Emprender y liderar una startup: El duro camino has el éxito

by Ben Horowitz

Todavía en noviembre de 1995 Bill Gates escribió un libro titulado Camino al futuro, en el que predijo que la autopista de la información —una red que conecta todas las empresas y los consumidores en un mundo de comercio sin trabas— sería la sucesora lógica de internet y gobernaría el futuro. Gates más tarde rectificó y cambió la referencia de la autopista de la información a internet, a pesar de que esa no era su visión inicial.

Bill tenía unos sesenta años, con el pelo gris y una voz ronca, aunque con la energía de un veinteañero. Comenzó su carrera como entrenador de fútbol universitario y no entró en el mundo de los negocios hasta que tuvo cuarenta. A pesar del comienzo tardío, Bill finalmente se convirtió en el presidente y CEO de Intuit. Después de eso, se convirtió en una leyenda del sector tecnológico, mentorizando a grandes CEO como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, y Eric Schmidt de Google.

El plan de producción se había visto afectado con cientos de requerimientos de nuestros clientes. El equipo de gestión de producto tuvo una reacción alérgica a priorizar potencialmente aquellas buenas funcionalidades por encima de las funcionalidades que hipotéticamente pudieran vencer a BladeLogic. Decían: «¿Cómo podemos distanciarnos de los requisitos que sabemos que son verdaderos para perseguir algo que creemos que van a ayudar?» Resulta que eso es exactamente lo que la estrategia de producto debe conseguir: definir el producto adecuado es el trabajo del innovador, no el trabajo del cliente. La clientela sólo sabe lo que ella piensa que quiere basado en la experiencia con el producto actual. El innovador puede tener en cuenta todo lo que es posible, pero a menudo tiene que ir en contra de lo que el cliente conoce.

Nota para uno mismo: Es una buena idea preguntarse: «¿Qué es lo que no estoy haciendo?»

Si pudiéramos mejorar de alguna manera, ¿cómo lo podríamos hacer? ¿Cuál es el problema número uno en nuestra organización? ¿Por qué? ¿Qué es lo menos divertido de trabajar aquí? ¿Quién está realmente fastidiando a la empresa? ¿A quién admiras? Si estuvieras en mi lugar, ¿qué cambios harías? ¿Qué es lo que no te gusta del producto? ¿Cuál es la mayor oportunidad que nos estamos perdiendo? ¿Qué no estamos haciendo y deberíamos hacer? ¿Estás contento de trabajar aquí?

La mayoría de la gente define el liderazgo de la misma manera que el juez de la Corte Suprema de Justicia, Potter Stewart, cuando se hizo famoso por su definición de la pornografía: «Yo la reconozco en cuanto la veo».

El gran CEO de tiempos de guerra, Andy Grove, describe maravillosamente las fuerzas que pueden llevar a una empresa de tiempos de paz hacia tiempos de guerra en su libro Sólo los paranoides sobreviven.

¿Qué es lo más probable que hagan los competidores? ¿Qué es técnicamente posible y en qué plazo? ¿Cuáles son las verdaderas capacidades de la organización y cómo se pueden maximizar? ¿Cuánto riesgo financiero implica? ¿Cuáles serán los problemas, vista la actual arquitectura de producto? ¿Los empleados estarán animados o abatidos con esa promoción? Los grandes CEO construyen estrategias

¿El riesgo que tomó inicialmente era el correcto? ¿Podría haber escalado mal el producto en el corto-medio plazo? Si la respuesta es sí, entonces al margen de que se necesitasen tres o nueve meses, ese era el riesgo correcto a tomar y si se enfrentara a la misma situación otra vez, es probable que no tuvieras que cambiar ninguna de tus acciones. No deberías atormentarte por ello.