Os Primeiros 90 Dias: Estratégias de sucesso para novos líderes (Portuguese Edition)

by Michael D. Watkins

as transições são períodos críticos nos quais pequenas diferenças em cada ação podem ter impactos desproporcionais sobre os resultados. Os líderes, qualquer que seja o seu nível, são mais vulneráveis em seus primeiros meses em uma nova posição por não terem, até então, conhecimento detalhado dos desafios que irão enfrentar e de tudo aquilo que será necessário para conseguir o sucesso; da mesma forma, a essa altura ainda não terão desenvolvido uma rede de relacionamentos capaz de dar-lhes o necessário suporte. Qualquer fracasso na criação do impulso durante os primeiros meses é uma potencial garantia de que o resto do período nesse cargo será uma constante batalha ladeira acima. Construir credibilidade e garantir alguns ganhos iniciais são os fatores capazes de estabelecer os fundamentos para o sucesso no longo prazo.

Right from the Start

Right from the Start tinha como público-alvo principalmente os executivos de alto nível.

queria abordar alguns tópicos importantes com maior profundidade, entre eles o de trabalhar com um novo superior, a formação das equipes, o alinhamento da estratégia da organização, a estrutura, os sistemas e as qualificações.

É muito importante, por exemplo, saber se você está comandando uma organização em fase de lançamento, assumindo a liderança de uma empresa em mudança completa de rumo ou herdando uma unidade de excelente desempenho.

projetando programas de aceleração de transição para grandes empresas, e desenvolvendo uma ferramenta online de suporte de desempenho para novos líderes. Este livro é o resultado de todo esse trabalho.

diagnosticar e alinhar a estratégia, a estrutura, os sistemas e as qualificações de sua nova organização.

a meta principal consiste em chegar o mais rapidamente possível ao ponto de equilíbrio, a partir do qual se passa a agregar valor líquido à organização (ver a seguir). Cada minuto economizado pela sistematização da agilidade agregada a essa transição é um minuto a mais na valorização do empreendimento.

os novos líderes são consumidores líquidos de valor no começo de suas carreiras em qualquer organização; do ponto de equilíbrio em diante, passam a ser (ou pelo menos é isto que deles se espera) contribuintes líquidos de valor.

210 CEOs e presidentes de empresas quanto à sua melhor expectativa do tempo necessário para que um gestor de nível intermediário atinja o ponto de equilíbrio situou a resposta média em 6,2 meses.1 O objetivo básico da aceleração da transição, portanto, é ajudar os novos líderes a chegar ao ponto de equilíbrio no menor prazo possível. Qual seria, por exemplo, o valor para uma empresa se todos os seus líderes em fase de transição conseguissem atingir o ponto de equilíbrio um mês antes do esperado?

A primeira proposição estabelece que as causas mais enraizadas da transição malsucedida residem na interação viciada entre a situação, com suas oportunidades e armadilhas, e o indivíduo, com suas qualidades e pontos fracos. O fracasso jamais deriva exclusivamente das falhas do novo líder. De fato, todos os líderes malsucedidos que analisei haviam, anteriormente, alcançado brilhante sucesso. O fracasso também não é produto de uma situação insustentável em que sequer alguma espécie rara de superlíder teria condições de salvar. As situações de negócios à espreita de líderes que perdem o rumo não são necessariamente mais difíceis do que aquelas em que outros líderes registram sucessos dignos de nota. Fracassos em transições ocorrem quando novos líderes confundem as demandas básicas da situação e/ou não contam com a capacidade e a flexibilidade indispensáveis para a ela se adaptar.

