O lado difícil das situações difíceis: Como construir um negócio quando não existem respostas prontas (Portuguese Edition)

by Ben Horowitz

Foi aí que comecei a entender a importância de os fundadores dirigirem as próprias empresas.

Hoje, é fácil pensar que tanto a internet quanto o navegador são desenvolvimentos técnicos que aconteceriam de qualquer maneira, mas a verdade é que, sem o trabalho de Marc, é provável que vivêssemos num mundo muito diferente. Na época, a maioria das pessoas acreditava que somente cientistas e pesquisadores usariam a internet. Ela era considerada muito complexa, lenta e sem segurança para atender às necessidades do setor empresarial.

Marc: “Sabe qual é a melhor coisa de trabalhar numa startup?” Eu: “Não. O quê?” Marc: “Só sentimos duas emoções: euforia e terror. E a falta de sono intensifica as duas.”

Era uma quantia significativa para uma empresa na situação em que estávamos. Além disso, mal conhecíamos John e, tecnicamente, não lhe “devíamos” nada. O problema não era nosso. Estávamos lutando para sobreviver. Estávamos lutando para sobreviver, e ele também. Decidi pagar seu tratamento,

Porém, se há uma habilidade que distingue uma pessoa adulta de uma criança é a capacidade que o adulto tem de se concentrar e tomar a melhor decisão possível quando não existe nenhuma boa decisão a ser tomada.

Não maquiar a verdade é elemento-chave para a construção dessa confiança. No decorrer do tempo, a capacidade do diretor executivo de construir essa confiança pode representar a diferença entre as empresas que atuam com eficiência e aquelas inoperantes.

3. Uma boa cultura empresarial é como o antigo protocolo de roteamento RIP: as más notícias correm, as boas andam devagar

Ele respondeu que os processos de demissão coletiva inevitavelmente despedaçam a cultura empresarial. Depois de seus amigos serem demitidos, os funcionários que permanecem já não se sentem dispostos a fazer os sacrifícios necessários para construir a empresa.

Se você decidiu fazer uma demissão coletiva, o tempo entre a decisão e sua execução deve ser o mais curto possível.

Você está demitindo as pessoas porque a empresa não atingiu suas metas. Se o problema fosse de desempenho individual, tomaria outras medidas. Foi a empresa que fracassou em seu desempenho.

“Que ótimo que isto está acontecendo, pois poderemos melhorar o desempenho”, mas sim: “A empresa fracassou e, para poder seguir em frente, vamos ter de perder alguns funcionários excelentes.”

O aspecto mais importante de todo esse exercício é treinar a equipe de gestores.

Cada gerente deve demitir seus próprios subordinados.

1. Eles devem explicar em breves palavras o que aconteceu, declarando que o fracasso não foi pessoal, mas da empresa como um todo. 2. Devem deixar claro para o funcionário que a decisão de demiti-lo não é negociável. 3. Devem estar preparados para dar todos os detalhes dos benefícios e do apoio que a empresa pretende oferecer aos demitidos.

O alvo da mensagem são as pessoas que vão ficar.

tome cuidado para não tentar se desculpar demais.

Esteja presente e seja visível. Ponha-se à disposição. As pessoas querem vê-lo, querem saber se você se importa ou não.

Converse com as pessoas, ajude-as a levar seus objetos pessoais para o carro, deixe bem claro o quanto os esforços delas foram essenciais para você.

Se você precisa demitir seu diretor de marketing, não é porque ele é ruim; é porque você é ruim.

Em outras palavras, não se deve encarar a demissão de um executivo como um fracasso dele. O correto é encará-la como um fracasso do processo de entrevista/integração.

1.Exponha os motivos de maneira clara.

Diga “Tomei a decisão de” em vez de “Eu acho que”.

Quando o executivo souber da demissão, imediatamente deixará de se preocupar com a empresa e seus problemas e passará a pensar em si mesmo e em sua família. Esteja preparado para expor detalhes do pacote de demissões.

O melhor é deixá-lo decidir.

“Ben, você não pode deixar que ele permaneça no emprego, mas pode e deve deixar que ele conserve sua reputação.”

CUIDE DAS PESSOAS, DOS PRODUTOS E DOS LUCROS – NESTA ORDEM

O bom e o mau gerente de produto

dar à equipe uma tarefa que ela não pode de modo algum desempenhar é mutilar o exército.

a ambição sadia é aquela que visa ao sucesso da empresa, sendo o sucesso do próprio executivo uma consequência do alcançado pela empresa.

Crie processos rígidos para a gestão de questões potencialmente políticas e não se desvie deles.

Quando tomar sua decisão, execute imediatamente a reorganização.

Já vi executivos melhorarem seu desempenho e desenvolverem suas habilidades, mas nunca vi um executivo recuperar o apoio da organização depois de tê-lo perdido.

Quando o funcionário assume uma posição publicamente, é grande a pressão social para que ele se mostre coerente.

Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo, como poderíamos fazê-lo? Qual é o principal problema da nossa empresa? Por quê? Do que você não gosta no seu trabalho aqui? Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa? Quem você mais admira?

No meu lugar, que mudanças você implementaria na organização? Do que você não gosta no nosso produto? Que grande oportunidade estamos perdendo? O que deveríamos estar fazendo e não estamos? Você gosta de trabalhar aqui?

A primeira regra do design da organização é que nenhum deles é bom. Todo design otimiza a comunicação entre certas divisões da organização à custa de outras divisões.

habilidade mais difícil que aprendi como diretor executivo foi administrar meus próprios sentimentos e minha mente.

Se puséssemos num gráfico o desempenho dos diretores executivos em geral, a mediana do gráfico seria 22, num total de 100. Essa mediana representa um desafio psicológico para qualquer aluno acostumado a só tirar notas boas. O desafio é ainda maior porque ninguém nos diz que a mediana é 22.

Técnicas para acalmar os nervos

Sempre existem mil coisas que podem dar errado e fazer afundar o navio. Se você olhar demais para elas, vai enlouquecer e, provavelmente, afundar a empresa.

O objetivo primário da hierarquia organizacional na empresa é a eficiência na tomada de decisões.

O diretor executivo sabe o que fazer? 2. O diretor executivo é capaz de levar a empresa a fazer o que ele sabe que deve ser feito? 3. O diretor executivo alcançou os resultados desejados e definidos por um conjunto adequado de objetivos?

Responsabilidade pelo esforço Esta é a mais fácil. Para ser uma empresa de primeira linha, é preciso um esforço de primeira linha. Deve-se chamar a atenção de quem não faz esse esforço.

Responsabilidade pelas promessas

Responsabilidade pelos resultados

Ela é uma funcionária sênior? Se for a sua diretora de arquitetura, você terá de fazê-la elaborar previsões mais exatas em relação ao trabalho; caso contrário, comprometerá toda a organização. Se for menos graduada, este momento deve ser mais de ensino do que de repreensão.

Qual foi o grau de dificuldade do trabalho? Se foi um milagre você ter conseguido aumentar a escala daquele lixo, não grite com ela, mas agradeça. Se foi um projeto relativamente comum que apenas demorou demais, corrija o problema. 3. O risco original existia mesmo? Teria sido realmente impossível aumentar a escala do produto em curto ou médio prazo? Se a resposta for “sim”, pouco importa que a solução tenha demorado três ou nove meses. A funcionária correu o risco que deveria correr e, se você deparar de novo com a mesma situação, deve agir de maneira idêntica. Não se preocupe muito com isso.