meilleure façon d’écouter de manière efficace est de poser de bonnes questions.

Pour devenir un bon vendeur, apprendre à poser les bonnes questions est à bien des égards plus important que d’apprendre à faire une bonne présentation. Voyons quelques bonnes questions.

Comment avez-vous commencé dans l’entreprise [remplir le blanc] ? Les gens adorent répondre à cette question. C’est une question à laquelle ils ont rarement eu l’occasion de répondre, car la plupart des gens ne s’en soucient pas assez pour poser cette question. Mais vous, si.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce que vous faites ?

“Qu’est-ce que vous aimez le plus…?” Question qui évoque le plaisir, l’appréciation et la fierté de l’autre. Votre conversation leur rappelle les meilleures choses de leur vie. Et ils s’en souviendront.

Voici d’autres bonnes questions :

Qu’est-ce qui vous paraît unique ou spécial au sujet de votre entreprise ou de votre entreprise ?

Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui commence à peine dans ce type d’entreprise ?

Quelle est la chose la plus étrange ou la plus drôle que vous ayez vue dans votre entreprise ?

Quels changements importants avez-vous vus dans votre profession au cours des dix dernières années ?

Quelles sont, selon vous, les tendances à venir dans l’activité [remplir le blanc] ?

Prenez le temps de les parcourir vous-même, une à une, en imaginant que quelqu’un vous les pose. Pendant que vous répondez, soyez conscient de ce que vous ressentez. Vous commencerez à avoir une idée de la valeur qu’une bonne question peut créer pour une autre personne.

À un moment donné, quand vous sentez que le lien entre vous est fort, vous voudrez peut-être poser cette question clé : Comment puis-je savoir si quelqu’un à qui je parle est un bon contact pour vous?

16. Faites un suivi

Oubliez le rapport gagnant-gagnant, concentrez-vous sur la victoire de l’autre. —SAM ROSEN

Les questions les plus importantes que vos prospects se posent sont les suivantes :

Je peux vous faire confiance ? Allez-vous faire ce que vous avez dit ? Est-ce que je compte vraiment pour vous ?

Il n’y a qu’une seule langue dans laquelle vous pouvez y répondre : l’action. C’est pourquoi le suivi est essentiel. Dans les heures, les jours et les semaines qui suivent la rencontre et le dialogue avec votre nouvelle connaissance, continuez à chercher des moyens d’ajouter de la valeur à leur vie.

L’une des meilleures façons de créer de la valeur pour les gens est de les mettre en contact avec d’autres personnes et de leur suggérer des façons de faire des affaires. De cette façon, vous servez de catalyseur pour la grandeur des autres. Le coût ? Rien du tout. La valeur ? Incalculable.

Vous pouvez également leur envoyer des informations qu’ils trouveront intéressantes ou précieuses, non pas sur votre produit ou service, mais sur quelque chose qui les intéresse personnellement.

Parfois, la création d’une valeur ajoutée est aussi simple que l’envoi d’un lien vers un article que vous avez lu en ligne qui pourrait leur être utile. Tous ces gestes servent le même but et transmettent le même message : que vous avez fait passer leurs intérêts avant tout.

Les gens enseignent parfois la vente en la comparant à la pêche. Ainsi, vous utilisez un “hameçon” et un « appât », et parfois vous devez “lancer beaucoup de lignes” et attendre patiemment avant de pouvoir “ferrer un gros poisson”.

Les auteurs préfèrent une autre comparaison : l’agriculture. Vous préparez le sol, vous plantez des semences, vous arrosez, désherbez, nourrissez et cultivez. Toutes les semences ne prennent pas racine : une seule semence sur dix voire une sur vingt.

Quelles connexions porteront leurs fruits, et quand ? Le timing exact ne dépend pas de vous. Ce qui vous appartient, c’est la qualité de votre suivi. Si vous préparez bien le sol et faites attention à votre culture, vos silos seront pleins après la récolte.

17. Votre offre

A un moment du processus, il sera temps d’expliquer ce que vous faites. Cela peut se produire la toute première fois que vous et l’autre personne vous rencontrez, ou seulement quelques semaines ou quelques mois après le début du processus.