A segunda proposição indica que existem métodos sistematizadores que os líderes podem utilizar para reduzir as perspectivas de fracasso e, ao mesmo tempo, atingir mais rapidamente o ponto de equilíbrio.

terceira proposição sustenta que a meta dominante em uma transição é a de construir uma força cinética mediante a criação de ciclos virtuosos que estabelecem a credibilidade, evitando cair nos ciclos viciosos que abalam a credibilidade. Liderança é capacidade de mobilização. O novo líder é, no fim das contas, uma única pessoa. E, para obter sucesso, precisará mobilizar a energia de muitas outras em sua organização. Sua visão, sua capacidade, seu impulso, podem servir como uma semente que irá crescer exponencialmente, dando origem a novos e mais produtivos padrões de comportamento. Demasiadas vezes, no entanto, o novo líder age mais como se fosse um vírus: suas primeiras ações alienam potenciais aliados, minam sua credibilidade e estimulam reações defensivas. À medida que um ciclo vicioso vai tomando forma, o sistema imunológico da organização é ativado e o novo líder fica sob o ataque de bandos de células assassinas, é encapsulado e, por fim, expelido.

A quarta proposição aponta que as transições são uma encruzilhada para o desenvolvimento de lideranças e deveriam ser gerenciadas de acordo com essa importância. Exatamente pelo fato de fortalecerem capacidades de diagnóstico, de crescimento de demanda e de adaptação e, ainda, por testarem a resistência pessoal, as transições são uma experiência de desenvolvimento indispensável para os líderes de alto potencial em todas as empresas.

pesquisa realizada como parte do estudo “War for Talent” (Guerra pelos Talentos) da consultoria McKinsey pediu a uma amostragem de 200 executivos experientes que identificasse suas cinco experiências mais importantes em matéria de desenvolvimento.4 As mais citadas incluíram transições para novas funções de grande importância: • Assumir um novo cargo com maior abrangência. • Modificar a orientação de uma empresa. • Desenvolver uma...

A quinta e última proposição diz que a adoção de uma estrutura padronizada para a aceleração de transições é algo que pode render altos dividendos a qualquer organização. Todos os anos, mais de meio milhão de gestores assume novas posições somente nas empresas integrantes da relação das 500 maiores da revista Fortune.5 Dada a frequência com que novos cargos são assumidos, e por conta do impacto de cada transição sobre outros integrantes da organização, é de grande ajuda quando todos – superiores, colaboradores imediatos e colegas – falam a mesma “linguagem da transição”.

entre 40% e 50% dos executivos de alto escalão contratados fora das empresas não conseguem concretizar os resultados pretendidos.8 As estimativas dos custos diretos e indiretos,

De que maneira as definições de sucesso e os imperativos para a realização de transições eficazes diferem nesses casos? • Promoção a uma função mais graduada em marketing versus transferir-se do marketing para o cargo de gerente geral de uma unidade de negócios. • Transferir-se para uma nova posição na empresa em que se trabalha versus transferir-se para outra companhia. • Transferir-se da posição de membro da equipe para a gerência de linha de produção versus transferir-se da linha de produção para a equipe. • Assumir o comando de um grupo que enfrenta sérias dificuldades versus assumir o comando de um grupo de reconhecido e autêntico sucesso. O ponto? Os desafios da transição acelerada variam de acordo com os fatores situacionais. Tem importância decisiva saber se o interessado está realizando uma fundamental “transição” de carreira em termos de nível na organização, se é da própria empresa ou um recém-chegado, se conta com autoridade formal e se está assumindo o controle de um grupo bem-sucedido ou de outro cheio de problemas.11 Por tudo isso, é fundamental que se ajuste a estratégia de ação à situação a ser enfrentada. O conselho prático precisa adaptar-se à situação, ao nível do novo líder, à sua experiência com a organização e às condições do empreendimento.

O instrumento de diagnóstico, chamado de modelo STARS (do acrônimo em inglês para lançamentos, mudança de posição, realinhamento ou sucesso continuado), será desenvolvido com detalhes no Capítulo 3.

Sempre é possível fazer muita coisa para compensar as próprias vulnerabilidades. Três ferramentas básicas em tal sentido são: disciplina própria, formação de equipes e assessoria e aconselhamento.