S’ils demandent ce que vous faites, le plus naturel est de leur dire. S’ils sont intéressés par votre produit ou parce qu’ils connaissent quelqu’un qui pourrait l’être, ou simplement parce qu’ils veulent comprendre ce que vous faites, il arrive un moment où il est temps de sortir le MacGuffin du sac.

Vous voulez expliquer ce que vous faites, clairement et succinctement, de telle sorte que l’autre personne s’implique. Comment faire ?

Il s’agit de la différence entre les caractéristiques et les avantages. On vous a probablement appris ça.

Une caractéristique concerne votre MacGuffin. Un avantage concerne l’autre personne. Les gens ne sont pas à la recherche de caractéristiques, ils recherchent des avantages, ou ce que votre MacGuffin peut faire pour eux.

Vous obtiendrez les meilleurs résultats si, au lieu de vous poser la question : “Qu’est-ce que je vends ?” vous vous posez la question : “Quels avantages mon MacGuffin peut offrir aux gens ?”

Je suis dans l’assurance.

Je vends des produits cosmétiques à la pointe de la technologie.

Je suis dans l’immobilier.

Ce sont des déclarations qui ne vont nulle part, parce qu’elles n’invitent pas vraiment à répondre.

J’aide les gens à protéger leur famille et à planifier un avenir financier sain.

Je renforce la santé et la confiance des gens grâce à une technologie anti-âge.

J’aide les gens à vendre leur maison et à devenir propriétaire de la maison de leurs rêves.

Il y a une expression dans les ventes : on ne peut pas dire la mauvaise chose à la bonne personne, et on ne peut pas dire la bonne chose à la mauvaise personne. Ce n’est pas à vous de décider si cette personne va s’intéresser ou non à votre MacGuffin.

Rappelez-vous que vous ne pouvez pas « faire » une vente. Ce que vous pouvez faire, c’est créer de la valeur.

18. Posture

Par posture, nous entendons le fait de se débarrasser des doutes et des insécurités et de s’immiscer dans la vérité de ce que vous êtes et la valeur de ce que vous avez à offrir, sans attachement émotionnel à quelque résultat que ce soit.

Une partie de la posture consiste à rester clair sur ce que vous ne pouvez pas contrôler. Que cette autre personne soit intéressée et achète votre produit, c’est à elle de décider. Vous ne pouvez pas contrôler le résultat.

19. Le compétition

Si dans une conversation vous démolissez votre concurrent, cela vous diminue aux yeux de l’autre personne. D’un autre côté, quand vous prenez soin de dire quelque chose de positif sur vos concurrents, cela montre votre confiance.

Si non seulement vous vous abstenez de parler mal de vos concurrents, mais que vous en parlez avec éloge, alors vous devez être vraiment confiant. Et la confiance engendre la confiance. Vous avez du succès.

Si vous parlez de cette manière de vos concurrents, la personne en face de vous sait qu’elle n’aura jamais à se soucier de ce que vous direz dans son dos.

IV. LA LOI DE L’AUTHENTICITÉ
Le cadeau le plus précieux que vous ayez à offrir est vous-même.
20. Soyez réel.

On vous a peut-être appris que pour réussir dans les ventes, vous devez “sortir de votre zone de confort”. Revoyons cette idée. Si vous en arrivez à un stade où vous êtes mal à l’aise, il y a de bonnes chances que vous finissiez par rendre l’autre personne mal à l’aise aussi.

Plutôt que d’essayer de quitter votre zone de confort, peut-être pouvez-vous simplement la faire grandir, la rendre assez grande pour inclure l’autre personne. Au lieu de sortir de ce que vous êtes, entrez dans ce que vous êtes vraiment.

21. Présent

Aujourd’hui, l’information est disponible gratuitement. Donner de l’information aux gens ne leur donne pas de valeur, cela leur vole tout simplement leur temps. Pour cette raison, la présentation ne consiste plus à donner de l’information. Il s’agit de donner du sens.

Lorsqu’un grand présentateur fait face à son auditoire, voici le genre de questions qu’il se pose: Qu’est-ce que ces gens veulent le plus? Qui sont-ils ? Que cherchent-ils ? Pourquoi sont-ils ici ? Et quelle est la chose la plus précieuse que je pourrais leur transmettre ?