Quais foram os fatores principais do sucesso atingido até aqui em sua carreira profissional? Será possível ter sucesso na nova função confiando exclusivamente neles? Em caso negativo, quais as qualificações a serem desenvolvidas com maior premência? 2. Existem fatores da nova função fundamentais para o sucesso mas que, ainda assim, seria melhor não focalizar? Por quê? Como compensar esses pontos cegos? 3. O que será preciso fazer para garantir aquele indispensável salto mental em direção à nova posição? A quem seria mais adequado e prático pedir conselho e assessoramento nessa matéria? Existem outras atividades capazes de ajudar a concretizar a mudança?

As fontes mais valiosas de informação externa serão provavelmente as seguintes: • Clientes Qual a opinião dos clientes sobre a organização? De que maneira os melhores clientes avaliam seus produtos ou serviços? Qual a qualidade do serviço a eles prestado? Que comparação eles fazem entre a organização e seus concorrentes? • Distribuidores A partir dos distribuidores, pode-se aprender quase tudo sobre a logística da movimentação dos produtos, os serviços aos clientes e as práticas e promoções da concorrência. É igualmente viável discernir, em uma sondagem junto a eles, as capacidades dos próprios distribuidores. • Fornecedores Os fornecedores têm condições de apresentar uma boa perspectiva da organização a partir do desempenho desta como cliente deles. É também possível aprender bastante com eles sobre pontos fortes e debilidades existentes no gerenciamento de operações internas e sistemas. • Analistas externos Os analistas proporcionam uma avaliação razoavelmente objetiva da estratégia e das condições da organização, e também dos concorrentes. Além disso, contam com uma ampla visão das demandas do mercado e da saúde econômica da indústria.

São fontes indispensáveis de informação interna as seguintes: • P&D e operadores de linha de frente São as pessoas que desenvolvem e fabricam os produtos ou entregam os serviços da empresa. O pessoal da linha de frente tem condições de colocar o líder a par dos processos básicos da organização e do estado de suas relações com públicos externos fundamentais. Esse mesmo pessoal consegue ainda proporcionar informações sobre as maneiras pelas quais o restante da organização pode dar suporte ou minar a implementação dos projetos. • Vendas e compras Essas pessoas, juntamente com representantes dos serviços aos clientes e pessoal de compras, interagem diretamente com os clientes, distribuidores e fornecedores. E quase sempre dispõem de informações atualizadas sobre tendências e mudanças iminentes no mercado. • Funcionários O novo líder deve conversar com superiores ou indivíduos de destaque das áreas funcionais de finanças, jurídico e recursos humanos. Essas pessoas têm perspectivas especializadas, e por isso ainda mais úteis, sobre o funcionamento interno da organização. • Integradores São as pessoas que coordenam ou encaminham a interação interfuncional: gerentes de projetos, gerentes de fábricas e gerentes de produtos. É possível aprender com eles como funcionam as ligações no âmbito da organização, e como as funções se completam. Essas são as pessoas indicadas para ajudar o líder a descobrir as verdadeiras hierarquias políticas e a identificar os pontos de conflitos internos....

Uma modalidade adequada para tanto é a manutenção de um “roteiro” uniforme em todos os encontros. Seu formato pode consistir em breves palavras de apresentação do líder e dos seus métodos de ação, seguidas por perguntas relacionadas ao interlocutor (currículo, família e interesses), e, depois, por um conjunto padronizado de perguntas relativas ao negócio.

Quais os principais desafios que a organização espera (ou irá com certeza) enfrentar no futuro próximo? 2. Por quê? 3. Quais são as oportunidades mais promissoras de expansão ainda inexploradas? 4. O que precisará acontecer para que a organização passe a explorar o potencial dessas oportunidades? 5. Se você fosse o líder, em que pontos concentraria sua atuação?