Détendez-vous. Vous ne serez pas évalué sur les qualités de votre élocution. Ce sur quoi vous serez évalué avant tout est la qualité de votre interaction.

22. Sous-promettez

Les grands vendeurs n’essaient jamais de convaincre personne. Il y a une expression merveilleuse dans les ventes : il vaut mieux sous-promettre et sur-délivrer que de faire le contraire.

23. Écouter

Le vrai secret des grands communicateurs, ce n’est pas leur discours mais leur empathie. Il n’y a qu’un seul moyen sûr de comprendre clairement les autres : l’écoute.

Dans notre monde agité et overbooké, l’écoute authentique est rare. Les grands vendeurs écoutent parce qu’ils s’intéressent à l’autre ; ils sont curieux. Ils veulent connaître la personne. Ils écoutent pour apprendre.

24. Objections

Le traitement de ce que la plupart des gens appellent des “objections” est souvent le point du processus au cours duquel la vente se produit réellement.

L’approche du Go-Giver face à l’objection d’une autre personne est l’empathie : au lieu de rentrer dans un débat, étudiez l’objection de la personne avec elle.

Cela ne signifie pas que vous êtes nécessairement d’accord avec l’objection elle-même. Dire “Je comprends ce que vous dites” n’est pas la même chose que de dire : “Vous avez raison, ce produit coûte cher!

Dites “C’est une excellente question” ou “C’est un bon point” et joignez-vous à eux pour examiner la question qu’ils ont soulevée.

25. Conclure

Vous arrivez à un moment où vous avez parlé assez longtemps de votre MacGuffin et il est peut-être temps de prendre une décision d’achat. Il y aura ces rares moments où l’autre personne dira tout de suite : “D’accord, écoutez, je veux votre MacGuffin maintenant – qu’est-ce qui vous convient le mieux, un chèque, la carte bleue ? ” Mais la plupart du temps, il faudra que vous posiez la question.

Posez la question le plus simplement : Jack, êtes-vous à un point où vous aimeriez aller de l’avant et acheter ? Jack, voulez-vous acheter un de ces MacGuffins ?

26. Silence

La façon la plus courante pour les vendeurs inexpérimentés de se tirer une balle dans le pied est de trop en dire lorsqu’ils parlent de leur produit ou service. Pourquoi en disent-ils trop ? Parce qu’ils ne se font pas encore vraiment confiance.

Il ne faut pas beaucoup de mots pour faire valoir un point fort. Dites moins ; communiquez plus.

Souvent le moment le plus puissant au cours d’une conversation n’est pas quand vous parlez, mais quand vous faites une pause et faites de la place pour l’autre personne. Les silences dans une conversation ont une merveilleuse façon de faire remonter des pensées plus profondes à la surface.

V. LA LOI DE LA RÉCEPTIVITÉ
Pour donner efficacement vous devez être prêt à recevoir en retour.
27. Rester ouvert

De nombreux lecteurs nous ont dit que la Loi de la Réceptivité était la plus difficile des cinq Lois pour eux à accepter et à mettre en pratique personnellement. C’est important à noter, car même si les quatre premières lois ne traitent pas de la vente elle-même (elles concernent toutes le don), la cinquième porte sur la vente. C’est la partie où vous recevez réellement.

“Si tu ne te laisses pas recevoir, tu refuses les dons des autres et tu bloques le flux.”

Pour réussir véritablement, nous devons accepter de recevoir.

28. Inattendue

Lorsque vous vivez généreusement et que vous vous concentrez sur la création de valeur pour les autres, une grande valeur viendra à vous, soudainement et de façon inattendue – et en des montants bien supérieurs à tout ce que l’on vous “doit”.

Vous ne pouvez pas savoir d’où viendront ces dons simplement parce que vous ne pouvez pas savoir exactement où votre influence se propagera.

29. Crise

Ces superbes cadeaux qui viennent à vous à partir d’endroits inattendus arrivent rarement soigneusement emballés. Souvent, ils se présentent sous la forme d’une crise.

La personne qui pose les questions les plus épineuses et exprime les objections les plus difficiles s’avère être l’un de vos clients les plus fidèles. Celui qui ne répond pas à vos courriels et n’achète jamais votre produit vous donne une référence qui devient le client d’une vie. La mise à pied qui entraîne la suppression de votre emploi vous dirige vers un nouveau poste qui s’avère beaucoup plus satisfaisant et lucratif.

C’est pourquoi nous ratons souvent nos plus grandes opportunités : nous faisons la sourde oreille aux chuchotements de notre intuition. Il est important d’avoir un plan, mais il faut rester ouvert aux opportunités qui apparaitront le long du chemin.

C’est peut-être là l’aspect le plus difficile de la réceptivité : c’est de s’autoriser à être vulnérable et flexible.

30. Confiance

Vivre en confiance signifie qu’après avoir élaboré votre plan, vous le mettez pleinement en pratique, en l’investissant avec excellence, constance, attention, empathie et appréciation. La vente, comme nous l’avons mentionné plus tôt, est un peu comme l’agriculture : on prépare le sol avec soin, on choisit et on plante les bonnes graines, on est reste constant avec l’arrosage, le désherbage et la culture – et la nature fait le reste. Mais il faut planter et cultiver. Créer de la valeur, toucher la vie des gens, bâtir des réseaux, être réel, rester ouvert.

Planter, avoir confiance,  et récolter.

Conclusion

Le discours du livre “Go-Givers Sell More” pourra paraitre naïf à certains. Est-ce que vraiment les Go-Givers vendent plus? Personnellement je le pense. Et surtout ils vendent mieux.

Je ne suis pas un vendeur dans l’âme et ce livre m’a réconcilié avec le processus de vente. Il est possible de vendre sans voir en chaque personne que nous rencontrons un client potentiel.

J’aime l’idée de me concentrer sur la valeur que je peux apporter aux autres et avoir cette conviction qu’un jour cette valeur revient vers nous sans forcément qu’on s’y attende.

C’est comme ça que j’envisage maintenant tout processus commercial. En fait, j’en enlève tous les aspects commerciaux et je les remplace par la valeur sans rien attendre en retour.

Et vous? Avez-vous lu ce livre? Qu’en avez-vous pensé? Mettez-vous ses principes en action au quotidien? Quelle différence ont fait les principes du go-givers sur vos ventes?

N’hésitez pas partager votre expérience en laissant un commentaire ci-dessous!

D’ici là bonne création de valeur et bonnes ventes!

 

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Reader Magnets : chronique du livre de Nick Stephenson

Comment publier un livre ou plusieurs, et attirer de nouveaux lecteurs quand on est auteur auto-édité ? Paradoxalement, c’est une question que beaucoup d’auteurs se posent, mais souvent ils négligent ou ne voient pas d’un très bon oeil les aspects promotionnels. Le sujet du marketing de livre est très développé dans les pays anglo-saxons, où les auteurs auto-édités ont recours à de nombreuses stratégies et techniques encore peu connues en France. Voire taboues comme le livre gratuit ! Même si toutes les techniques ne sont pas adaptables, il est toujours intéressant de les connaître pour les utiliser ou s’en inspirer. La méthode de Nick Stephenson est diablement efficace : et si elle vous permettait de franchir un nouveau cap dans votre carrière d’auteur ?

Titre original – Reader Magnets: Build Your Author Platform and Sell more Books on Kindle (Book Marketing for Authors 1) (English Edition), De Nick Stephenson

Introduction

En tant qu’auteur auto-publié, vous devez établir une connexion directe avec vos lecteurs. C’est ce qui se produit lorsqu’un lecteur décide de vous faire confiance en vous confiant son adresse e-mail.

Vous devez donner aux lecteurs quelque chose de valeur et une raison irrésistible de vous donner cette adresse e-mail.

1-   Où trouver les lecteurs et comment les conserver ?

La méthode la plus efficace pour communiquer avec vos lecteurs est toujours le courrier électronique. Voici les trois raisons principales :

Le taux de clics moyen d’une publicité payante sur Facebook est d’environ 2,5%. Mais le taux de clics moyen des email est de 15% – 20%, voire bien plus. Au minimum dix fois plus efficace, et gratuit…
Vous possédez votre liste de diffusion. Personne ne peut vous l’enlever ou changer les règles.
Vous pouvez écrire ce que vous voulez dans vos emails, promouvoir le produit que vous voulez, parler des sujets de votre choix.