Quando tiver conseguido compactar essas primeiras discussões em um conjunto de observações, perguntas e insights, terá chegado o momento de o líder promover uma reunião em grupo com seus colaboradores imediatos, oportunidade em que apresentará suas próprias perguntas e impressões, submetendo-as a debate. Assim agindo, o líder terá um melhor retorno quanto ao entendimento tanto do conteúdo quanto da dinâmica da equipe, e dará ao mesmo tempo uma demonstração concreta da rapidez com que começou a identificar as questões mais importantes ali em jogo.

(ver “Processo de Assimilação do Novo Líder”).

Processos de assimilação do novo líder Um bom exemplo de método estruturado de aprendizado é o Processo de Assimilação do Novo Líder (New Leader Assimilation Process) desenvolvido originalmente pela General Electric. Nesse processo, cada vez que um gestor assume uma nova função de destaque, ganha a assessoria de um facilitador de transição. O facilitador faz a primeira reunião com o novo líder para esboçar o processo. A seguir, ocorre uma reunião com os assessores diretos do novo líder, em que eles são solicitados a responder perguntas como: O que você mais gostaria de saber sobre o novo líder? O que você gostaria que ele soubesse a seu respeito? E sobre a situação da empresa? Os resultados principais são então transmitidos, sem individualização das respostas, ao novo líder. O processo culmina com uma reunião já adequadamente encaminhada entre o novo líder e seus assessores diretos.

Modelo do plano de aprendizado Antes do ingresso • Ler todo o material disponível sobre a estratégia, a estrutura, o desempenho e os funcionários da organização. • Procurar avaliações externas do desempenho da organização. Assim é possível saber de que maneira pessoas de reconhecido saber e opiniões equilibradas avaliam a organização. Em se tratando de gestores de baixo escalão, é aconselhável conversar com pessoas que negociam com seu novo grupo, como fornecedores ou clientes. • Procurar observadores externos que tenham bom conhecimento da organização, entre os quais ex-funcionários, aposentados recentemente e empresários que tenham tido relações profissionais com a empresa. Fazer a tais pessoas perguntas muito francas sobre a história, as políticas e a cultura da empresa. Conversar, se possível, com seu antecessor na função. • Conversar com o novo diretor. • À medida que começar a conhecer a organização, registrar suas primeiras impressões e algumas hipóteses. • Compilar um conjunto inicial de perguntas capaz de orientar o estudo estruturado a ser feito logo que começar a nova missão.

Logo após o ingresso • Revisar planos operacionais detalhados, dados sobre desempenho e informações sobre o pessoal. • Promover reuniões individuais com os colaboradores imediatos e apresentar-lhes as perguntas elaboradas a partir do aprendizado até então completado. Nessas reuniões será possível aprender sobre perspectivas convergentes e divergentes e sobre aspectos pessoais de cada colaborador. • Avaliar o andamento do processo em interfaces internas fundamentais. Ouvir de que maneira vendedores, agentes de compras, representantes de serviços aos clientes e outros interpretam as relações da organização com o público externo. Será igualmente possível tomar conhecimento de problemas entendidos nesse nível e cuja existência outros setores não conseguem perceber. • Testar alinhamentos estratégicos do topo à base da pirâmide organizacional. Perguntar a integrantes do topo o que entendem como visão e estratégia da empresa. Verificar então até que profundidade da hierarquia esses entendimentos são válidos. Com isso se estará aprendendo qual foi o desempenho do líder anterior na tarefa de imbuir o conjunto da organização dessa visão e estratégia. • Testar a consciência dos desafios e oportunidades existentes a partir dos níveis inferiores da pirâmide organizacional. Começar perguntando às pessoas mais simples de que maneira entendem os desafios e oportunidades da empresa. Avançar a partir daí. Com isso será possível avaliar até que ponto os integrantes da cúpula organizacional t...