Une fois que vous avez réussi à en constituer une, votre liste d’emails pourra vous aider à lancer vos nouveaux livres ou vos promotions plus facilement.

Pour constituer cette liste de diffusion, vous avez besoin de 3 choses :

Au moins 2 livres dont vous possédez les droits – dans n’importe quel genre,
Un site web,
Un fournisseur de services de messagerie – comme Mailchimp

Etape 1 – Préparez vos livres

Pour que cela fonctionne, vous aurez besoin d’au moins deux livres.

Ces livres devraient être écrits sous le même nom de plume, et il serait préférable qu’ils soient dans la même série ou le même genre.

Nous allons rendre votre premier livre gratuit sur Amazon, Kobo, iTunes et les autres plateformes. Pourquoi ? Les livres gratuits sont téléchargés en moyenne jusqu’à 100 fois plus que les best-sellers à 0,99 € (chiffres de l’auteur à vérifier pour votre cas personnel)

Le but est de rediriger les personnes qui téléchargent votre livre gratuit sur VOTRE site Web. Là, vous pouvez capturer leur adresse e-mail.

Nous allons appeler le Livre 1 votre Livre Entonnoir – Funnel Book. Vous pouvez rendre ce livre gratuit en le téléchargeant sur Nook, iTunes et Kobo via Draft2Digital.

Pour que tout ce processus fonctionne, vous devez donner à vos abonnés potentiels une RAISON de venir sur votre site.  C’est là que le Livre 2 entre en jeu.

Nous allons proposer le Livre 2 en vente sur Amazon (et les autres sites). Mais nous allons aussi offrir GRATUITEMENT le Livre 2 pour tous ceux qui s’inscrivent à votre liste de diffusion. Ce livre est votre Livre Aimant – Magnet Book.

Etape 2 – Diriger le trafic

Vous devez configurer une page d’atterrissage, ou landing page, sur votre site. Il ne doit y avoir aucun lien, à l’exception du bouton d’inscription. Pour augmenter votre taux de conversion, prévoyez l’inscription en 2 étapes :

D’abord une page de présentation avec un bouton d’inscription,
Puis un formulaire d’inscription où vous demandez l’email de vos lecteurs

Voici l’exemple qu’utilise l’auteur pour plus de détails : http://www.leopoldblake.com/landing-long/

C’est vers cette page d’inscription que doivent rediriger tous vos livres, en particulier celui qui est gratuit.

Vous devriez aussi mentionner ce livre gratuit dans la description de votre livre sous Amazon. Mais attention, sans inclure le lien car les urls y sont interdites.

Etape 3 – Convertir vos visiteurs

C’est là qu’intervient Mailchimp (ou tout autre répondeur automatique de votre choix).

Vous devez configurer une liste et un formulaire d’inscription pour envoyer à vos nouveaux abonnés un email contenant le lien de téléchargement de leur livre gratuit.

L’idéal est de créer une page de téléchargement. Il vous suffit de vous connecter à votre blog et de créer une nouvelle page avec un texte de remerciements et un lien vers le livre. Et pour héberger votre livre, vous pouvez utiliser par exemple Google Drive qui est gratuit.

Voir l’exemple de Nick ici : http://noorosha.com/paydown-download-page-2/

Nous avons donc vu comment attirer des lecteurs et obtenir leurs coordonnées.  Mais ce n’est que la moitié du travail.

2-   Une séquence d’emails qui apportent de la valeur

Personne n’aime les spams. Vos nouveaux abonnés vous ont fait confiance en vous donnant leur email. La règle numéro un est de ne pas abuser de cette confiance.

Construisez une relation avec eux et mettez-vous à la place de vos abonnés. Donnez-leur le temps de lire le livre, puis commencez à leur envoyer des emails. Laissez une semaine ou deux avant d’envoyer le premier mail et envoyez 2 ou 3 courriels par mois.

Vous pouvez tout à fait utiliser votre liste pour vendre vos livres. Mais vendre ou demander des commentaires ne devrait pas être votre priorité numéro un.

La séquence email de Nick

Nick Stephenson fournit l’exemple de sa séquence d’emailings. Il y a effectivement des mails destinés à vendre ou demander quelque chose à son audience, mais ils sont minoritaires :

email 1 – envoi du livre gratuit,
email 2 – envoi d’un deuxième livre gratuit de sa collection le lendemain
email 3 – jeu concours pour gagner un lot de 50 à 100 €
email 4 – recommandation d’un autre auteur dans un genre similaire et dont le livre est en promotion à 0,99 € ou gratuit
email 5 – Nick partage le concours organisé par un autre auteur
email 6 – Nick informe ses abonnés d’une promo en cours sur un de ses livres. Si possible en offrant à nouveau un cadeau ou un bonus
email 7 – email de remerciements à tous ceux qui ont téléchargé le livre en promotion
email 8 – sondage pour savoir si les abonnés aiment recevoir ces emails, ce qui peut être amélioré, leurs suggestions
email 9 – partage des résultats du sondage
email 10 – annonce du lancement de son prochain livre dans une semaine et de cadeaux pour ceux qui téléchargeront le livre le jour du lancement
email 11- rappel du lancement du livre et des cadeaux à gagner je jour J

Le fait de dépenser quelques dizaine d’euros en cadeaux incite vraiment les gens à acheter selon Nick. Il dépense 50 € pour un prix et envoie le lien vers le tirage au sort aux lecteurs qui lui envoient le premier mot du chapitre 8 par exemple.

Ses ventes ont doublé depuis qu’il a recours aux tirages au sort et aux cadeaux.

D’autres avantages

Vendre plus de livres n’est pas le seul avantage d’établir une relation avec vos lecteurs par email. Vous pouvez aussi :

Obtenir des commentaires
Créer une équipe de lancement : abonnés qui reçoivent les nouveaux livres avant leur sortie. Cela permet de s’assurer d’avoir un maximum de commentaires dès le premier jour d’un lancement.
Avoir des Bêta-lecteurs qui donnent leur avis sur le livre avant la publication.

Réseaux sociaux

Les réseaux sociaux ont leur place dans le marketing et la promotion de vos livres.

Le conseil de Nick est de créer d’abord votre liste de diffusion, puis ensuite, de demander à vos abonnés de vous rejoindre sur vos profils sociaux.

Utilisez un Livre Aimant – Reader Magnet pour attirer de nouveaux lecteurs grâce à un contenu irrésistible. Puis prouvez-leur qu’ils ont pris la bonne décision : créez de la valeur, construisez votre marque. Et vendez plus de livres.

Les Readers Magnets ne sont qu’UNE méthode que vous pouvez utiliser pour augmenter votre visibilité et votre audience en tant qu’auteur auto-édité.

Il y en a beaucoup d’autres, souvent des méthodes marketing éprouvées qui peuvent tout à fait s’appliquer au monde des livres numériques.

Il ne s’agit pas de « trucs » ou « d’arnaque » : seulement un contenu de qualité dont vous assurez la promotion pour qu’il soit lu.

Conclusion

Cette chronique ne donne qu’un aperçu très synthétique des stratégies utilisées par Nick Stephenson. Pour plus de détails, je vous recommande la lecture du livre qui vous permettra d’appliquer les principes pas à pas. Vous aurez toutes les cartes en mains pour appliquer les mêmes stratégies. Et il est GRATUIT…

Vous pouvez le trouver ici : https://www.amazon.fr/Reader-Magnets-Platform-Marketing-Authors-ebook/dp/B00PCKIJ4C

Je sais que le modèle du livre gratuit divise. Ou plutôt qu’il fait l’unanimité contre lui. Pour ma part, j’ai décidé depuis quelques temps d’en faire un de mes outils de marketing de livre. C’est une stratégie à long-terme et qui demande du travail. Mais je ne vois pas de raison particulière que ce modèle qui fonctionne très bien pour les auteurs anglo-saxons, ne puisse pas fonctionner pour un auteur francophone.

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelles techniques ou stratégies marketing utilisez-vous ou envisagez-vous d’utilisez pour publier votre prochain livre ? Que pensez-vous du modèle gratuit ? Avez-vous déjà essayé et pour quels résultats ?

N’hésitez-pas à partager vos interrogations, vos questions et votre retour d’expérience d’auteur auto-édité dans les commentaires.

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