No fim do primeiro mês • Reunir sua equipe e transmitir-lhe as constatações preliminares. Com isso será possível deduzir confirmações e desafios de suas avaliações, e também aprender mais a respeito do grupo e de suas dinâmicas. • Analisar interfaces fundamentais de fora para dentro. Assim será possível aprender de que maneira o público externo (fornecedores, clientes, distribuidores, entre outros) avalia a organização e seus pontos fortes e fracos. • Analisar alguns processos fundamentais. Promover reuniões entre os grupos responsáveis por mapear e avaliar os processos escolhidos. Assim se aprenderá mais sobre produtividade, qualidade e confiabilidade. • Fazer reuniões com os principais integradores. Assim será possível aprender como tudo funciona nas interfaces entre áreas funcionais internas da companhia. Que problemas percebem e que não são reconhecidos por outros? Buscar os historiadores natos. Eles podem proporcionar conhecimentos básicos e/ou fundamentais sobre a história, a cultura e as políticas da organização, e são também potenciais aliados e lobistas. • Atualizar as perguntas e hipóteses. • Marcar nova reunião com o diretor a fim de discutir todas essas observações.

Não é possível pretender mudar a cultura de trabalho de uma organização quando não se consegue entender essa cultura. Uma estrutura bastante útil para analisar a cultura de trabalho de uma organização é a que a aborda a partir de três níveis básicos: símbolos, normas e suposições.1 • Símbolos são as marcas, entre as quais logotipos e estilos de trajar; eles distinguem uma cultura das demais e promovem solidariedade. A organização que se vai liderar tem símbolos destacáveis que possibilitem aos seus integrantes, e aos das unidades de apoio, o reconhecimento mútuo? • Normas são regras sociais compartilhadas que orientam o “comportamento adequado”. Quais são as formas de agir incentivadas ou recompensadas em determinada unidade? O que é capaz de atrair desprezo ou desaprovação? • Suposições são as crenças muitas vezes inarticuladas que permeiam e sustentam sistemas sociais. Essas crenças são o ar que todos respiram. Que verdades todos supõem como indiscutíveis? A fim de entender uma cultura, é preciso analisar mais a fundo a superfície dos símbolos e normas e chegar às suposições que os sustentam. Para tanto, é preciso observar cuidadosamente a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras. Por exemplo, determinadas pessoas parecem mais preocupadas com realização ou compensação pessoais, ou estão mais atentas às realizações em grupo? Esse grupo parece mais informal, ou mais formal? Mais agressivo e decidido, ou mais acomodado?

A abordagem direta do planejar-e-implementar para mudar funciona melhor quando o novo líder tem certeza de contar com os seguintes fundamentos de suporte perfeitamente em ordem: 1. Consciência Existe uma massa crítica de pessoas conscientizada da necessidade de mudar. 2. Diagnóstico O líder sabe o que precisa ser mudado, e por quê. 3. Visão O novo líder tem uma visão impulsionadora e uma estratégia sólida. 4. Plano O novo líder tem a qualificação indispensável para consolidar uma planificação detalhada. 5. Sustentação O novo líder conta com uma coligação interna suficientemente poderosa para dar sustentação à implementação das mudanças.

CONTROLE DA ACELERAÇÃO 1. Dentro da situação real da empresa, quais deveriam ser os prazos e a extensão de cada uma das ondas de mudanças pretendidas pelo novo líder? 2. A partir daquilo que você, novo líder, sabe atualmente, quais são os seus itens prioritários? Em função dessas prioridades, o que você precisará fazer durante seu tempo de transição a fim de estabelecer os fundamentos indispensáveis para sustentar essas prioridades? 3. Quais as mudanças em comportamento/atitude das pessoas que você gostaria de ver consolidadas na organização ao final de sua era? Descreva com todos os detalhes possíveis os tipos de comportamento/atitude que você incentivaria ou desencorajaria. 4. O que você pode começar a fazer durante a sua transição para mudar comportamentos na organização? 5. Como você planeja se conectar à nova organização? Quais são os seus públicos preferenciais, e quais as mensagens que gostaria de transmitir-lhes? Quais são as melhores fórmulas de comprometimento? 6. Quais são os pontos focais mais promissores para os seus primeiros esforços visando à melhoria do desempenho? Escolha um ponto focal e defina até onde ganhos iniciais nessa área serviriam como modelo para o comportamento que você pretende obter das pessoas à sua volta. 7. Em função das mudanças que pretende implantar, quais são as áreas em que haverá necessidade de estabelecer um processo de aprendizado coletivo?

Dan Ciampa e Michael Watkins, “Securing Early Wins”, Capítulo 2, em Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

Nada se ganha e, pelo contrário, muito se perde com as críticas às pessoas que lideraram a organização antes da chegada do novo líder.

Cinco Conversas Fundamentais

A relação de trabalho do novo líder com seu superior imediato terá de ser construída por meio de um diálogo continuado.

A conversa sobre o diagnóstico da situação Nesta oportunidade, o objetivo será buscar entender de que maneira o diretor imediato avalia a situação de negócio. É uma situação de mudança completa, de início/ lançamento, de realinhamento ou de sucesso continuado? Como a organização terá chegado ao ponto em que se encontra? Quais são os fatores – tanto os negativos quanto os promissores – que fazem dessa situação um desafio? Com quais recursos da organização o novo líder pode contar para crescer junto com ele? O novo líder pode ter uma visão que não seja exatamente a mesma do diretor, mas o essencial é que tenha plena consciência de como o superior hierárquico vê essa situação. 2. A conversa sobre as expectativas O tema dominante nesta conversação deve ser tentar entender e negociar as expectativas em torno da atuação do novo líder. O que o diretor precisa e espera que o novo líder concretize em curto e médio prazos? O que será considerado sucesso? De que maneira será avaliado o desempenho do novo líder? Quando? É possível que se chegue à conclusão de que as expectativas do diretor são irreais e que, por isso mesmo, faz-se necessário um trabalho bem feito no sentido de adaptá-las às possibilidades presentes. Além disso, como parte da campanha mais abrangente no sentido de garantir ganhos iniciais, como discutidos no Capítulo 4, é preciso jamais esquecer que é necessário prometer menos para conseguir realizar mais. 3. A conversa sobre o estilo Esta conversação precisa abranger ...

Alguns gestores têm certeza de seus objetivos, mas não conseguem expressá-los adequadamente; assim, às vezes o novo líder se arrisca a chegar ao destino certo pelo caminho errado. Por isso, precisa estar preparado para continuar perguntando até chegar a um entendimento pleno dos objetivos. Uma forma de se conseguir isso é fazer a mesma pergunta de diferentes formas, tomando assim consciência de todos os aspectos da questão. Outra é procurar ler nas entrelinhas e desenvolver boas hipóteses a respeito de possíveis novos rumos desenhados pelo gestor.

Há situações em que a melhor maneira de concretizar metas e objetivos é jogar de acordo com as regras existentes.

Em outras situações – especialmente em realinhamentos e mudanças completas – poderá ser necessário mudar ou até mesmo abandonar por completo antigas maneiras de realizar negócios.

O primeiro bloco de 30 dias deve ser dedicado a aprender e a consolidar a credibilidade pessoal.

Os principais resultados ao final dos primeiros 30 dias deverão consistir em um diagnóstico da situação, na identificação das prioridades máximas e na elaboração do planejamento dos próximos 30 dias, de preferência com o estabelecimento de metas sobre quando e como concretizar alguns ganhos iniciais.

No marco dos 60 dias, a reunião de revisão deve concentrar-se em analisar o progresso obtido na concretização dos objetivos estabelecidos para os 30 dias precedentes. Será igualmente necessário debater o que se pretende atingir nos dias subsequentes (ou seja, até o final do plano dos 90 dias). Dependendo da situação e do nível hierárquico do novo líder na organização, as metas por ele visadas a esta altura do plano poderão incluir a identificação dos recursos indispensáveis para viabilizar o estabelecimento de grandes iniciativas, o ajustamento das avaliações iniciais em matéria de estratégias e estruturas, e a apresentação das primeiras realizações de sua equipe de trabalho.